本田07年汽车销量达376.7万辆成功的奥秘

　　本田拒绝平庸

　　从骨子里，本田是一家叛逆、另类的公司。它不愿随波逐流，不屑于过分理智地踩市场第二落点以图稳妥。不过，它所取得的成功却丝毫不逊色于与其性格迥异的丰田。2002年至今，本田的营业收入约增长了40%。

不仅如此，其7.3%—9.1%的营业利润率在汽车行业也并不多见。该公司今年1月30日公布的报告显示，2007年其全球产销量双双创下新记录，其中汽车销量达到376.7万辆，摩托车销量达1347.6万辆，同比增长率分别为6%和7%。

　　精益生产模式以及持续改进的精神被认为是丰田成功的关键，那么，本田成功的深层因素又是什么呢？

　　从最佳的路线爬山

　　应该说，同样受戴明管理思想影响至深的本田与丰田还是不乏相似之处的，但在很多方面二者可谓各有千秋。与丰田的老成持重不同，本田的个性很强。有人形容说，它不是那种老老实实一步一步往山上爬的公司，而是喜欢寻找最佳的登山路线。

　　本田的个性一方面是受其创始人本田宗一郎的影响，另一方面也与其成长环境有关。在日本几大汽车巨头中，本田是最晚涉足这一行业的，而当时它在人力、资金等方面都不如对手——如果走常规发展道路，它很难实现超越。因此，本田从一开始就决定另辟蹊径。

　　在强手如林的北美市场，本田的特立独行表现得尤为明显。当其他汽车公司都竞相发展皮卡和SUV时，本田冷眼旁观，拒绝开发V-8发动机或传统的框架车身轻型卡车；当其他公司都趁低油价而开发大功率汽车时，本田同样不为所动，依然坚持其一贯的理念，致力于开发体积更小、效率更高的四缸和六缸发动机；而当大多数汽车公司都不愿开发内燃发动机替代产品时，本田则全力以赴率先投入进去，进行清洁柴油机和氢动力等替代产品的研究……

　　本田这种独特的性格反映在了生产、研发等诸多方面。虽然人们没有用“本田系统”或“本田模式”这样的字眼来加以描述，但它们的确带有较为明显的本田色彩。

　　像丰田一样，本田也有自己独特的生产系统，其核心思想就是以最少的资源实现最高的效率。本田很重视冲压和制模工作（如喷铸和压铸），因为它认为在日本这样一个资源匮乏的国家，浪费大量原材料的企业是不会成功的。也正因如此，与许多公司努力通过简化和分解流程以促进流程标准化不同，本田反其道而行之，通过将尽可能多的任务集中到一个流程之中，从而实现生产线的精简以及部件的一体化。这不仅有助于更有效地利用资源，而且也有利于产品的运输。

　　本田的车型战略也与其生产系统相适应。与其他汽车公司尤其是美国汽车公司相比，本田的车型明显较少。在相当长时期内，本田在其主打市场北美主要依赖于雅阁和思域，这两款车曾占本田在美销量的一半以上。目前，本田在美国的车型数量为15种，而丰田为28种。这种策略不仅有利于提高营销的有效性，而且有利于挖掘生产方面的潜力。

　　在尽量保持车型数量精简的同时，本田使用同样的基本设计来设计其多数车型，目的是降低零部件差异性，并减少供应商数量和生产线数量。生产线数量得以减少的前提之一是生产弹性的提高。据悉，多年之前本田就已实现一条装配线生产8种不同车型。以雅阁为例，早在1997年本田就实现了一个平台5条生产线，而且可根据不同市场进行调整。

　　流程的标准化也有利于生产的高效和弹性。本田在其工厂实行全球标准化车间。目前，本田所有思域生产厂均已采取标准化流程，只要某个工厂存在独特的生产，这些非标准的工序就会被撤离主生产线，转移到副装配线区。

　　本田的生产技术为它赢得了尊重，包括在孕育了福特大规模生产模式的美国。1982年11月1日，本田在美国生产的首辆雅阁下线。现在，这辆牌号为“USA 001”的银灰色轿车被摆放在亨利·福特博物馆中。有美国管理学者指出，这辆车的生产堪称美国制造的一个转折点。

　　应该说本田的生产与丰田很多方面是异曲同工的，不过，在某些细节上两者还是有显著不同：丰田往往给人一种严谨缜密的印象，而本田表现出来的更多是大胆。比如，本田曾经使用一个新的产品开发中心来开发一款新车，而且还使用新的生产系统进行生产。这种有相当风险的做法是多数汽车公司不愿贸然一试的。当然，本田也因此享受到了成功的快乐。目前，这款车在12个国家生产，而且在其最重要市场美国是最畅销的汽车。

　　谋求与供应商双赢

　　一位研究本田的管理学者将本田的模式归纳为BP模式，即最好的定位、最高的生产率、最优的产品、最合适的价格、最好的合作伙伴。其中，与供应商建立良好的双赢合作关系不仅被认为是除生产方式之外事关本田成功的重要因素，而且也是本田生产系统得以良好运转的坚实基础。

　　早在1980年代，美国汽车制造商就开始学习日本汽车公司在生产方面的经验，但迄今美国三大汽车巨头依旧问题重重。美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院供应链管理教授托马斯·崔（Thomas Choi），花了将近20年时间对本田和丰田的供应链进行研究。他指出，之所以会出现上述情况，很重要的原因就在于美国汽车公司不善于处理与供应商的关系。

　　至少在3年之前，本田大约70%—80%的制造成本就决定于供应商，供应商对于本田制造的重要性可想而知。通过发展与供应商的密切关系，本田不仅得以在维持产品质量的同时有效降低成本（本田雅阁许多削减成本的意见都是供应商提出来的），而且还可以缩短生产时间，加快新产品推出步伐。

　　本田与供应商的关系概括起来就是携手共赢。其主要做法包括：与供应商联手共同改进，互相学习；有选择性地加强信息共享；提高供应商的技术能力; 对供应商进行督导; 将供应商之间的敌对变成机会；了解供应商的运作，与供应商共同创新等。

　　本田的供应商由多级构成。一级供应商与更小的、低一级的供应商一起根据本田的要求生产零部件。供应商分级制不仅能保护本田避免供应意外，而且也为二者发展长期而密切的合作关系创造了条件。

　　为加强与供应商的关系，本田经常向供应商派遣工程师（有时是高级管理人员），对供应商的运营和文化进行研究。同时，本田也制订有相对完善的供应商评测制度，对供应商进行监督。该公司每月都要做定期供应链报告，内容涉及供应商产品质量、交货情况以及事故报告等等。

　　价格问题是最敏感的，汽车制造商与供应商之间常会因此而发生摩擦。但在本田，这个问题并不明显，因为它追求的不是杀鸡取卵式的低价，而是双方都有利可图。在设定目标价位时，本田会先做功课，了解市场对价格的承受能力，然后反推回去，逐渐降低成本。本田很清楚供应商的能力，比如在某个价位上供应商是否依然能够赢利？对于那些暂时无法达到目标价格但对本田又很重要的供应商，本田会设定时间表，让供应商在一定时间内，如3年，将价格逐渐降到预定目标。不过，如果有供应商企图以低于净成本的价格销售某种零部件，本田将会拒绝购买。

　　此外，本田还会向供应商提供帮助，以提高供应商的产品质量，扩大产能。不过，尽管在供应商身上投入大量时间和资金有利于培养稳定的长期关系，在某些情况下也会产生副作用。本田曾经与一家供应商合作了3年，帮助他们完善某种产品的生产技术，但最后该供应商还是无法达到本田的技术要求，本田只好放弃。

　　寻找挑战的乐趣

　　本田认为，日本制造的力量在于人，因此要给予员工充分授权并增强其责任感，使他们自觉地努力工作，而不是听命于组织金字塔的一个个“台阶”。

　　本田的员工工资并不是特别高，但员工的忠诚度却很高。这一点可以说是日本企业的特色。不过，从成立伊始，本田就带有浓重的非日本色彩。正如本田宗一郎所说的：“每个人都应为自己工作。人们不会为公司牺牲自我。他们来公司工作是为了使自己从中得到乐趣。”这与多数日本企业是不同的。

　　本田的独特还表现在严谨与叛逆的有机结合上。在生产方面，它的原则是统一划一、严格控制下的创见，而在研发以及企业及文化方面，与多数日本公司相比它却是相当叛逆。

　　在研发方面，本田的特质表现得尤为突出。本田的研发在某种程度上与Google有相似之处，其创新视界很开阔。该公司涉足的领域除了发动机、摩托车、汽车和超轻型飞机之外，还包括机器人、清洁能源电池等。据说，本田的工程师还研究过蟑螂和大黄蜂。现在，他们又在研究使用DNA串来开发纳米汽车。这些与本田研发部门所获得的创新自由度有关。

　　本田研发公司隶属于本田汽车公司，自本田成立后该公司每位CEO都在研发部门工作过。现任社长兼CEO 福井威夫就曾在研发部门做过将近20年。尽管如此，本田高层并无意直接指挥研发部门，而是保持研发部门充分的独立和自由。福井威夫每年只和研发部门管理层开一两次会。他是这样说的：“我无权直接命令研发部门的工程师们……让他们自己干，他们能创造出不同的价值。”在对外关系上，本田坚持自行研发，不愿与外部联盟。当然，在创新难度越来越大的今天，也有人怀疑本田的模式是否能继续下去。

　　独立过度有时也会出问题，如开发的产品过于超前，本田历史上就出现过这样的问题。后来，本田对其研发部门进行了一次组织调整，在尽量保持创新积极性的同时，适当加强控制，以保证研发不会偏离市场的需求。

　　本田研发部门的组织也有自己的特点。它是一种扁平式的组织形式。据说，在本田研发部门，没人拥有自己的办公室，工程师们按照项目进行组织，项目的开始既可能是自上而下的（即上级安排的），也可能是自下而上的（即工程师们自己提出的）。项目负责人的权力基本上相当于项目总裁，工程师们独立地参加项目的研究。但是，本田禁止工程师们同时进行多个项目的研究，也不允许他们进行跨项目的流动，因为本田认为人的时间和精力是有限的，只有集中时间和精力才能取得最大效果。因此，本田一组工程师就专门从事一种新车型的开发。这与许多汽车公司也是不同的。

　　其实，一些管理学者认为，本田的整个组织结构就是一种利于创新、利于资源配置以及跨职能共享和协作的组织。本田里的内部界限，特别是在产品开发、生产技术、制造部门以及采购等各部门之间的界限，并不特别明显，这使得本田更易于实现跨部门的协作，有利于问题的解决以及新产品的迅速推出。

　　这样的组织也是本田企业文化得以繁荣的根本保障。本田宣称自己有一种赛车精神，这实际上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及实现目标的企图，因此要主动寻找挑战；即使成功制造出好车，但如果为时太晚也无法在竞赛中获胜，因此时间管理至关重要；要获得比赛胜利不仅需要好车手，还需要教练、技术员、工程师和管理人员之间的良好协作；培养赢的意愿，如果失败就要寻找原因，并在下一轮比赛前竭尽所能解决问题；要有灵活性，因为每轮比赛的条件都是不同的，必须灵活地调整和改变自己。

　　几个例子能说明本田的赛车精神文化。为减少风险，多数汽车公司都倾向于采取新车配旧发动机或旧车配新发动机的策略，而本田则坚持每种新车都要配新发动机。这种挑战精神也表现在对完美质量的追求上。2000版本田思域的门缝是5毫米，而到2001版已缩小到3.5毫米；本田车身前挡板与保险杠之间的距离在2000版思域中是3毫米，到2001版已缩小到0.5毫米。

　　然而，随着公司规模越来越大，本田的赛车精神也有逐渐丧失的危险。因此，福井威夫出任社长之后，本田重新参加F1赛车。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引优秀员工，并将赛车作为提高员工才能的训练场。赛车不仅挑战性强，而且能更快、更直观地检验企业的技术能力（包括不断改进的能力），因为不论成败，在每次比赛后都要进行全面的深入分析，并采取相应改进措施，然后将由此开发出的新技术应用到新一轮比赛以及企业的发展中。更加重要的是，在这种“魔鬼训练”中培养出来的人才，往往能成为本田发展的推动力量。

　　本田美国马里斯维尔汽车厂厂长萨姆·哈佩斯特曾说过: “本田总是采取不同的方法去做，我觉得这正是我们成功的关键所在”——这是一家拒绝常规和平庸的企业。