收购高端品牌捷豹和路虎，发布全球最便宜的轿车，拉丹·塔塔在缔造囊括钢铁、IT等多种业务在内的塔塔企业帝国，也在缔造一个强有力的汽车帝国
当拉丹·塔塔（Ratan Tata）在2007年夏天到时装设计师Ralph Lauren家里做客时，这两个汽车发烧友大部分时间都是呆在车库里，欣赏Lauren的汽车收藏品，而拉丹这个塔塔集团的掌门人对其中那辆酷似蝙蝠侠座驾的1995年产的捷豹XKD赞不绝口。
2008年1月初，福特汽车宣布，已经选定了印度汽车制造商塔塔汽车作为其两大品牌捷豹和路虎的收购方，出售事宜双方已经进入高层次的谈判阶段。截至《汽车商业评论》发稿，虽然正式的收购合同还没有签署，但是业界对于此项收购的买家最终属于塔塔汽车已经没有疑问。
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对于70岁高龄的拉丹而言，这次收购将为其16年来改造塔塔集团这个世界上最多元化、最不寻常的集团公司的不懈努力画上一个句号。
1869年，塔塔集团的前身塔塔棉纺厂由贾姆谢特吉·塔塔（Jamestji Tata）在印度中部创办。19世纪末，塔塔家族已经成为印度的首富。1904年，当贾姆谢特吉去世后，由于他的两个儿子随后也辞世，整个家族的权力交接到侄儿J.R.D.塔塔肩上。
在J.R.D.塔塔掌管塔塔集团长达53年后，他指定了自己家族的远房侄子拉丹作为接班人，而正是拉丹，让塔塔集团成为印度真正的跨国公司。
但是，就在这样的不动声色中，塔塔集团又爆发出了一条令全球汽车界不得不认真对待的消息。2008年1月9日，塔塔汽车在印度新德里的国际汽车展上亮相了全世界最便宜的“人民的汽车”——塔塔Nano。
4年前承诺的10万卢比（约合2500美元）的这款塔塔小车将在2008年秋季正式在印度上市。对于全世界正致力于向印度小型汽车市场发力的巨头来说，这无疑是一道高高的门槛。而且或许还将不是印度市场。塔塔汽车希望将这款人民的汽车出口到世界其他市场、甚至是欧洲市场，从高端和低端同时出击的这家印度塔塔集团旗下的汽车公司的雄心无疑不能小觑。
2005年，拉丹曾经表示，当塔塔Nano上市的时候正是他70岁退休的时候。不知道届时他是否会退休，还是想继续在任上将塔塔集团尤其是塔塔汽车打造成世界著名的汽车巨头。或许大多数塔塔员工包括印度人民都希望如此吧，因为2006年，公司专门为延长他的任期修改了公司条文，将退休年龄从70岁延长到了75岁。
魔力
1991年, 拉丹接手塔塔集团以来，做得最多的一件事情就是改造该集团缺乏远见、以建筑业为龙头的局促景象。为此，制定了涵括整个集团的快速变革战略。他确保集团所有的企业都有一个清晰的战略。
当时，塔塔集团旗下拥有300多家公司，他们就像诸侯一样各自独立运营。塔塔家族只拥有许多公司不到5%的股份。拉丹上任后则通过增持股份实现对这些公司的控制。同时他砍掉市场竞争过于激烈的业务如纺织和水泥，将力量集中在几项核心业务之上。
在得以喘息之后，塔塔也开始了跨国收购。其中最大的一项收购是，2007年4月，塔塔钢铁公司以120亿美元并购了英荷Corus钢铁公司时，由此一跃成为全球第5大钢铁企业。
“离开印度是必须的。”拉丹坐在位于孟买绿树成荫的历史街区Colaba的塔塔集团总部如此说道，“我们过去太依赖于一种单一的经济体，所以我决定将自己的视野放得更宽一些。”
2003年，拉丹号召塔塔集团各公司“大胆设想、勇敢行动”。这一战略是基于这样的认识：世界正在迅速融合，这种新的联系将对大部分行业和企业具有深远影响。
为此，塔塔集团每个大企业都重新审视自己的企业战略，对价值链上每一个步骤都进行质疑：我们可以从其它市场获得投入么，我们能在海外雇用人才么，是否其他地区的设计和工程做得更好？哪里是最好的生产地点？哪个海外市场可以进入，如何进入？哪些潜在的购并可以加速原料供应，品牌、技术、管理和市场准入这一整合过程？
美国俄亥俄州立大学在2001年授予拉丹荣誉博士头衔时，对他的评价是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。外界对拉丹评论最高的也是其在企业战略和公司伦理价值上的杰出能力——他拥有一种“开创多元化，并归为一统”的魔力。
现在，拥有98个子公司的塔塔集团业务范围不仅包括IT、钢铁和汽车三大核心业务，还涉足电力、电信、宾馆、茶饮、钟表、珠宝和工程等等各个领域，塔塔Logo在印度几乎无处不在，而一系列的国际收购也使得塔塔集团名动海外。
塔塔集团2006－2007财政年度获得288亿美元的收入，约等于印度GDP的3.2%。而对英荷Corus钢铁公司的收购将推动塔塔集团2007至2008财年的国际销售额超过300亿美元。新兴市场国家中，还没有一个企业达到了这样的增长速度。截至2007年12月13日，集团市值达到736亿美元。
塔塔集团各公司的运营是以一种分散方式进行，每个公司都有权制定和实施自己的战略。塔塔集团公司的作用是扮演一个严格要求而且提供帮助的领导者，确保下属企业遵从道德标准以及一致的财务和战略目标，为他们提供支持性服务，拥有并管理塔塔这个品牌。
塔塔集团和各旗下公司一起进行国际市场优先分析和内部自上而下的机会研究，明确了14个优先进入的国家。集团的资源，不论是品牌建设预算还是投入的管理时间，都以这些优先的国家为中心。这些优先国家包括美国、英国、南非和中国，集团在这些地区都设立了代表处以支持业务拓展和推进塔塔品牌的知名度。
尽管相对于每个产业的领导者而言，集团旗下企业的规模和能力，都仍然还小。但它的雄心在于，塔塔集团想创造的不是一个国际企业，而是一系列在各自产业内的国际化企业；塔塔集团各公司所致力于创造的不仅是一个印度的跨国企业，而且是一个真正意义上的国际化企业，雇用各个民族的人，并为各个地区的经济发展增加价值。
自己干
在拉丹面向未来的航程中，开发汽车业务是塔塔集团重新开始扩张的转折点。
1995年，当塔塔集团决定进军乘用车业务，当时外界认为这一赌博式的业务拓展将会拖累集团子公司Telco（Tata Engineering and Locomotive Compfunction(iterator) { var result = false; this.each(function(value, index) { if (result = !!(iterator || Prototype.K)(value, index)) throw $break; }); return result; }，现为Tata Motors）业绩。Telco公司成立于1945年，当时的主要业务是制造大型卡车和机械零部件，为印度最大的综合性汽车公司，也是迄今为止印度最大商用车生产商。
外界最初的预测不幸得到了证实。1998年，其面向快速增长的印度汽车市场推出的第一辆本土轿车Indica推出后，由于质量问题惨遭失败，它的市场销售还不到塔塔集团预期的一半。
1998-1999财年Telco公司出现了巨额亏损。
但拉丹顽强坚持继续拓展其汽车业务，因为在他对未来塔塔集团的设计图中，汽车业务是十分重要的一部分。正如他的祖先是帮助印度实现工业化的先驱，拉丹也希望能够将印度的制造工业提升到世界级水平。
顾客对塔塔汽车推出的第一款乘用车Indica的悬挂、空调、售后服务等许多方面都很不满意。但当塔塔汽车高层向员工询问质量问题原因所在的时候，得到的反馈竟然是“我们没有做错任何事情”。
塔塔汽车立即将500名工程师推向市场，让他们用3个月时间去和消费者面对面的交流沟通。公司还邀请顾客参观工厂，将他们的经验同技术人员分享。正是在充分接触顾客的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和改正汽车上的问题。
2001年新款Indica轿车投放市场后立即成为了热销车型。但是当时Telco却由于卡车业务的低迷而陷入巨额亏损。塔塔集团应对亏损的方法就是裁员40%并且将供货商限定在600家之内。这在拥有严格劳动法的印度是非常难做到的。
经过3年的苦苦挣扎，Indica和中型轿车Indigo开始能够完全克服早期的质量问题。如今这两款车型占据印度小型和中型车市场约25%的份额。 紧随塔塔集团的国际化潮流，塔塔汽车也希望其乘用车能够在海外获得一片天地。一度它曾经与当时境况不佳的英国MG罗孚汽车展开合作。双方约定，5年内由MG罗孚卖10万辆塔塔生产的轿车。但塔塔汽车的质量方面问题、售后服务支持的不足令双方合作无法维持，只能“有尊严的分手”。
重整旗鼓的塔塔汽车将海外不同的汽车市场根据规模、增长机会、产品类型等进行细分、筛选。然后从原来计划向70多个国家出口产品转而专注15～20个主要国家的汽车市场。
拉丹回忆起1995年当他决定进入乘用车市场时，最稳妥的通常方法是和国外汽车公司组建一家合资公司。印度目前最大的汽车制造商马鲁蒂（Maruti）最初就是政府同铃木汽车的合资公司，目前铃木仍然拥有马鲁蒂54%的股份。当初丰田汽车和大众汽车也都和拉丹商讨过合资事宜。
2006年初，塔塔汽车与菲亚特签订协议，准备将对方的汽车销售到印度市场。2007年初双方又在印度普纳市附近签署建立合资公司的备忘录，这标志着塔塔汽车与这家意大利集团成为全球战略伙伴。
但是合资只是塔塔集团做大轿车项目的一个棋子而已，拉丹更希望通过自己的努力和必要的收购来树立塔塔汽车自己的品牌。 对于塔塔汽车的商用车部门来说，它通过收购韩国大宇商用汽车的业务，购买西班牙客车制造商Hispano Carrocera公司21%的股份等来完成必要的技术积累和渠道布置。与此同时，在南非开设制造工厂，专门为出口欧洲制造汽车。今天塔塔汽车公司已经跻身于世界第五大中型及重型卡车制造商，并在印度占有这一细分市场61%的份额。塔塔公司生产的客车在印度市场的占有率已达到第二位。 塔塔汽车希望在乘用车业务上也吸取类似经验。2007年发动对捷豹和路虎的收购是其重要体现。通过此项收购，塔塔集团将获得技术来生产更好的汽车，以满足逐渐壮大的印度中产阶级的需要。同时塔塔集团还将取得所需的全球销售网络，将自己的产品推向海外市场。 拉丹的做法类似与中国的上汽集团近年来所采取的手段。但是与上汽发力于中高档汽车不同，塔塔汽车同时希望在平民汽车市场上获得其更为广泛的影响。这或许也是塔塔集团汽车战略能够最终成功的法宝之一。
骄傲 4年前，当拉丹提出开发10万卢比的小型轿车时，没有多少人当真，最多是把其当作茶余饭后的谈资。“不管你说他是10万卢比或是2500美金或是1700欧元，这对于买一辆新车来说是远远不够的。即使买一辆二手车也是不够的。”西方的汽车分析人士对此不仅怀疑而且不屑一顾。 这或许是发达国家人的普遍想法。在他们的想象中，汽车应该是这样的：适应高速公路等级的，高速行驶的，抗碰撞的，车感非常好的，相当安全的，座位有加热功能的，高保真的，带有导航功能的。但是人们真的需要用1500公斤钢铁造成的汽车，以200马力的速度将面包和牛奶运回家吗？ 但是当你亲自来到印度的时候，这样的想法或许就会改变。极其狭窄的道路上行驶着种类繁多的车，而且车速各不相同，大卡车，小汽车高速行驶，各种各样的三轮摩托也在行驶，再加上许多行人，马车，牛车和自行车，奶牛，水牛毫无限制地穿梭其中。而那些骑家用摩托车的人，很少佩带头盔，一辆摩托车坐三个人非常普遍，坐四个人也很常见。 拉丹希望在任期内完成的心愿就是为这些摩托车使用者升级换代。这个市场将是一个新创造出来的市场。款的价格只有目前印度市场上最便宜的Maruti800（铃木奥拓印度版）的一半。塔塔要击败马鲁蒂汽车成为印度最便宜的汽车，但是争夺的却不是铃木汽车的这块细分市场。 印度目前每年汽车销量大约为100万辆，而摩托车的年销量为700万辆。这款低价汽车的推出，可以满足更多逐渐富裕起来，但是还没有足够能力购买一般价格汽车的家庭。在这10万卢比的汽车市场上，大部分国外汽车制造商不太可能会去与塔塔汽车相竞争。 没有多少人相信塔塔能够从这样的市场中谋利，在这个意义上，你甚至可以将塔塔汽车此举看作是一场善举。塔塔集团控股公司 (Tata Sons)不是一家家族拥有的企业，它的66%的股份控制在几家慈善信托基金的手里，而这些基金是1920年代－1930年代塔塔家族捐赠的。这些信托基金在过去80年里，在印度发起建立了多家重要的研究机构，还资助很多项目，比如健康、教育和灌溉。信托基金也提供奖学金，帮助了成千上万的印度人留学美国和英国。 塔塔Nano给印度经销商的定价在10万卢比（约合1,730欧元）附加12.5％的增值税及运输费用。拉丹却认为尽管利润微薄，还是有谋利的机会。因为这款车能够省掉装置的地方都已经省掉了，仪表盘极其简略，当然更没有ABS之类的主动安全装置。而且塔塔设想能够帮助经销商建立组织车间，以便把Nano的零部件运到市场就近组装上市，从而能够进一步降低成本。 目前在印度市场上，日本铃木公司控股的马鲁蒂汽车公司目前仍占据老大的位置，凭借Maruti800、Zen等系列车型，马鲁蒂公司在印度小轿车市场的销售份额曾经达到85%以上。现在，塔塔汽车要凭借Nano一举奠定其在国内汽车市场的地位。 拉丹更大的野心是在塔塔Nano在国内市场销售两年或者两年多后，将这款车出口到非洲、拉丁美洲及东南亚地区。他对这款由意大利汽车机构研发，自己亲自参与设计的这款小车信心十足。他说：“Nano不仅符合印度当前的前碰撞安全测试以及排放标准。而且也符合欧四排放标准。其设计通过国际市场要求的前偏碰撞和侧撞测试。” 确实，我们不能小看它。从汽车设计机构上来说，塔塔Nano或许可以信赖。624cc排量、33马力、两缸后驱发动机、这样的配置已经能使Nano时速最高能达到104～105公里。对于小型轿车来说已经足够。至于其它的安全装置或者设施，只要基本功能不存在问题的情况下，都是能够附加上去的。当然，这时价格也会上升，但是这时它要争夺的就会是类似于目前铃木汽车的市场了。 《汽车商业评论》了解到，塔塔集团的多数管理人员已经直接表达出要将Nano打进军国际市场的雄心。联想到他们对捷豹和路虎的收购，这家印度汽车公司所展现出的对未来的企图不仅是塔塔企业帝国的骄傲，也将是全球汽车工业不可小视的新生力量，特别是中国汽车公司值得注意的对手。
度过危机时刻
塔塔汽车公司董事总经理拉维·肯特讲述企业转型中的一些重要经验教训
塔塔汽车公司成功转型为面向全球市场的涉及多种经营的汽车巨头，这已成为近年来印度企业最为成功的事件之一。 7年前，在塔塔汽车的收入和盈利已持续增长了十年后，由于卡车需求量的骤减使塔塔公司陷入了空前的危机。除了减少的销售额，塔塔汽车为开发客车业务而进行的巨额投资，为达到新的汽车排放标准而增加的费用，以及来自海外竞争者的压力都接踵而来。诸多挑战导致了塔塔汽车到2001年3月的财政年度时已亏损50亿卢比（相当于1.1亿美元）。 《汽车商业评论》注意到，在此关键时刻，塔塔汽车采取了强硬的应对措施。在接下来的两年中，它削减了80亿卢比的费用，使公司恢复了正常的经营。 塔塔汽车公司董事总经理、塔塔商务汽车业务前主管拉维·肯特（Ravi Kant）最近讲述了企业转型中的一些重要经验教训。
你能否能从2001年的那场危机对公司的冲击开始谈起？是什么原因导致了那场危机？
7年前，塔塔汽车是商务汽车的主要制造商，那是周期性非常强的业务。在当时，为了从周期性业务中逐渐脱离出来而在轿车制造领域进行了重点的投资。当我们正在经历转型时期时，印度商务汽车的市场缩水了40%，这对公司的最高领导层到公司的基层都带来了巨大的冲击。在2001年，公司亏损了50亿卢比，这样的巨额亏损在公司的历史上还是第一次，公司的领导层都震惊了。 在我的经历中，我从来没有受到过如此的触动。我们的第一个反应就是试图找出我们错在哪里，并为未来找出出路来确保以后我们不会陷入同样的困境。令我们欣慰的是，最终我们依然保持了市场的领先地位，巩固了我们的市场份额，虽然那只是个相对较小的市场。所以在2001年我们决定采取主要分为三个不同阶段的恢复性战略，每个阶段为2年，共6年，每个阶段都是围绕最终目标的。
你怎样总结这三个阶段的主要特征？
第一个阶段是“止血阶段”，因为我们不能忽略销售量下降，总体市场下滑的严峻事实。大幅度地削减费用，这对公司是个巨大的挑战。营销负责人被派到销售市场参与经营，在制定价格时也采用加价方针。第二个阶段是巩固在印度市场的份额。第三个阶段是走出印度，拓展国际化运营。
第一阶段的主要成果是什么？
我们主要推动了营销定价体制的调整，降低了我们盈亏平衡点，这两个措施都削减了费用，如不定的成本，固定成本及利息成本。在削减成本方面，我们采取了多种措施，包括向我们的竞争对手学习。例如，我们把汽车拆分开，研究如何改进产品、降低成本。我们还在印度进行网上采购，这在当时是非常新的手段，今天我们仍然是印度进行网上采购最大的公司，在世界汽车业中也处于领先地位。在这两年半中，我们把盈亏平衡点降低了三分之二，几乎是原来的三分之一。这意味着，即使市场销售量下降到60%，我们依然可以保持没有赤字。全体人员的共同努力确保了“止血战略”的实施。 我们很明显地看到，第二和第三阶段的策略卓有成效，巩固了国内市场也开拓了国际市场，使塔塔汽车公司恢复了健康地运营，促使公司开始了新一轮的成长。你在第一阶段时是否就安排了第二和第三阶段的方针策略？ 那是肯定的。第一阶段我们重点着手于削减费用。在这一阶段，我们开始思考采取这些措施对其他阶段带来的影响。在第二阶段，我们着手于提高产品品质，对产品进行升级换代，使我们的产品更具竞争力。我们着手研发三到五年后适应市场需求的新产品，通过建立新的销售机制来提高市场地位，紧缩信贷政策，提高资金的流动率，增强获利能力，以用户满意度为导向，拓展分销网络。第三阶段的重点是通过找准主攻市场与市场细分化来进军国际市场，增强我们的竞争力，从而达到令同行刮目相看的市场份额。我们也开始寻找新的增长点。
在削减费用的阶段，你们遇到的普遍的困难是什么？你们是如何应对的？ 我学到的最好方法不是下指令，而是在公司内部传输新的想法。通常来说，经验丰富的人，特别是在业绩良好公司工作的人，对变革比较抵制，因为按照他们的一贯做法来工作，他们已经取得了成功，而他们没有意识到环境已发生了改变。传输新的观点想法的过程就需要更多的时间，在人们没有被说服之前，他们是不会采取行动的。 因此，人们要不断地寻找原由，使别人接受自己的结论。当你强迫别人独立面对问题的时候，大部分人会意识到他们没有其他的选择，应该按照建议的方式去做。然而，当你习惯于按照固定的模式去处理问题时，在变革时则要花更多的时间使自己适应不同的处理模式。 我们的员工都非常敬业，但我们的管理层应该更注重于内部的管理。技巧性的处理方法应该是让员工面对外面的世界，让他们切身地感受外面的变化而不是通过说教和书面指令来训练他们接受改变，那样的做法很生硬，而且会令训练有素的员工们感到有些无所适从。 最有效的途径是让人们不知不觉中适应改变，将改变内化于工作中，而不是让某人来向大家宣传改变的意义。例如，我们让员工倾听客户的想法，客户讲述了他们遇到的问题以及他们所提出的对产品改进的意见。我们把同行的产品拆分开来，让员工对照我们自己的产品分析其优缺点，这样员工们就会了解到为什么客户购买其他公司的产品。 我们公司总裁拉丹·塔塔先生对于管理公司所表现出来的耐心与信心同时也激励了员工们尽最大努力工作，公司的所有员工在困难的阶段也依然没有失去自信。
你提到过具有丰富经验的公司同仁们，他们是对于变革最抵制的人吗？
我想，他们应该是在任何公司中都最难触动的一个阶层。他们会认为自己知道得最全面，认为任何事情都无需改变，他们是反对革新的典型代表。当我们在与不到30岁或者30出头的，我们称他们为“年轻的高素质的行动者们”进行沟通时，情况就大不一样了。我们可以和数十个人进行早餐会，邀请他们发表最坦诚的见解。我们会很快意识到，他们一直受压抑着，他们期待着变革。我们就从中挑选出一些人，让他们直面挑战。 事实上，关于减少成本的最初想法就是在普纳公司的早餐会上提出的。每个参与讨论减少成本的人都在想把成本减少1%到1.5%，但那些年轻的员工们大胆地提出，将成本减少到10%是有可能的。他们来自不同的部门。在参会时，我就对他们说：“在接下来的4个小时内我还会在普纳，我希望你们不要再回去各自工作，你们要组成个团队，讨论怎样实施这一计划并向我作详细的说明。 然后我们让高层的员工也坐下来听年青人们的陈述，很快，我们就发现降低10%的成本是可以实现的。此后，我们就鼓励来自贾姆谢德布尔市和勒克瑙市年轻员工们组成更大的团队来具体实施这一建议，这个团队包括从销售到营销的各个代表们。如果我们尝试从最顶层的员工来开始接受变革，我们也许不会成功，而且也可能要花更长的时间。
这些年轻的员工就是变革的中坚力量？
在某种程度上说，是这样的。作为加速变革的方法之一，我们将那些具有示范带头作用的员工树作典型。例如，我问一位年轻的员工，他是否愿意接受新型小型卡车的计划。然后我把一些点子想法传输给他，鼓励他来接受这一挑战。事实证明，这一计划获得了巨大的成功，他出色地完成了工作。这样很多其他的年青人就愿意接受这样的挑战了。现在员工当中有种共识，如果你能积极应对挑战并承担风险，那么，你就能从等级制度中脱颖而出，在公司中占有一席之地。
除了最初的阶段，你是怎样保持这种力量推动变革的持续进行？
在经历了最初两年的变革阶段后，我们已弥补了50亿卢比的亏损，并有了50亿卢比的利润。我们发现减少更多费用并不容易，减少空间已经非常有限。我们引进了新的机制。我们将那些原来提出过但因为难度很大又被搁置的建议拿出来重新讨论，我们坚定了继续削减费用的决心。在物价飞涨的情况下这显得尤为重要。 在中国消费的带动下，非铁制品，如橡胶，轮胎大幅上涨，钢铁也上涨了50%～70%。我们的盈亏平衡点从原来曾经达到过的33%到了40%。我们可以从减少的费用中得到一部分弥补，还有一部分来自于对价格的适度调整，有1%到1.5%是来自未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 在第二阶段，我们采取了些重大措施。除了降低盈亏平衡点，我们在减少对周期性业务冲击上下了很大功夫。我们发现，市场并不是同质性的，中型车辆的需求是周期性的，但对于轻型车辆，需求的循环性就减少了，但公共汽车的需求就基本不是周期性的，因为60%的采购量是来自于政府的各个州。于是我们决定增加轻型车辆，公共契合以及非汽车业务例如零件与维修的业务，在营销部中设立独立的分支来进行管理。这有助于我们将精力集中于个体的客户，对不同的个案定制有针对性的措施，增强竞争力。 尽管最初有一点点不顺，但是随着我们发布掀背式Indica汽车、Indigo轿车和休旅轿车（station wagon），塔塔成功地向世界显示了其在乘用车市场强有力的存在。今天，我们已成为印度乘用车的第二大生产商。所有这些都是我们在与世界著名的汽车品牌的激烈市场竞争中取得的。
你是否能谈谈为什么国际化的多种经营是转型战略的关键部分？
首先要减少国内周期性订单的冲击。周期性是全球普遍存在的，只不过是在不同的阶段，不同的地点发生。 其次，面临着有限的国内市场需求，我们应该寻找新的区域，使其成为销售的新的增长点，特别是在商务汽车领域，我们的市场占有率已达到60%。 如果你有在国内市场上保持领先地位的产品，你就可以让它们打入国际市场。我们认真研究遴选出12个国家而不是我们原来认为的60～70个国家来作为我们优先发展的市场。
作为引领重大转型的领导者，你遇到的最大的挑战是什么？
变革的速度发展得很快，事实上，我们还不能超越变革速度，这是值得我们关注的地方。我们仍然有许多亟待解决的事情，我们必须努力工作，以便加快速度来应对变化。 我们现在的业绩不错，因为市场还在增长。但我必须告诫每一个人，不要自满。我们的许多成功得益于有利的环境。谁也不知道当明天环境对我们不利时会出现什么状况，汽车工业会面临什么？我们必须在身处顺境时就考虑如何应对危机的发生。 从更广泛的意义来说，塔塔汽车的转型是在很长的一段过程中渐渐发生的，而且转型还将继续。塔塔公司最初生产机车，然后生产重卡，接着过渡到生产轻型卡车，多功能车、乘用车和公共汽车等。我们也逐渐开始进行发明革新。我们应该以提供解决交通问题的业务为己任。更为重要的是，我们应该关注于外部市场的变化，在秉承我们延续了60多年的价值观的同时，根据这些变化采取相应的应对措施。塔塔汽车原本是注重利润、成本、贡献的汽车企业。现在公司所有阶层的人都意识到仅仅生产产品是没有用的，关键的是要通过销售来为社会作出贡献，以不断扩大的市场份额来实现公司的持续发展。
你认为人才是限制性因素吗？
也许不是，也许是。说“不是”是因为我们公司集中了印度最称职最有能力的人才。说“是”是因为我们还需要更多的优秀人才来应对新的挑战。
为保持公司在未来的持续发展，你有哪些展望？
我们希望看到塔塔公司不仅仅在汽车产业，而且在整个印度成为受人尊敬的公司之一。我们希望公司不断地成长壮大，并可持续地发展，生产出价廉物美的产品。我们希望公司打破陈规，不断创新，并成功地进入原来没有涉及的领域。最后，我们希望公司秉承塔塔的专业理念：坦率的，民族的，并承担应有的社会责任。我们希望让印度值得骄傲！
谨慎的冒险之旅
拉丹·塔塔讲述公司在培育印度的广阔市场的同时如何注重拓展国外市场
印度全球化经济的希望、挑战与机遇是与塔塔集团以及塔塔集团董事长拉丹·塔塔（Ratan Tata）紧密相连的。 塔塔集团是印度第二大集团企业，其核心业务从钢铁、汽车制造通信产业发展到软件、咨询业、酒店业及日用消费品领域。自从拉丹·塔塔1991年接任以来，已经走过了很长的道路。那一年，印度开始了经济改革，成为世界上经济增长最快的国家之一。 当毕业于美国康奈尔大学建筑系的拉丹·塔塔从他的叔叔J.R.D.塔塔接过权杖时，公司的发展已经减缓。拉丹·塔塔开始进行公司的联合，重新调整核心业务，将原先独立的100多项业务实行现代化管理。 借助于塔塔咨询服务公司迅速发展的软件业务的资金支持以及印度经济的增长，拉丹对最大的几个子公司进行了股份的重组，这其中包括塔塔汽车、塔塔钢铁。 2000年塔塔集团收购了的英国Tetley Tea茶叶公司，在这次成功收购后，塔塔集团又进行了众多海外并购和投资，其中包括即将尘埃落定的对福特旗下的豪华汽车品牌捷豹和路虎的收购。 《汽车商业评论》感佩于塔塔集团国内外同时出击而又相得益彰的发展战略，这是中国同行不能忽略的近邻智慧或者经验。拉丹·塔塔为此接受专访时讲述了塔塔集团在培育印度的广阔市场的同时如何注重国外市场的拓展思想。
如何评价塔塔集团的增长策略对于全球化经济的影响？
我们有两个指导方针。一个指向海外市场，我们计划为现有的产品开拓更广阔的市场。另一个方针就指向印度，我们想在这里开拓更广大的正在形成的市场，并不限于原有的产品而是打破格局，发展新的产品，我们希望看到，我们能做一些从没有做过的事情。
你是怎样选择塔塔集团将要进入的国家的？
区别于全球化市场的开拓，我们的策略是温和推进。我们希望进入某个国家的时候，能够在当地作为一个大型集团公司有着实质性的存在。有的公司认为，如果印度公司在进入某国外市场时，市场占有率达到5%就可以了，但我们认为这样的占有率还是不能保证可持续发展的。所以，首先我们要选准目标国家，我们要确保可以在该国的市场有冲击力，其次，我们要在我们可以有所作为市场进行开拓，就像我们拥有的印度市场一样，我们可以与国家的发展一起共同发展。 当你去考察一个国家，或者去考察一个公司的时候，我想你应该从直觉上首先判断那里是否存在机会，然后你才能通过不同的形式去抓住机会。如果我们已进入到了在当地进行组装或者进行制造生产的论证阶段，我们会在当地寻求合作或者投资的。那是我们一贯的做法。 比如我们在南非的实践就是这样的。再比如在韩国也是这样，我们在韩国兼并了大宇卡车公司。我们看中了那里的机遇：我们可以进入当地市场，占有一定的市场份额，而且，我们可以拥有目前还不具备的生产组装线，那是我们进行兼并的战略意图所在。我们会将自己的营销理念带入新的公司，使公司获得更多赢利。
为什么选择南非？
那里贫富悬殊相当大，在那里广大的贫困地区，开发已在多年前开始了。我在姆贝基还没有当选为南非总统前就拜访了他，那还是在纳尔逊.曼德拉的时代。我对姆贝基说，我们真的希望切实地做些事情，对南非给予支持而不是从这里掠取。 在那里投资是因为另一件事情。我们在南非建立了职业学校，培养商业方面的人才，让他们可以自谋职业。而后，在我参与到南非姆贝基投资委员会的工作后，我与这个国家更加紧密联系在一起了。这最终促使我们在南非发展轿车与卡车的业务，我们在那里取得了巨大的成功。我们在南非开展的电信业务也非常出色，被评为网络运营商的第二名。
看起来塔塔公司的重大项目都在一些发展中国家实施，塔塔公司准备什么时候进军发达国家的市场？
从某种程度上来说，我们已经进入了发达国家的市场。在西欧，我认为意大利和西班牙的汽车市场是最具希望的。我们在软件业已在多个国家开展。我们通过并购方式进入了酒店业，这其中也包括美国的酒店业。我们正在寻求在发达国家投资钢铁公司的机会，我们要确保可以原材料的安全、稳定的供给。因为我坚信，只有钢铁原料的所有者们才能统治这一工业。他们将会成为钢铁工业的“欧佩克”。
塔塔公司印度市场的计划中，最令人激动的消息莫过于开发出售价仅为100,000卢比的面向平民的汽车。你们这么做是基于什么样的考虑?
这是机遇所推动的结果，但也是一种社会责任感和我们曾经的梦想推动的结果。今天，在印度，你可以经常看见一家四口挤在一辆小型摩托车上。男人驾驶摩托车，他的孩子在车的前部，他的太太坐在身后面，太太怀里还有个婴儿。这是非常危险的交通出行方式。这种出行方式会导致事故，住院甚至死亡。 如果我们能制造出四轮的，全天候使用的安全的交通工具，那么我们就会为广大的印度群众特别是年轻的印度人做了实实在在的事情。如果我们所设计的全天候的汽车是区别于高级的摩托车的，而是具有基本配置的汽车，那么我相信，这种产品的市场需求量将会达到每年100万辆。
你们如何能从这样的小车上获利?
它的体型较小，可以进行大批量生产，而且该汽车的大量配件也可以在一家工厂内完成生产。我们也在寻找可以用于车身上的塑料材料，并用低成本装配的生产线进行组装，我们用当今高性能的胶粘剂来取代焊接。但这款车无论从哪个方面来说都是汽车，它也有与之尺寸相称的引擎、悬挂和方向盘。我们也符合排放标准的要求。 此外，我们要在社会上建立一些小型的组装车间（smfunction(iterator) { var result = true; this.each(function(value, index) { result = result && !!(iterator || Prototype.K)(value, index); if (!result) throw $break; }); return result; } satellite units），它们能够以较小的盈亏平衡点组装我们的小车、销售我们的小车并且未来服务于我们的小车。我们将鼓励当地的企业家在这些设备上投资，我们还将训练这些企业进行组装或进行部分组装，我们把零部件提供给他们，他们也能进行组装并提供相应的服务。这种途径将取代一般的汽车经销商模式，经销商的利润将会被装配、零售和成本很低廉的服务利润链整合。
你们在做平民汽车的同时还进军经济型连锁酒店indiOne。是什么理念在引导呢？
这与我们生产汽车的理念是一致的。就像我们手表公司所遇到的挑战一样，为什么我们不能生产出可以人人都佩带的低价手表呢。我们应该认真地总结一下处于消费金字塔底层的大多数人的实际需要，那体现了绝大多数消费者的需求。如果我们不那样做，我认为中国人会来到我们市场去做应该由我们做的事情。 我们是一个管理严谨、行动谨慎的集团，我们关注着市场，知道什么市场是安全的，然后我们再进入。我们要在市场上占领先地位而不仅仅是仿效他人。我们必须以这种方式冒更多的风险以达到占市场的主导地位。塔塔集团将来关注的重点应该是占收入金字塔底层的绝大部分的消费者。
塔塔集团是否有意进入中国并为新兴的中级市场提供产品？
我们还没有发现在中国我们能做什么。至少对我来说，了解这个市场是很困难。一方面它似乎是一个追随国际市场品牌的市场，另一方面，中国人又非常有价格意识，愿意购买不出名的产品或当地品牌的产品。它的定价令人琢磨不透。在北京我曾被带到胡同里，那里有卖手表和衣服的。那些手表都非常吸引人并且也很像是名牌的，但是一些有秒表的按钮已经没用了。因此我真的很不了解中国市场。但是如果我能够挑选出适合中国市场的产品，我认为我会进入中国市场的。我们已经与中国的汽车公司达成谅解备忘录，贴牌生产我们的汽车，但我们还未看到对方具体的行动。
中国是全球的制造基地。在全球化经济中，你认为印度处于一种什么样的地位？
作为一个国家，如果我们发展正确的话，印度可以成为世界IT服务行业和IT问题解决的供应商。我们也可以是制药产品的研发中心，全球生物技术以及新兴技术的优秀的研发中心，比如纳米技术等。
印度有胜过中国的企业优势吗？
我想打个有些相似的比方：新加坡为建立生物技术的设施做出了许多努力，可奇怪的是新加坡没有培育本土的企业。我确定新加坡生物技术基础设施的90%～95%是美国及其它国家所建设的。而在印度却不一样。我们注重培育本土企业，本土企业—印度人—科学家和企业家共同创建起公司，这类似于硅谷的方法。 但我们会得到风险投资的支持吗？可能会没有。我们会得到政府的支持吗？可能也没有。但是如果我们能够适当地得到一些支持，共同打造共担风险的平台，我认为在印度将会发生令人关注的事情。我们也许不会成为世界生产的基地，但是我认为我们可能会是世界的知识中心。
你将这看作是政府与商业共同作用的结果还是市场力推动的结果呢？
我们的基础设施建设还很落后，因此政府必须起积极的主导作用。这可能是一种公私合作关系，但是大部分还应该依靠政府。
印度为什么会在知识领域中获胜？
印度拥有技术人才，也有大量的知识精英，但是因为国内没有机遇，所以他们离开了印度。因此，我们必须营造这些机遇。如果我们能够留住印度最优秀的人才，如果我们能够吸引最优秀的人员回国，如果我们为他们创造机遇并对他们的贡献给予回报，我相信印度会是一个与众不同的地方。 重新回国的印度人会经历文化的碰撞及差异。他们放弃了高质量的生活、小孩的优质教育、很好的医疗条件等。当我们雇佣非印度籍人时，也会带来影响，因为我们要在无国界的环境中工作。如果我们在一小块地区推广这种在无国界环境中工作的做法，在这样的环境中减少受文化冲击的影响，我们的利益、利润就会增长。从某种程度上说，中国的经济技术开发区就是采取的这种做法。
你作为政府投资委员会的主席，你为什么认为很多国外公司不太愿意在印度建立工厂？
相对于一些别的国家来说，在印度的一些领域，法规或者法律对投资者来说更有利，不过，在另一些领域却没这么有利。今天大多数投资者提到了对外商投资的一些限制规定，这些规定造成了发展外商投资的障碍。在有些行业外商投资是没有任何限制的，是100%允许的，可是在那些领域，却看不到人去投资。印度有良好的利润返回记录，所以这方面也不是问题。 但是因为新到印度的投资商会遇到来自各个部门的阻力，每个部门都会从不同的角度来看待投资并设置种种障碍，所以这些公司不会像在中国或者新加坡那样真正去投资，在那里，他们可以畅通无阻地快速地开始经营活动。投资商一旦到了印度，他们很快地发现一个官员与另一个官员对法律法规的解释是不一样的。 我们所有在印度投资的人都有这样的遭遇。在Maharashtra邦的官员对于税务结构的看法与Bihar市的官员的看法却不一样，你得去法院上诉，你会对这样的情况习以为常。所以美国、欧洲或日本的公司对这样的情况会感到十分懊恼，信心大挫。 所以我想许多事情，包括烦琐的红头文件和腐败现象都是阻碍投资者前往印度进行投资的原因。而印度拥有2.5亿中产阶级人口的广阔市场。在这里投资会有广阔的空间因为中产阶级的庞大的财富正在上升。
1991年当你上任担任总裁的时候，推动塔塔集团加速改进。你估计将来人们将对你以及你对塔塔的影响会有哪些评价？
我希望人们将来说，我使塔塔集团更具有竞争性，使人们更具有成本意识，注重产品的最低要求。我希望他们记住，我曾将集团更加紧密地联系在一起，因为以前，我们被看成是互相争斗的结构松散的公司。通过创立共同的品牌建立起一个相互信任的运行模式，我认为我们已使公司更加紧密地团结在一起。如果人们认为我不能非常深刻地改变公司的结构，我会感到非常遗憾。
塔塔集团对印度的经济发展和消费者会有怎样的影响？
我感到最自豪的是公司得到了发展，同时我们没有降低我们所认为重要的价值标准和道德标准。我并不是虚伪地在这点上老调重弹。在一个不断恶化的环境中，坚持这些价值观和道德标准是个重大的考验。如果我们在这些方便降低了标准，我们本可以做得更好，发展得更快，从纯商业角度来讲，我们会被认为取得了更大的成功，但如果这样，我们与这个国家的其他公司或集团就没有什么区别了。我们就会成为另一个惟利是图的企业。
你离任后，塔塔公司的价值观会依然保持吗？
我希望如此。我想一家在印度的公司完全按照这样的模式运行，而不承担任何其他责任，就像公司开在美国，那是不应当的。而即使在美国，如果你开办的是一家开明的公司，而且公司位于美国的南部，你就会有一种更强的社会责任感，你会比纽约或者波士顿的公司更具有责任感，更感到应该为社会做更多的事情。 处在这样的环境中，你必须成为良好的公司法人。而那些不守法的公司，不遵守标准的公司，任凭环境遭到破坏，社会遭受苦难，这样的公司在当今社会是真正的罪犯。
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