安庆衡：与国际大公司打交道的点点滴滴

　　这些年，或者说这十几年一直在与一些外国大公司打交道,有共事、有谈判，特别是最近几年谈成了几个大项目。

　　与外方合作，如果双方的目标一致，就要在一起干事并设法取得成功。要合作嘛，首先要坐下来谈，再好的伙伴也得谈，双方不可避免地要在争取自己一方利益的前提下与对方进行博弈，据理力争，全力以赴。

但为了取得一致，也不能一味地抗争，有时也不得不向对方进行妥协，否则谈判就进行不下去。

　　回顾这些年来与外国大公司打交道的过程很有意思，实践不少，收获不少，体会也不少。

　　政策是谈判的基石

　　要想取得谈判成功，一定要学好政策，把握政策，以政策为导向。谈汽车项目要学好汽车工业产业政策，政策是谈判的基石。

　　跨国公司规模很大，往往在中国设有办事或商务机构，也可以请咨询公司参谋，但他们对中国的政策不一定很了解。如果在谈判中自己不能很好的把握政策，凭想当然，或随意答应某些条款，万一办不了，则会很被动。比如，汽车产业政策规定的中外方股东所占股比，关于2＋2产业政策限制，关于进口零部件构成整车特征，关于销售政策等问题，外国公司开始无法接受。跨国公司的老板习惯于用在国外办事的规则去思考问题，由于对中国的政策不了解，自然会按其商业习惯提出一些与产业政策不相符合的要求。如果简单地答应下来，甚至随意签署文字协议，取悦外国伙伴，在对方了解事实真相之后，会弄得骑虎难下。

　　外国公司不一定了解中国政府的政策，了解了也不一定会赞成，但往往不会去公开反对。但有时外方会提出为了企业的利益，要求与中方伙伴联手向政府申报争取突破政策界限，这往往很难处理。如果明明知道政策不允许，还和外方一起上书，给政府施加压力，显然不应该。但如果简单说不同意，外方则会认为，不是政府不批准，而是你中方伙伴不同意，事情就可能闹僵。这时需要下功夫与外方共同研究政策，加强交流，甚至设法安排外方直接与政府官员进行一些非正式的交流，增强外方对政策内容的了解，要想方设法取得外方的理解，千万不能简单从事。

　　与外国公司谈判的过程也是不断让外方了解、直至同意按产业政策办事的过程。西方大国对企业的管法与中国大不相同。在国外，一般来讲，企业领导定了就行了，中国则不那么简单。中国大企业的领导人、谈判的领导者把握起来并不容易，不按政策办固然不行，可严格的按自己了解的政策去谈、去把握，外方有时会认为你控制政府，说你是在用政府、用政策压他去达到你自己的目的。外方一般不会去批评政府，但会把怨气撒在合作伙伴身上，这时要冷静，要耐心，有时不得不求助政府官员来帮助解释，讲明政策，消除误会。

　　某种程度上来讲，我们一方面要请政府官员做谈判的后盾，一方面应该当好外方和政府之间沟通的桥梁。通过我们的汇报，应该让政府官员在审批时能清楚地知道外方是怎么想的，底牌是什么。与此同时，通过我们的工作，应该让外方清楚地了解政府的立场，哪些政府会同意，哪些政府肯定不会同意，那些需要与政府主管人员交流，中外双方共同争取他们同意。

　　说到政策，其实是很宽泛的。就拿股比限制来说，也不能一概而论。对于整车合作项目有2＋2限制，有50％股比限制。但对于零部件项目则没有这些限制。对于这些政策的使用，同样需要与外国合作伙伴认真讨论，灵活地做决定。

　　北京这几年搞的零部件合资合作项目就采用了多种方式：有的项目没引进外资，自己搞，也挺成功；有的项目中方占大股，搞得也不错；有的项目是五十对五十，大家合作的很愉快；有的项目外方占大股，中方占小股，甚至只占20％的小股，项目搞得也很好，钱也没少赚。有的项目为了争取上马时间，先由外方注册独资公司，不搞建设，租用厂房先运营起来，同时进行谈判，谈好了，中方再加入投资，成为中外合资企业，灵活地进行办理；还有一些零部件企业干脆由外方独资，效果也可以。

　　我认为，合作成功就好，不一定非要占大股，不一定非要控制。每一个项目的背景不同，合作对象不同，项目的重要度也不同，要具体问题具体分析，灵活掌握，所有项目一律占大股没有必要。

　　有些外商搞不清中国政府的政策，有的外商甚至以为零部件企业也要求五十对五十股比，对于独资则更不敢想。这需要我们介绍，让外方全面地了解政策，正确地做出决策，最后对总的合作有利。总之，大家诚心诚意合作，灵活的运用政策，就会取得成功。

　　外国公司其实是很注意研究中国政府的政策。但对任何一项政策，不同的人都会有不同的理解。也有一些外国大公司的领导人又想了解和理解政策，又不完全相信中方伙伴，而往往很相信一些中立的咨询公司的意见。而所谓中立，其实并不中立。这些咨询公司有时会给外国公司提出一些特别的政策建议。他们自称是中国问题专家，但明明办不到的事，他们有时也会明确建议说可以办到。他们也经常提一些边缘性的建议：比如通过某些渠道可以拿到进口优惠政策啦，通过某种方式可以迂回突破股比限制啦，根据某个文件精神可以绕过中央政府某个部门的审批啦等等。这些公司目的是给外国公司争利益、解释政策、提建议，实际上往往会把正常的谈判拖的很长，走不该走的弯路。

　　在把握政策的同时还要有足够的耐心让外方了解中国政府对项目的审批程序。一个大项目要通过项目建议书、可行性研究报告和批准设立合资企业、批准注册等多项审查，在批准可研之前还要由中咨公司进行专家评审等等。外方有时很不习惯，但这些都是必经的程序，不可绕过，需要我们向外方介绍清楚，并和外方配合好，把工作做好，最后获得批准。

　　在“十五”期间北京汽车工业发生了不少事，做成了不少项目，取得了大发展。但也有的项目至今未做成，值得反思。值得中方反思，也值得外方反思。有的项目会有三种前景: 一种前景是初期规模比较小或者说只从生产主要总成合作开始，政策层面没有任何问题，政府主管部门支持，很快就可以做；一种前景是规模较大，政策上有些障碍，主管部门批准起来较难；再一种前景是规模更大或者说范围更大，而政策上比较模糊，做成了会取得突破，但没有把握。在有些人的参谋下，选择了根本没有把握的方案，事情没办成，值得总结。

　　专业化的谈判团队

　　谈判不是个人行为，一定要组织好中方专业化的团队，才能搞好谈判。

　　外国公司的谈判团队一般都是很正规，力量又很强。而且，他们的谈判队伍往往抽出来专干谈判工作，这和我们中方不少人只能兼职参加谈判差异很大，但这一点只能靠我们努力工作来弥补了。

　　我们的谈判团队需要有领导，有专业技术人员，有财务人员，有负责法律事务的人员，有负责销售的人员和负责对外合作的人员参加，当然还要有翻译。

　　外方的团队，特别是前些年，在很多方面比我们占有一定的优势。

　　一是技术上占优。由于我们要引进技术和资金，特别是技术，谈判进行起来，对方自然主动。在这一点上，双方不会是对等的，只能靠我们在谈判中据理力争，获取利益的最大化。这一问题随着我们自身做强，随着中国市场扩大，问题在逐步缓解。但只有将来在自主开发的基础上，在我们的实力真正增强之后才会完全解决。

　　二是法律上占优。外国大公司有多年国际合作的成熟的经验，对外谈判有现成的程序和文本可以参考，甚至可以直接使用。因此，一般的大型合资合作合同都由外方起草，以他们的草稿为基础开始谈判，他们自然占优。我们也曾尝试先起草文本，但由于我们律师的水平和对国外的法律要求不是很熟悉，写出的东西一时也很难让外方接受。当然，通过一个个项目谈判，我们对某些内容已经比较熟悉，谈判的主动性也在大提高。

　　三是程序上占优。我们谈判之前不可能所有的事情都取得各级政府的同意和认可，也就是说，在谈判中不可能对所有的事情都拍板，有时候甚至答应的事情政府主管部门也会不同意，这时往往变得比较被动。而外方谈判者授权很明确，说了就算。有时即使与主管的意见不太一致，除非事前有明确意见，主管一般也会出面表示支持。而且外方从上到下电话、邮件等通讯联络十分畅通，各级的意见彼此交流非常快。而我们有时要一级一级请示，有时还请示不到，比较被动。

　　四是谈判技巧占优。外方一般的事情由项目负责人来谈，遇到比较棘手的问题，或者是不太想同意的问题，他们往往会让律师打先锋和我们谈。谈不下来，他们就会说，是律师不同意。有时他们会把董事会搬出来，说不是我们不同意，而是董事们不同意，而董事又不出面，弄得你没有办法。

　　虽然我们有我们的弱势，我们也有我们的优势。我们的团队对汽车产业政策、对国产化政策、对国内外的供应商以及企业的制造条件比外方熟悉；对中外合资法和其他中国的相关法律，对以前签过的合同，对政府的审批要点、审批程序比外方了解。我们的团队对西方的会计准则不太了解，但对中国的会计制度十分熟悉，对企业的财务状况非常清楚。

　　我们的团队很勤劳，在谈判中注意学习，计算机水平、外语水平不断提高，合作更加默契，工作更有效率。由于注意交流，注意学习政策，注意向上级和政府汇报，我们的谈判水平不断提高，一些只靠技巧来谈判的成分自然越来越少了。

　　熟悉谈判对手

　　俗话说“知己知彼，百战百胜”。要想谈判取得成功，必须要注意了解外方的管理架构，要努力熟悉谈判对手。

　　首先，不同国家的公司管理架构和决策程序很不一样。比如亚洲的一些大公司最高领导人的作用很关键，因此，在工作层面搞好谈判的同时，一定要加强和高层领导人的交流，有的时候，高层领导可以直接做主拍板。我们应该努力建立与外方主要领导人的关系，如果连外方主要领导人都不熟悉，或者说没有与外方大领导沟通的渠道，合作就很难进行。在遇到重大问题，或者谈判卡壳时，通过热线与外方高层领导、甚至与外方最高领导直接对话，消除误会，化解危机，十分必要。

　　外国大公司一般在中国设有办事处或投资公司，但总部不会完全放弃对中国事务的领导，他们有时也不会完全听驻华机构的意见。因此谈判中应该谨慎地处理好与总部和驻华机构的关系。但抛开驻华机构，只注重与总部联系可能会带来一些问题，一定要小心。当然，总部和驻华机构往往也有些矛盾，但那是外方自己的事，千万不能在两者之间玩火。要努力调动两方面的积极性，才能够把事情办好。

　　一些外国大公司领导架构纵横交错，应该谨慎地处理好各方关系。任何公司下级是要服从上级的，这一点在外国公司中更为明确，高级别人员说出的意见，低级人员一般原则上会表示支持。但外国大公司中往往主要实行纵向领导，一个董事负责一块工作，掌管一条线，真正起作用的是顶头上司，纵向领导。因此，其他系统级别较高的领导有时出于礼节所做的一些支持性的表态，不要太当真。销售人员还是要听销售领导人的决定，财务人员还是要听财务负责人的指令。中方一定要认真研究透每一个口、每一个系统，也就是每一条线上各级领导的意见后才能做决定。当然，各个口并不孤立的，互相也要交流和制约。我们不可以忽视其他部门的人士，因为得不到相关部门的支持，事情可能也办不好。

　　十分重大的决策必须由外方董事会做出，为了取得董事会的支持，我们需要逐个地做董事的工作，争取外方各位董事或者多数董事的支持。

　　要想谈判取得成功，要想合作好，除了争取外国公司各级各部门的支持以外，还应该特别注意加强和合资企业中外方派来的高级管理人员及其他外专的合作。外方的老板们亲自来中国的时间有限，对中国的情况知道的有限，做重大决策前，往往以本公司派到合资企业工作的人员的意见作为参考。这些人知道的第一手材料较多，他们的意见对领导的影响较大。如果我们与他们的合作不好，他们汇报的都是反对意见，事情就不好办了。如果发现他们有不同意见，应该及时与他们交流，努力寻求他们的支持。

　　原则与妥协

　　所谓坚持原则就是要坚持国家产业政策和其他法律法规所规定的原则，不能突破。这些原则主要包括股比分配，销售策略，研发投入，国产化要求，职工利益等等。坚持原则十分重要，谈判在这些方面不能根据个人意愿让步，更不能随意与外方作交易，签不该签的协议。在外方不理解时，应该耐心的做工作。

　　任何谈判都会有妥协，没有妥协的谈判是不可能成功的。比如双方入资时，如果入的是现金当然好办，如果入的是资产，就要进行评估。外方对我们入股的资产希望评的低一些，我们自然希望评的高一些，只能寻求一定的妥协或让步。当然，让步后财务上就会出现亏损，上级领导或者资产监管部门会有一些看法或意见，这就靠我们自己去做工作。在技术赔偿上有时也需要妥协，根据常理，我们买了外方的技术，在中国发生技术侵权时应该由外方全部赔偿，但外方的理解和国际通常的做法却是要由合资企业也承担一部分，这其实也是一种妥协。

　　在适用法律上，外方当然会要求使用自己所在国的法律，我们自然会要求使用中国法律。如果各持己见，谈判就不会有结果。这时只能耐心地去说服对方，或者采用第三国法律作为适用法律来解决。

　　在外专或中方员工的薪酬谈判中更需要妥协，因为薪酬没有绝对的标准，谈判中要兼顾中外方的利益，要兼顾股东和合资企业的利益，更要兼顾合资企业员工的利益。有的外国公司提出的薪酬标准和外专人数高的可怕，不实际，企业也承受不了，这时需要耐下心来与外方讨论，并最后取得妥协。

　　中外文化不一样，谈判到了关键时候，在文字上往往也需要妥协。如果我们说一件事情“原则上赞成”，实际上就表明我们已经同意，一些事情还要谈一谈；而外方对中方“原则上赞成”的理解是中方还不赞成，双方理解上差异很大。我们也有过就因为是否写上一个“原则上赞成”一词，双方意见不一致，最后谈判告吹的经历。中文很复杂，外方一般很谨慎，我们也应该理解外方。其实更重要的是要通过谈判充分了解对方的真实思想，最后用双方能够接受的、合适的文字表达出来，不必要在文字上太较真。

　　当然，要做各种妥协，就要承担责任。坚持原则容易，妥协难。

　　可行性和市场

　　中外双方打交道，进行谈判，共同的目标是要进行合作，是要取得成功，要赚钱。

　　外方到中国来，毕竟对中国的事务和市场不是十分了解，要想合作取得成功，中方的责任很重。要想合作成功，中方应该正确地把握市场。干什么项目，上多大规模，投多少资，市场怎么定位，产品怎么改进，中方应该做深入细致的工作，做认真的市场调查，拿出中方的正式的意见，供外方研究讨论。其实，把握中国市场是中方的优势，在合作中应该很好地发挥这个优势。

　　对于中国汽车市场的看法，中外方往往有不小的差距。外方不大好理解中国汽车市场连续多年每年高达两位数的增长速度，不大好理解中国汽车消费者对新车的偏爱，也不理解中国消费者对汽车外型和内饰超出西方消费者的苛求。还有些外商更关注自身销售绝对数的增长，对于中国汽车市场的高速发展并不敏感，对于其产品在中国汽车市场中的市场占有率并不介意，这是很不够的，需要中方的伙伴去提醒他们，帮助他们提高认识。

　　随着中国汽车工业的发展，会不断出现新问题和新变化。在中国汽车工业大发展的初期，一个老的桑塔纳，拿到中国就可以干好多年，很好卖，也赚了不少钱。现在不同了。中国的消费者更加喜欢适合中国使用条件和外型符合中国审美标准的新车。因此不少外国公司在中国推出新车前，都要根据中国的使用情况进行改进，也有不少公司在努力了解和适应中国市场，下功夫推动在合资企业内开发适合中国使用的车。

　　但也有些外国公司，他们依据在国外成功的经验，拒绝对进入中国的车辆进行改进。因此其产品在内饰设计上、在后排座腿部空间安排上、在减震器强度上、在油耗水平上、在材料选择上，甚至在外观造型上都与中国消费者的要求相差甚远。产品上市后碰壁，不改，卖不动；再改，时间又耽误了。特别是轴距的改进则需要很长的时间，竞争对手动作早，晚一两年才下决心去改、去追很被动。在这些方面需要中方再进行大量调查研究，包括请专业的中国市场调查公司进行仔细的调查后，拿出中方的意见，努力帮助外方更深入细致的了解中国市场，做出更贴近中国市场的决策。

　　在了解市场的基础上，还要注意做好可行性研究。外国公司对中国的市场一般不是特别了解，往往比较保守，害怕计划做的太大到时实现不了要承担责任；但有时又会走到事情的反面，做可研时对自家的产品估计过高，过于自信，而对于竞争对手则看不大起，不以为然，对于产品的销售估计过于乐观，计划做得很大，价格定的很高，很不实际。

　　这些事情与外方谈起来很难，但又非谈不可。为什么本田的项目那么成功，为什么丰田进中国那么晚，成长那么快？一方面是他们的产品好，一方面是由于他们的市场做的好，可研做的好，做一个成一个，值得学习。

　　谈判与诚信

　　与外方谈判，与外方博弈，争论是不可避免的，有时争论甚至很激烈，谈判有时甚至会伤感情的。但不管怎样，我们都要真诚地与外方谈判，要以信取人。不能朝令夕改，更不能弄虚作假，失去信用。

　　外方的谈判者一般都比较绅士，他们最反对台上一套，台下一套，反对做小动作，反对桌子底下的动作，这一点千万不能小看。

　　我们在谈判中要坚持一点，就是在谈判桌上吵的面红耳赤时，要把谈判停下来，大家交流一下，情绪冷静下来后再接着谈。我们工作讲工作，朋友归朋友。几年下来，我们谈成了不少合作，也交了不少外国朋友。

　　外方做事一般是比较认真的，每次谈判前都会做大量的准备工作，谈判后要做认真的书面总结。我们在对外谈判中也应坚持这一点，一定要不打无准备之仗，不能仓促上阵。准备不好，宁可推迟谈判。

　　另外，谈判也是双方互相学习的过程。外方对于国际市场的了解，对于国际销售运作的经验，对于国际金融的熟悉程度，对于投资的把握，对于法律的使用和办事的严格等等都值得我们学习。