合资为东风商用车带来国际化管理理念

　　编者按：12月12-14日，中国汽车要闻总编辑邢文军在法国里昂市召开的第一届“卡车客车世界论坛”上主持了有关中国和印度重型车市场的专题讨论，北汽控股原董事长安庆衡、东风商用车公司副总经理黄刚、江淮汽车国际公司总经理佘才荣、雷诺卡车国际部高级副总裁Emmanuel Levacher, 印度Ashok Leland卡车公司国际部主任Rajinder Malhan应邀参会并做了讲演。以下是邢文军总编辑在会议期间对黄刚作的专访。

东风商用车副总经理黄刚在“卡车客车世界论坛”上发言

　　中国汽车要闻（以下简称CBU）：请介绍一下东风商用车去年、今年运作的基本情况和对明年的展望。

　　黄刚：近年来东风商用车处在一个转型期，这是因为中国市场的变化非常快。过去东风以生产中型车为主，也曾向重型车延伸，但从本质上来讲，还是一个准重卡的概念。中国市场对重卡的需求近几年来增长非常快，所以我们处在一个适应形势要求的产品转型期。从去年开始，我们导入了一个新的重卡平台—天龙，今年在市场上开始被用户接受。

预计今年的销量肯定会超过两万台，而且不仅是在国内市场取得销量增长，在国外，如伊朗等地也逐渐被消费者接受。由于新平台的导入，今年的销量（包括出口）与去年相比有较大增长。去年东风的中重型商用车，包括卡车和客车，销售量超过15万台。今年的销量将会超过18万台。根据明年的宏观经济形势，行业增长会放缓，但我们还希望能够稳健发展。

　　CBU：明年增速可能会比较缓慢？

　　黄刚：对。明年GDP的增长可能会受到一定的影响。最近国家新出的一些政策导向，如“稳健的财政政策，从紧的货币政策”，有可能会对金融市场和卡车市场产生一定的影响，从而影响到消费。同时，稳健的财政政策和国家对安全环保的重视，新的法规的执行，如限制超载等措施，可能会导致明年的市场需求相对今年适当减少。但是总的来说，宏观环境会相对比较稳定。东风希望做到适应新的宏观环境的要求，为运输业提供更多东风的产品。明年我们的销量会维持今年的水平，但是产品结构会有很大变化。

　　CBU：东风商用车近几年的效益如何？

　　黄刚：作为合资企业东风有限公司下属的一个事业部， 我们不方便独立对外公布财务数据，但是可以说我们是具有盈利能力的。

　　CBU：东风有限成立四年了，除去乘用车板块，和日产的合资合作给东风商用车带来哪些成功的经验？

　　黄刚：与日产的合资对东风的商用车业务应该来说有很大的帮助。我们过去是一个大型的国有企业，合资以后日产带来了国际化的管理理念和管理方法，这点给我们的帮助是很大的。日产的团队，尤其是总裁中村克己先生的职业化精神，国际化的管理理念，给我们带来了新的思维和工作方式。在这方面，东风人一直在学习，并且也能够逐步接受。

　　CBU：能不能更具体一点？比如说，东风商用车有没有日方的雇员，中村以及日方的团队带来的那些具体的管理理念、方法？

　　黄刚：比如说，采用基于数据的管理使我们公司发生了很大的变化。通过双方工作方式的比较，我们感觉到数据化的管理是非常必要的，因此我们也一直在学习和贯彻数据化管理。必如说东风参加本次卡车客车世界论坛，我们的讲演稿既有非常具体的概念和定性的说明，又有详细的数据支持，所发表的东西希望让别人一目了然。因为如果没有数据，就很难把定性的问题诠释得很明白。这一点是我们合资以后所取得的明显进步。

　　CBU：其他还有例子吗？

　　黄刚：当然有。国际化管理需要做到透明：财务数据透明，经营信息透明。做到这一点我们也是付出了成本的。比如说我们实施SAP项目，使用SAP系统，把我们的经营数据做到流程化、透明化，而且达到实时管理的效果。所有的信息都可以在SAP这个平台上共享，当然会有权限的限制。

　　CBU：公司采用这个平台以后，管理和财务信息对于中方和日方的管理层人士都是透明的吗？

　　黄刚：财务信息都是透明的，我们不可能说一套做一套。我们用于商务判断和决策的数据都来自于这个平台。而且不仅是商用车，乘用车事业部也都采用了一样的平台。这一点我们中方的人员也都早已经习惯了。各个部门报告经营业绩，拿出数据的时候，如果不是从SAP系统中到导出来的，是不会被采用的。东风内部就是这么执行的。

　　CBU：什么时候开始采用这个系统？

　　黄刚：大概是合资一年以后，前后花了一年多的时间来实施，这个过程应该说也是非常不容易的。实行SAP其实也是业务流程重新规范的过程。原来做过程管理，比如说做库存管理都是手工作业，用个人的账本记账。库房反映的库存数据跟计划人员掌握的数据，以及最终的财务报表反映的数据都不太一样。现在就要求仓库管理人员使用SAP系统录入库存数据，每接手一批材料的时候就要把数据信息输入到系统中。不允许先使用账本登记，然后再输入系统这种情况发生，必须直接使用SAP系统。因此很多业务单元都需要调整业务程序，需要对人员进行培训。要搜集最基础的业务信息，必须将原来的库存数量准确地整理出来，然后才能录入到系统中。只有输入有价值的数据，输出才可能有价值。

　　CBU：合资前和合资后，你个人有哪些体会？合资前你是东风发动机厂的厂长，合资后升任东风商用车副总，除了刚才所讲的管理透明化、职业化等方面，个人还有那些体会。

　　黄刚：合资以后对我本人来说也是很大的一个挑战。我原来是发动机厂的厂长，只了解发动机业务。合资以后职务发生变化，责任也发生了很大的变化。整个商用车的制造过程，从发动机到整车都要负起责任来，那就必须要学习，只有吸取新的知识才能胜任新岗位的要求。

　　另外一点就是管理方式的改变。我本身是工程师出身，经常在第一线，工作方式和决策更加微观一些。低成本高质量完成生产任务是我的责任，这是比较容易做到的。但是作为副总，工作方式必须发生变化。过去，我对工厂的情况非常熟悉，通过自己的判断能做出决定。而现在，不能所有的决定都由自己做，要通过一个团队来运作。必须依靠下面的部长、厂长去运作公司的生产制造。所以更加宏观，但又要把握业务的本质，这点是非常重要的。

　　CBU：合资层面带来那些变化呢？

　　黄刚：这是岗位带来的挑战。我们是管理者，日产与我们合资以后，带来了先进的管理方式，合资后要实行新的管理模式，我们管理者首先得马上适应它。此外，在东风商用车的业务里我们不断导入了一些日产的管理经验，比如在制造领域导入了QCD，即质量，成本和交付，现在又改为QCT，实际上是将日产的现场制造管理导入到东风的卡车生产里。简单地说，除了职位变化给我带来的挑战和要求之外，跟日产合作，一方面要适应新的管理方式，包括数据化的管理和推行中村总裁的“2的3次方计划”。另外一方面还要学习日产的制造管理流程，将其制造经验引入到我们的商用车生产当中。

　　CBU：QCT里的T是什么意思？

　　黄刚：T是Tifunction(iterator) { var result; this.each(function(value, index) { value = (iterator || Prototype.K)(value, index); if (result == undefined || value < result) result = value; }); return result; }g，即时效，等于交付 + 速度，更加强调交付的时间和速度。日产生产方式简称为NPW (Nissan Production Way)，我们通过导入日产生产方式的基本概念和具体做法进行融会贯通，希望构建一个DCPW，即东风商用车生产方式。

　　CBU：那么新产品的研发，如天龙，日产有没有提供技术支持？

　　黄刚：日产给我们带来的变化，第一就是刚才所谈的管理理念和方法的变化，另外一方面就是在对我们先进流程的重建方面有很大的帮助。这个流程主要反映在新产品的开发过程中，应该说日产给了很大的帮助，包括天龙的开发过程。天龙是第一次应用国际化的流程，包括规划、开发、生产准备。

东风天龙重卡

　　CBU：有没有日产人员的全程参与？

　　黄刚：有日产人员的参与。应该说全过程都是在中村总裁亲自关注下进行的，在他的管理下由东风商用车的人员来实现。虽然没有一个日产人员从概念阶段到最后销售环节都全程参与，但是每一个关键阶段都有日产人员参与，这些人员不一定都是商用车事业部的人员，有些是东风有限的人员。

　　CBU：东风有限面临的最大的问题是从东风背过来的包袱，社会的包袱，人员的包袱等。但是从国家政策要求建立一个稳定和谐社会的角度考虑，合资企业不可能能轻而易举将遗留下来的包袱一下子全部甩掉。就目前情况看，中国汽车市场依然在以每年两位数的速度增长，大家的销售都在增长，都挣钱，市场的竞争压力还没有体现出来。但是将来如果一旦市场下滑，竞争加剧，东风有限从大型国有企业带来的大量人员将如何解决？虽然中国的劳动力成本显著低于发达国家，但由于生产效率不高实际上大大增加了劳动力成本。对此东风如何解决？

　　黄刚：这是一个课题。总的来说，东风的员工数量比较大，员工数量多会导致劳动成本的总额较高。我们的考虑是，不一定要通过减员的方式来解决劳动力成本偏高的问题。通过现有的人员来做更多的事同样可以提高生产力。成长是非常必要的，如果我们是处在成长期，就能够很好地吸收员工。

　　CBU：如果明年中国汽车市场像2004年一样增幅降低到接近一位数，或者增长突然停顿，那怎么办？

　　黄刚：中国市场是我们业务的主要市场，同时我们也在开拓海外市场。我们还有成长的前景。另外，我们可以从企业内部挖掘潜力，节省成本，因为企业内部的浪费始终是存在的，最大化地减少浪费是我们的努力方向。当然，企业的经营要与员工的利益挂钩。我们既要对股东负责，也要对员工负责，二者之间一定要协调好。如果市场总量真的出现大额下降，我们的企业不能负担那么大的人工成本的时候，也可以让我们的员工和企业共同来承担这种风险。

　　CBU：东风在重卡销售中是否为客户提供贷款？

　　黄刚：东风商用车自己在做客户融资，我们有自己的财务公司，相当于金融公司。按揭贷款大概占我们总销量的十分之一，或者不到一点。

　　CBU：从整个商用车销量来讲，你们现在的客户依靠按揭贷款，不管是来自商业银行还是东风的金融公司，占多大比例？

　　黄刚：大概占百分之三十到五十。卡车用户的购买能力相比轿车用户，情况不太一样，一般比较理性，把卡车当作生产工具。购买卡车是一种投资，会考虑最佳的投资方案，以最小的投入获得最大的回报。通过分期付款或者其他融资方式来实现卡车的购买，进行投资运作，这样收益会更大些。

　　CBU：国内的主要中重型商用车企业中，有哪些公司值得你们学习？

　　黄刚：东风是一个开放的公司，我们愿意向别人公司的长处学习，比如：中国重卡市场有几种技术平台：传统的斯太尔平台，东风的天龙是个新平台，一汽的J6代表了另一个新平台，这三个平台各有特色；另外，除了技术我们要研究之外，有的公司对市场反应速度快、有的公司对市场客户的研究比较细致，也是要学习的；还有一些公司善于低成本控制，我们也要研究和借鉴。

　　CBU：各个公司的体制差别会对其商业运作有影响吗？

　　黄刚：各个公司体制都不一样。过去体制曾经是阻碍我们变革的主要障碍，但是现在我有不同的理解。国有企业也要构建一个有竞争力的体制和机制，并不一定国有企业就不能变，我认为关键是心智模式。有人会认为国有企业不能变，于是就不变，这是思维定式，或者说心智模式（Mental model）。

　　CBU：尤其是企业领导人的思维定式、心智模式。

　　黄刚：公司的经营层是最重要的，当然员工的思维定式和经营层的思维定式也是互动的。有的时候员工的思维方式有可能会影响到经营层。员工觉得很难变化，不能改变现有状况，经营层就认为员工是不可改变的，进而强化了某些经营层认为国有企业不能变化的观念。实际上最根本的推动力应当还在于经营层，经营层如果坚信可以改变，就可以去帮助、教育自己的员工来改变自己的思维模式。如果解决了心智模式这个核心问题，任何体制都有可能发生变化。（刘叶庆根据录音整理）