精英平衡木上的山田宪昭-搜狐汽车

　　“马自达的产品不要求、也不想让所有的人都去接受，我们希望马自达成为一个非常有个性的品牌。在中国或者全球市场，马自达没有野心成为第二个本田或者丰田”

　　在日本马自达汽车公司工作了34个年头的山田宪昭来中国快三年了。现在，到北京已三个多月的他，正在逐渐适应这里的新环境，来中国之前，他曾在澳大利亚和泰国都做过销售工作。

　　即使贵为马自达中国地区销售业务的最高负责人，但他依然谦恭、礼貌，在见到客人时，会主动走向前与其握手。

　　与许多日本企业在中国的高管不同，虽然山田宪昭来中国三年了，但他的中国话仍然不是很流利，他觉得那是经常有翻译跟在身边，使他产生了依赖心理，“所以现在我的汉语水平还是‘你好’、‘谢谢’。

”山田宪昭半开玩笑地说道。

　　“每天早上，我会做20分钟的柔体操(类似于瑜珈)。28年来，体重始终保持在70公斤，这就是我保持体型的秘密。”说这话时，山田宪昭露出了得意的笑容。

　　对于一个繁忙的企业经营者来说，这并不是一件容易的事情，而现在，山田宪昭要开始驾驭一项更为复杂的工程，那就是马自达在中国事业的提速发展。

　　布道者

　　“在北京，我们将更换新的办公地点，欢迎你们过来做客。”山田宪昭热情地邀请《汽车人》。

　　2007年4月1日，山田宪昭由原来的一汽马自达销售公司总经理升职为马自达中国企业管理公司总裁兼COO，坐镇上海统摄马自达汽车在中国的所有业务。现在，他又把重心迁移到了北京，负责品牌推广、市场营销，媒体公关等活动。

　　山田宪昭升任马自达中国地区最高操盘手，负责协调长安马自达和一汽马自达两个网络，这在业内人士看来，“马自达就是想让山田宪昭把一汽马自达的销售经验搬到长安马自达。”

　　在山田宪昭的主导下，马自达的中国事业正在发生改变。

　　在此之前，马自达汽车在中国市场上以“技术巨人”著称，凭借马自达6在技术性能上的突破，马自达汽车在中国获得了良好的赞誉和口碑。但现在，一边埋头做技术的同时，马自达汽车要把更多时间放在品牌推广和市场营销上。

　　“马自达的产品不要求、也不想让所有的人都去接受，我们希望马自达成为一个非常有个性的品牌，在中国或者全球市场，马自达没有野心成为第二个本田或者丰田。”山田宪昭这样说道。

　　在山田宪昭眼里，要做到销售成功，有两点决定性的因素：一是商品本身是否具有力度；二是经销商的销售能力和实力。

　　这位擅长营销的汽车人，一直都保持着一个很好的习惯。一有时间，他就会跑到一汽马自达的销售店去，和销售店的董事长、总经理交谈，倾听他们的声音，了解市场的反馈；与此同时，他还努力担负起马自达品牌理念传播者的角色，他不断鼓舞经销商的信心，给经销商描绘马自达品牌未来的发展蓝图，并不断传播“Zoom-Zoom”的品牌理念。

　　严格来说，山田宪昭的角色更像是一个“布道者”。他希望能够通过自己的行动，在中国传播马自达的理念和未来发展方向，把马自达从一个在中国知名度不是很高的品牌，提升到主流汽车品牌的行列。

　　平衡局面

　　“不管我们是不是愿意，马自达在中国都要建立两个销售网络。”2007年9月24日，长安福特马自达南京工厂投产，为此专程到华的马自达社长井卷久略显无奈地说出这话。

　　作为福特汽车的子公司，马自达与福特的股权关系决定了马自达必定会受到福特在华布局的牵制，它不得不在自己的两个合作伙伴——一汽轿车和长安汽车之间采取平衡战术。而现在，山田宪昭无疑也在面对这样的平衡局面。

　　而两年前，马自达态度坚决：在中国只会建立一个销售网络，凡是马自达品牌，包括一汽马自达、长安福特马自达以及马自达进口车等产品都将在这个惟一的网络里销售。

　　但是，受中国汽车品牌专营政策以及福特汽车在中国整体布局的双重影响，马自达3刚一上市就面临的停产风波，让马自达最终选择了“妥协”，宣布除原有一汽马自达销售公司之外，2007年4月，长安福特马自达汽车公司内部成立长安马自达汽车销售公司（简称CMSC），并在北京设立了分公司。

　　两个销售公司、两套营销服务网络，马自达必须为自己的“妥协”做出平衡分配。目前的态势是，长安马自达负责销售马2、马3这样走量的车型；而一汽马自达则销售马6以及进口马自达等比较高端的车型。近日，又传出了具体的信息，马自达已经初步决定将新一代马6放在一汽轿车生产，马5也将于年内以进口车形式在一汽马自达销售。不过，在长安马自达的营销网络上，马自达仍具有较高的话语权。

　　“在一个销售渠道里如果只有高端车或者低端车，经营上是有风险存在的，但马自达接受这样的现实。”山田宪昭显得很平和。

　　在长安马自达与一汽马自达经销店的异同问题上，山田宪昭认为，不论产品定位如何，归根结底他们的品牌核心是一样的，将来的店面设计也将是统一的标准，因为他们销售的都是马自达的产品。

　　他随即表示，马自达现在在华的主要任务，就是要进一步扩大经销商网络的建设，以促进业绩的增长。由于一汽马自达目前已经具备104家销售店的规模，因此刚刚成立的长安马自达将是网络建设的重点。据他透露，目前这一工作已经开展，今年年内将确定100家销售店，预计到明年年初还有50家销售店开业。

　　压力下的逾越

　　1980年代，马自达由于和其他品牌直面竞争，提出“小而全，追求规模”的要求，这条路子初期甚是顺利。1990年代初，日本泡沫经济破灭，马自达受到沉重打击。

　　经历此次教训之后，马自达开始觉醒，技术研发人员聚集在一起，重新探讨马自达品牌的DNA到底是什么，以寻求一条专属自己的发展之路。

　　“最后大家总结了三点：一是独特的外形设计，不模仿任何品牌，让人一看就知道是马自达汽车；二是卓越的功能性，比如说车身尺寸很小，但是内部空间很大；第三就是良好的操控性”，山田宪昭这样表示，“但这不意味其他方面可以忽略，我们只是要在这三个方面做到顶尖。”

　　马自达6就是遵循这个理念开发的首款产品，而也正是依靠这款马自达历史上最为成功的车型，马自达得以走出泥沼。

　　但在中国，仅凭马自达6单一车型的突出表现，马自达还无法实现2010年年产30万辆的目标。尤其是于去年年底与海马汽车正式结束合同之后，马自达今年在华的销量估计仅有6万余辆。这也意味着，在剩下的三年时间内，马自达在华销量需要连年翻番。

　　面对如此压力，山田宪昭坦言：“与其说压力，我更享受超越压力而带来的逾越感。目前产品线确实还不够丰富，我们还将陆续投放8个车型，30万辆的目标将依靠这些车型去完成。”

　　在山田宪昭的内心，应该还有一个更大的心愿，那就是通过在中国市场的成绩，缩小与日本同行之间的差距。因为在上个世纪80年代，当北美市场的机会造就了今天的丰田汽车和本田汽车时，马自达却并没有取得同等的成功。

　　“我打算在中国干到退休，我们不能重复北美的失败，马自达在中国市场一定要成功。”山田宪昭的态度显得颇为坚定。