汽车人才 引进需要开放稳定的机制

　　8月5日召开的第四届花都论坛把研讨重心落在汽车人才上，看上去好像和近期汽车业热点话题离得有点远，其实对高速发展的中国汽车业来说，人才恰恰是既重要又紧急的问题。

　　每个热点话题的背后都隐藏着人的因素：上南合作的难题之一就是如何整合双方的经营管理人才；南京菲亚特传出总经理韩同安将离职的传闻，而换帅过于频繁正是南京菲亚特动荡不安的直接原因；中国汽车在俄罗斯建厂集体受阻，更是和复合型出口人才匮乏息息相关。

　　事实上，和有着百余年历史的欧美汽车业相比，中国汽车业人才积累远远不够，企业普遍缺乏复合型创新人才、专业型高技能人才以及职业化经营管理人才，近年来汽车业超常规发展，使这个问题更加突出。

　　不少企业高管为此想尽办法，但令人不解的是，为什么提高薪水加上悉心劝导，很多员工却还是积极性不高，企业人才缺口还是很大？

　　其实，真正的原因在于没有抓住问题的根本。人才问题虽然错综复杂，但归根结底，还是机制的问题。如果企业不对人才机制进行深层次改革，那么采取再多的措施也只能收一时之效。

　　什么样的用人机制真正有效？那就是能广泛吸引人才并且长久留住人才的机制。综合国内外企业成功经验来看，一个开放式的、稳定的人才管理机制可以更有效地保证人才的选拔和任用。

　　何谓开放式人才管理机制？即是保持开放的心态，从企业发展的大局出发，以“世界资源为我所用”的理念广纳人才。

　　在这一点上，一些南方企业做得不错，这和沿海地区一向有开风气之先的传统有关，无论是任用外籍高管，还是吸纳海归人才，抑或是聘请退休老专家，员工认同度比较高，总体来说，用人机制比较灵活。

　　有些国有大企业要想推行这样的人才机制就很不容易，会遇到内外部的重重阻力。比如国内一家顶尖的汽车企业集团聘用一位外籍高管来主管旗下一家合资公司的销售业务，销售业绩节节上升，但来自企业内部和外部的种种非议也始终存在。

　　为什么会有非议？这家集团历史很长，堪称中国汽车业的黄埔军校，从这里走出去的很多汽车人才现在都是各大车企的骨干，但长期以来内部培养人才的体制出现了僵化的问题。在部分员工的头脑中，似乎只有内部培养的人才“正宗”，对“空降兵”尤其是外籍高管怀有不信任感。

　　出现类似问题不只是一家企业。其实，内部培养或者从外部吸纳，区别只在于渠道不同，只要能使企业健康可持续地发展，都是好办法，固步自封只会限制自身的发展。在这方面，国有企业员工尤其是各级领导要尽快转变思想。

　　如果说开放式机制能够吸引到合格的人才，那么如何留住人才呢？有人说薪酬留人，也有人说感情留人，还有人说事业留人。其实要想长期留住人才，关键是要有一个稳定的人才使用机制。

　　稳定不代表消极，而是要给员工一个多方位的职业上升空间以及清晰的职业发展规划，而且这个规划是可实现的，不是敷衍员工的空中楼阁。这是中国很多企业所缺乏的。

　　有些企业用人缺乏稳定的制度，常靠老板一时心血来潮，“拍脑袋做决策”，缺乏科学性和持续性，让员工摸不着头脑，甚至感觉自己被“忽悠”了，结果吸引来的海归和本土人才纷纷离去。

　　还有些企业给不了员工职业发展的信心和规划。一位原合资企业员工这样解释自己离开的原因：“待遇其实还不错，但那是个养人的地方，不是创业的地方。”这番话虽然不无偏激之处，但颇具代表性。

　　员工是需要成长前景的，更何况，中国目前社会福利体制不完善，人们缺少安全感，因此对成长更加渴望。如果不给员工上升空间和步骤，恐怕暂时性的高薪未必能长久留人。

　　此外，不少企业存在“一朝天子一朝臣”的情况，这个“潜规则”里面隐含着中国几千年“人治”传统的影响，对于一个现代化的企业来说弊大于利。一个稳定的用人机制可以尽可能减少高层轮换带来的基层员工不稳定问题，有利于企业的长远发展。

　　用人机制的改革不是一朝一夕能完成的，但走出这一步是必须的，趁现在车业红火的时候解决这一问题，好过等企业发展疲弱、出现重大问题的时候再去想办法。只有痛下决心从根本上改变，企业才能有强大的生命力，才能成就百年老店。