营销 王惟的革新使命

　　引言：未来的产品我根本不用担心，如何提高长安铃木的营销能力才是我们目前工作的重点，而我的使命，就是推动长安铃木的转折

　　九寨沟的山水美丽如画，王惟看上去却没有多少心情去欣赏。这一次，只身前来参加营销峰会的他，并没有带来一个随行人员，或许，他希望能够在安静的自然环境中，独自整理一下长安铃木未来的发展思路。

　　受海拔3000多米地势的影响，这位长安铃木的副总经理开始出现了轻微的高原反应，不过，他依然乐意与同来参加此次营销盛会的其他老总交流营销心得，而稍有闲暇的机会，他也总是会拿出自己随身携带的笔记本电脑，为长安铃木的渠道建设进行紧张的规划和调整。

因为在任何时候，他都记得自己必须要完成的任务，那就是在多方吸纳优势企业营销经验的同时，切合长安铃木的实际情况，稳步提升企业目前弱势的营销能力。

　　从长安福特来到长安铃木，王惟履新不过短短的一年时间，但在他的主导下，长安铃木的营销体系正在发生巨大的变化，由于曾经供职长安微车以及担任长安福特销售总监的经验，他也的确拥有这种渠道革新的实力。

　　王惟非常清楚，随着市场竞争的日益激烈，长安铃木已经走到了必须转变的阶段，在中国的生存和竞争已经不能依靠以前一直所背负的“微型小车”形象，品牌的提升和形象的转变将是企业需要迫切实现的两大目标。继雨燕推出之后，2006年，铃木在中国全球首发天语SX4这款中级轿车，中日双方都希望凭借这款性价比极高的Crossover，实现长安铃木在中国市场的突围。但从消费者已经习惯的“低端产品制造商”要迈进中高级车生产领域，长安铃木的压力不可谓不大，而一直停留在销售奥拓、羚羊低端车型水平的渠道网络，更是成为长安铃木在转型期间首当其冲的严峻挑战。

　　2007年6月底，当新任总经理近藤惟志接替在长安铃木工作了四年的桥本俊明之时，业界再次嗅到了一个明确的信息：“长安铃木已经成为铃木在华最核心的战略中心，长安铃木的市场和战略地位都已提到一个空前的高度。”要知道，近藤惟志是以铃木总部海外部部长和中国部部长的身份出任长安铃木总经理，这是迄今为止铃木在华合资公司中级别最高的日方管理高层。高级别官员的上任，意味着铃木在产品导入以及话语权上都会对中国市场有所倾斜，而近藤也会在铃木总部争取到更有利于长安铃木的政策。但是，如果正在进行的销售渠道改革无法和高密度的产品推出相匹配的话，长安铃木的未来发展能力将大打折扣。

　　基于这样的现状，王惟明确地告诉《汽车人》：“未来的产品我根本不用担心，但如何提高长安铃木的营销能力才是我们目前工作的重点，而我的使命，就是推动长安铃木的转折。”

　　适合的才是最好的

　　纵观中国汽车的整体渠道建设，尽管不乏有服务高效的企业，但相比于家电、房产等其他行业，汽车产业的渠道效率依然相对薄弱。“举例来说，1000多块钱的电器，能够达到90％甚至100％的回访率，受到的厂商关怀远远大于汽车行业；再看房屋买卖，无论多少钱都会有相关合同约定双方的权利和义务，但几万甚至几十万的汽车产品，居然没有一纸合同考虑到顾客的权益。”王惟表达了自己对中国汽车行业渠道效率的担忧，“对于我来讲，现在最主要考虑的，是如何将我们的经销商培养得更好，让他们真正为用户服务。”

　　在王惟看来，目前长安铃木销售渠道的最大问题，就是服务效率的低下。所谓渠道的高服务效率，就是指厂商通过对渠道的打造和完善，在经销商的共同协作下，从产品本身到服务方面，都能让消费者体验到更多的价值。但正因为一直拘泥于此前奥拓、羚羊时代的营销方式，经销商无法将企业和产品的价值有效传递给消费者，以至长安铃木的成交率远远落后于行业的平均水平，只能达到行业平均水平的50％，而在某些经销店，成交率甚至只有行业平均水平的20％。“如果在100个消费者中，行业平均水平能成交15人，我们最多只能达到7－8人。这主要归咎于过去太过依赖简单的降价来吸引顾客的注意，无论是硬件还是软件等方面，都没有重视对客户满意度进行提升。”王惟并不避讳谈及长安铃木的最大软肋。

　　实际上，在王惟接手营销工作之前，长安铃木拥有600多家销售终端，其中包括137家4S店以及300多家一级经销商，“尽管销售渠道有如此庞大的规模，但是单店销量在全国厂家和品牌中却是倒数第一，”王惟坦言，“若再不发生改变，长安铃木就会被潮水淹没，再也没有翻身的机会。”

　　2006年到长安铃木走马上任之后，王惟开始加大对销售渠道的整合力度，一年多的时间内，近100条不合格的销售渠道被淘汰出局，50多家经销商店面得到了翻修，整体渠道形象有了较大的改观。

　　在漫长的职业生涯中，对于长安汽车擅长的微车领域，以及长安福特后来主攻的中级车以上市场，王惟都有着全面的了解，这正和目前长安铃木从微车基础向上冲刺的发展态势完全一致，因此，在这位营销专家的带领下，长安铃木营销能力的提高并非是从零起步，无论是长安福特，还是台湾福特六和，乃至全球范围内的汽车同行，王惟的渠道革命都拥有值得借鉴的优势经验。

　　当然，这样的借鉴并非完全的复制，全新导入的营销体系必须得根据长安铃木的特点适时改造，并符合目标消费者的需求。因为不同价位、不同品牌的产品，传达的消费信息都有着较大差异。举例来说，5万元以下的产品，可能消费者更关注的是价格或者安全性，但对于奔驰、宝马等豪华车而言，吸引消费者的却是尊贵的品牌形象。“根据消费者心理，打造满足企业自身条件的营销流程至关重要，只有适合的才是最好的”，王惟对此做了一个形象的比喻，“这就好比人和人之间的沟通，只要有共同语言双方就会走得很近，如果话不投机自然就不能深交。”

　　事实印证了长安铃木渠道革新卓有成效。导入全新营销体系的经销商，很快就掌握了高效业务运行的节奏，所有的工作都以提高顾客满意度为核心，加强了对顾客的管理开发，而相比于以前，经销商的月销量增长幅度能够高达50％以上，这自然是一张让王惟甚是欣慰的成绩单。

　　“授之以渔”

　　采访过程中，王惟不止一次地强调，营销体系的变革不能单纯地依赖经销商自身的力量，厂家需要承担的责任更是重大，经销商与厂家作为汽车产业链条中的两大主体，彼此间应该形成和谐的互赢互利局面。

　　目前，将自己定位于传输工具的经销店比比皆是，只要厂价和市场价之间的差距足够大，他们就可以凭借其中的差价获得立足的资本，这导致部分经销商的售后服务和用户满意度一直徘徊在较低的水平。

　　事实上，在过去很长的一段时间内，经销商只要通过广告宣传和价格竞争，产品就有可能取得很好的市场成绩。但随着市场竞争的加剧，单一产品、单一价格的市场模式已经无法行通，如果这样低效率的渠道长期存在，将不利于企业的长远发展，甚至会成为毁灭品牌形象的致命因素，因此，对于汽车厂家而言，有责任也必须从渠道方面提供比过去更多、更高层次的服务，建立属于自己的整套体系标准。

　　王惟说：“我们厂家需要反思两点。第一，是否向经销商表达清楚了自己的标准流程、产品定位以及渠道定位；第二，厂家究竟有没有导入一套标准的流程去指导经销商，也就是我们所谓的‘高效运行’。”这番话实际意味着，厂家对于经销商的支持，不仅需要授之以鱼（产品），更需要授之以渔（流程），这就如同打高尔夫球一样，它的结果取决于整个分解动作的组合，而所有的分解动作都是有一定的标准进行规范。

　　反而言之，如果没有共同遵循的流程体系，厂家对经销商进行单方面的规定，在人事制度、考核标准、任务指标等方面施以强硬的态度，双方产生冲突自然不可避免。尤其是在市场成熟和同行竞争的双重压力下，当出现部分无法适应的经销商时，厂家需要用一套双方都认可的评价机制，让自己的渠道实现优胜劣汰的提升。

　　在长安铃木，厂家与经销商之间的这种冲突正在被最大程度地淡化。据王惟讲，所有的经销商都会按照他们的全新标准进行发展，如果这些被公认的标准没有达到，那么一级经销商将会降为二级经销商，在二级运作的层次上，如果再未达标，才会失去对产品的销售资格。

　　考虑到厂家和经销商之间的利益互为一致，都是通过用户的满意度的提升来带动市场业绩和品牌形象，因此王惟喜欢用“平等的战略合作伙伴”来形容双方之间的关系。在长安铃木内部，甚至为经销体系专门开发了一套高效的运营系统，用以提升顾客的满意度，而导入该系统的专卖店在实际的运作中，销量都得到了明显提升。

　　在王惟看来，这实际就是一个相互满意的关系。厂家让经销商满意，经销商让用户满意，用户满意了就有利于厂家产品的销售，他说：“我们在做三个满意度工程，当然最终的核心还是用户满意。如果我们500多家经销商都意识到这一点，渠道建设将前进一大步，当然，这还需要厂商和经销商之间进行充分的沟通。”

　　渠道能力整体提升

　　2007年，长安铃木的渠道革命进入到更实质的阶段，不仅颁布了全新的售后标准，对经销商提出了更严格的要求，而且进口铃木Grand vitara（超级维特拉）、Jimny（吉姆尼），昌河铃木利亚纳、北斗星等车型同时出现在了长安铃木的展厅。这就是所谓的“大铃木计划”，通过将铃木在中国的两家合资公司（长安铃木和昌河铃木）的销售渠道进行整合，以最省力的方式增加铃木品牌在中国的销量，同时避免不必要的纷争。

　　如今，并网销售工作在长安铃木的全力组织下，正在全国范围内迅速开展。王惟公开表示：“在商务政策上，今后长安铃木和昌河铃木将会统一，而之前的互为一二级经销店也将以同为4S店的形式出现。虽然经销商在名称上会是长安（昌河）铃木4S店，但同时也是另一品牌的一级经销商，这样将会更好地提高经销商的积极性，并在一定程度上提升整个铃木品牌的形象。”

　　在“大铃木计划”的拉动之下，长安铃木的渠道网络得到了更充分的展示，与此同时，由于长安铃木近一年来的良好表现，加之引入中国的产品的确具有市场竞争能力，越来越多的经销店、包括本身就具备成熟运作经验的其他经销商，都对长安铃木表示出了积极的合作态度，甚至某城市一家位于黄金路段、原本计划用于销售林肯进口车的展厅，都已敲定发展为长安铃木的4S专卖店。

　　按照王惟的规划，提升原有经销渠道的能力只是营销体系革新的一个方面，更为重要的是，长安铃木需要更多的优势网络来带动整体渠道的飞跃。正如他所说，打球只有和高手过招，技能才能得到迅猛提升。“现在我们对整个渠道的变革还没有进入实质性阶段，我们希望引入拥有丰富营销经验的其他力量，促进营销体系的快速进步，而这类的一级经销商，我们今年的目标是至少发展20家。”

　　谈到具体的渠道规划时，王惟表示，长安铃木今年的4S店会达到170家，2008年将会增加到200家。在2008年年中之前，长安铃木计划引进超过50家全新的4S店，在上海、广州以及北京等重点城市全面铺设新的店面，引进核心城市的重点经销商来导入铃木品牌。而在二、三级城市，长安铃木将会大力发展2S店，形成4S店为主体、2S店为辅助的全新网络体系，保证明年能够达到实质性的稳步增长。

　　其实，在任何公开的场所，长安铃木的营销体系始终都是大家对王惟最为关注的话题。这位承担长安铃木渠道革新使命的“长安大将”，也已经为自己立下了最后的军令状：“按照一般规律，我们要完全肃清营销网络的时间应该是两年。但现在，市场激烈的竞争已经让我们无法等待太久，而目前相关工作的顺利实施，使得我有信心在今年年底完成这场渠道革命。”