福田 康明斯的前世今生

　　无疑，这是一个双赢的结果：世界近30年来最大一起柴油机合资项目将继续稳固福田商用车世界第一的地位，并借此完成国际化的关键一步；而康明斯在获得市场的同时，漂亮地再次完成了全球战略转型。

　　幕后故事同样传奇。

　　来源：汽车观察  本刊记者：王东升

　　2008年3月26日，年产40万辆世界顶级柴油机的北汽福田康明斯发动机正式成立，当中外双方最高领导北汽董事长徐和谊和康明斯总裁龙越伟联手揭开幕布的那一刻，这颗承载着世界第一轻型柴油机基地和国际级发动机运营机构的野“芯”开始跳动。

　　殊不知，它们的宿世红线早在一个命运轮回前的1996年就开始朝着彼此伸展，尽管那一年福田才刚成立，而康明斯在眺望中国64年和等待中国21年之后开始扭转命运之门。

　　1996年

　　许多精彩的故事往往开始都很简单。

　　12年前的1996年，是属于康明斯和福田2个精彩故事的元年。6月26日东风康明斯合资正式签约，2个月后的8月28日北汽福田破土动工。当然，那个时候没有人认为，这两个企业会有平等对话的机会。

　　10年后的2006年10月19日，康明斯和福田正式缔结合资合同。在那张被双方珍重保存的历史照片上，康明斯中国区2任总裁和北汽、福田高层赫然在列。但双方的首席谈判代表，也是日后合资公司的正副总经理的王洪杰和戴松高却没有出现在镜头里。而事实上，这两个人在福田康明斯的这场干脆利落的合作中起着关键的作用，从开始谈判到合资公司成立，只用了短短3年时间，而这两个人的友谊至少从12年前就开始了。

　　戴松高：北京福田环保动力股份有限公司总经理，福田康明斯合资公司的中方代表。曾任东风公司柴油机厂厂长，东风康明斯成立后担任其B平台工厂的厂长，2000年来到福田。

　　王洪杰：康明斯（中国）副董事长，福田康明斯合资公司总经理。主导了1996年康明斯与东风合资并任首席谈判代表，东风康明斯成立后担任合资公司的总经理，而原东风公司柴油机厂蜕变为合资公司的B平台工厂。

　　年龄相差20岁的王戴二人从东风康明斯合资谈判时开始结识，后来又在东康共事，私交很好。

　　“王总跟我们很熟，我们当年叫他王大哥。”福田环保动力总经理戴松高告诉《汽车观察》记者，“尤其令我欣慰的是王总当年对我的赏识。当时，王总是我爱人的直接领导。我当时在东风康明斯（以下简称东康）的B平台工厂工作，而我们整个东康的最高领导在C平台那边上班，两个厂区隔河相望，王总曾经几次跟我说让我去他那里工作。”

　　戴松高口中的王洪杰是福田康明斯乃至康明斯中国至为关键的人物。1994年，48岁的王洪杰远涉万里重洋加盟美国康明斯，一开始任康明斯公司国际部制造部门总监，却由此掀开了他事业的又一个高峰。

　　他是被当时任康明斯东南亚及中国地区总经理的“中国通”曹思德 (Steve Chapman)发现的，这事当时让曹高兴了好长一段时间。事实上，曹和康明斯的确应该为此庆幸，因为王洪杰的加盟，康明斯在中国徘徊21年之后终于找对了方向并从此开始成功实施了一系列漂亮的战略，而起点是东康这个现在被称为康明斯海外合资成功典范的案例。

　　启用王洪杰让康明斯感到本土化人才的可贵，继而寻找高水平的本土化人才成为康明斯在中国持续稳定发展的长远战略。显然，戴松高曾经是他们眼中的合适人选。

　　几乎与此同时，福田总经理王金玉也发现了这一点。坚持每天跑步的王金玉是一个性格坚毅、魄力十足的领导者，挖人之狠是业内盛传其屡屡创造奇迹的一大原因。只要让他找到一个适合其整体战略的人才，往往不惜血本。我们不知道当年王金玉是如何说服戴松高转投福田的，而当时的戴松高恐怕也很难想到福田今天的业绩，但有一点可以肯定，王金玉一定为戴松高描绘了一张足以打动他的蓝图。因为从福田诞生的第一天起，在王金玉的规划里，发动机项目在福田决不仅仅是一个集团内部配套厂那么简单。

　　不过即便是王金玉，在12年前也不会将东风康明斯的合作和自己联系起来，相信王洪杰当时也不会在意福田这样一个农用车起家的小企业。但不知历史有没有想过：8年后双方会开始平等地探讨商业合作而10年后双方会坐到一起重复当年东康的精彩？王洪杰有没有想到过：短短8年之后会再次亲手策划康明斯在中国乃至世界的轻卡发动机布局？并且这个合作伙伴8年前还不名一文。

　　发现的过程并不漫长，这取决于北汽福田奇迹般的成长。

　　2000年

　　中国一个小企业简单人事变动和美国能源研发计划的命运红线会牵到一起吗?

　　8年前的2000年，北汽福田销量突破10万辆并将总部从诸城正式搬到北京，福田开始腾飞之路；同时，康明斯则抓住了美国能源部LDA新的轻型柴油化项目并与其产生了2个合作，从而奠定了康明斯未来在轻型柴油机领域的世界地位。

　　命运的转变同样作用于王洪杰和戴松高。这一年，戴松高加盟福田并出任福田环保动力总经理至今，巧合的是王洪杰同年也北上担任康明斯东亚地区工业市场总经理，双方仍然呆在同一个城市。

　　戴的加盟让王金玉十分高兴，福田快速增长对福田内部发动机的产能要求已经让王金玉烦恼透了，整合内部发动机资源可是个复杂的“技术活儿”，当时，王金玉郑重地对戴说：“这块儿我全交给你了！”，然后仿佛放下千斤重担一样，只是充满期待、希冀玩味地审量着戴松高，他很想提前知道戴松高未来能在福田发动机业务上能做出什么彩儿。

　　戴松高当然知道发动机对福田的作用，他觉得担子重极了，当然他并不怕挑战，相反，戴松高是个相当自信的人。业内流传这样一种说法，正是由于其在技术、国产化和管理等方面的强势推进，才有了后来东风康明斯救主的神话。但现在，他面临的恐怕更为复杂。

　　王金玉给戴松高的任务除了让其基本保障福田发动机的供应之外，同时还对他有一份新的期待。王金玉很清楚自己和福田的野心，福田环保动力未来根本满足不了以国际化为目标的福田对发动机的需求，即使产量保证了但技术先进性能否达到？国内发动机在未来新的排放标准下能否经受住考验？寻求国际合作是福田的必然选择。而戴松高是王金玉在发动机战略上的一个重要实施者。

　　在北京的王洪杰也在面临新的挑战。2000年，康明斯已经意识到轻型柴油机在未来将有一个不错的市场，同时这也有利于康明斯完善自己的产品结构。在美国经济不景气和重卡发动机萎缩的时候，果断地开发中型发动机——业内闻名的康明斯B、C系列发动机。康明斯的这步棋在今天看来无疑是十分正确的。和美国能源部的合作，王洪杰当然十分清楚它的价值。但是当时的康明斯并没有想好未来把这2颗棋子步在哪里。但是它的国际合作战略是十分明确的：跟某个整车细分市场的NO.1合作，以此来紧密联系双方，而这恰恰给与了不断成长的福田一个难得的机会。

　　角色都发生重大转变的王洪杰和戴松高曾经戏谈，“没准未来还有合作的可能呢”，没想到一语成偈！福田地位的提升和坚定的国际化战略使福田具有了和康明斯对话的权利；康明斯柴油机轻型化的世界顶级产品开发为其提供了可能。当2001年福田开始蝉联中国轻卡第一的时候，王、戴两人更是预见到了这种极大可能性。

　　如果说12年前东风康明斯的成立并未让王金玉预感到什么，但在2004年，西安康明斯成立时，王金玉心中有了制胜的一张牌。

　　2004年

　　寻找好的伙伴犹如寻找一生伴侣，智慧和运气二者缺一不可。

　　4年前的2004年，康明斯在中国又一个合资典范西安康明斯已基本尘埃落定即将签约，同时康明斯开始酝酿另外一个更大的商业计划——康明斯轻型发动机的落户，而这和福田的动力世界寻找之旅的时间表几乎一致。

　　那一年，王洪杰在康明斯的事业再一次上升，他开始担任康明斯（中国）投资有限公司副董事长。作为康明斯中国高管第一人，王洪杰直接参与了康明斯自东康以后所有在华合资合作项目并担任多次首席谈判代表，可以说是对康明斯中国乃至亚太区市场决策起着决定性的作用，王洪杰也因为对康明斯在华的卓越贡献而获得“首届康明斯埃尔文.米勒特别贡献奖”。

　　当戴松高将王洪杰这个最新任命和康明斯美国轻型柴油机的相关信息告知王金玉，王金玉下了决心：是解决福田轻型发动机难题的时候了。但是他告诉戴松高，康明斯只是福田的一个选择，我们要考察对比世界所有发动机企业和产品之后再做决定。

　　事实上，早在戴松高加盟福田不久，他和王金玉就对发动机的未来方向做了多次长谈。他们的结论是，国内发动机大多脱胎于农用车发动机，福田的也是如此，即使是上个世纪的一些引进机型也因为几十年的发展而落后了。尤其是，这几年国内排放标准的不断提高，这些发动机的经济技术指标已经相当落后，而且升级空间很小、升级成本高，其可靠性、一致性根本达不到未来福田的要求。而引进国际上如今最先进的发动机则可以保证福田对国内排放标准15～20年的优势。

　　2004年，在成为国内轻卡第一的4年以后，福田开始了世界动力寻找之旅。

　　这个过程相当复杂。按照戴松高的说法，“足迹踏遍欧洲、日本、美国、南美等各大发动机企业和世界所有知名发动机咨询公司（包括AVL、FEV、西南研究院、里卡多等），经过对产品的设计理念、综合性能（经济性、排放、噪声、可靠性、耐久性）、升级发展潜力、制造工艺水平和能力、服务理念、品牌知名度以及管理水平等多方面做出细致比较分析。”

　　在王金玉一行拜访这些世界发动机企业的时候，中国轻卡销量第一的名头让他们获得了高规格的接待，康明斯甚至让一个专机队随时待命飞行。

　　但是，在王金玉心目中有一套自己的考察标准。在他看来，一心国际化的福田需要的是世界知名品牌、技术先进的发动机产品，这种优势能够在国内排放标准提高等情况下保持一段时间的领先，其升级潜力等后续价值也要很高，但是这些只是基本条件。国内外合资失败的案例时刻提醒他：双方彼此契合的战略和理念才是最为重要的。当他拿这些标准挨个考察这些企业的时候，发现满足所有条件的只有一家最令福田满意，它就是康明斯。当双方高层拿着双方企业文化手册对比的时候，他们发现这两本书是如此的相似。

　　所以，当2005年9月16日西安康明斯合作签约仪式上那张华金声、张玉浦双手紧紧环握的照片放到王金玉案头的时候，王金玉没有艳慕，因为他自己手中也握着一张王牌，尽管外界并不知情。

　　王金玉手中的王牌就是康明斯世界领先、全球首发的2.8升和3.8升两个平台的发动机，而从王金玉2005年4月拜访美国康明斯总部到2006年10月双方签约，总共还不到1年半的时间。

　　当然，福田能获得康明斯的认可也是经历了一番严格的考验，一个中国第一不能说明一切。

　　首先，双方具有互补的需求、共同加互补的战略以及共同的理念，这是最重要的促因。康明斯需要借助一个企业来完成其轻型发动机的中国和世界布局，尤其是需要填补商用车领域无轻型发动机的空白。双方都需要一个快速发展的增长点。“世界最大的轻型商用车市场和产销在中国，而福田是中国轻型车的老大，对中国市场十分了解，”王洪杰说，“福田低成本战略对康明斯的吸引十分大。”

　　事实上，康明斯近年在中国中重卡市场的受挫一个很大的原因在于成本过高导致产品价格偏高。“而康明斯的品牌、技术和国际网络对福田而言也是致命诱惑，”戴松高告诉《汽车观察》记者，“康明斯的经验和管理尤其是国际化的经验也是目前阔步国际化的福田所急需的。”

　　其次，是双方的决策速度。“我们学会了快速决策，以前康明斯决策地、决策人都在美国，现在都在北京，而高速决策本来就是中国企业的特点。”王洪杰告诉作者。康明斯中国把潍柴和玉柴这两个高速成长企业成功的一个重要原因归结于长官制的高效率决策和执行，康明斯在中国中重卡发动机市场份额的丢失也有部分原因在于决策和执行跟不上潍柴和玉柴。“上边王总（王金玉）和康明斯美国定好方向之后，下面就是我跟王洪杰两个人具体操作，细节我们直接决定，决策速度非常快，没有以前那种繁杂的程序。”戴松高说。

　　2008年

　　另一个精彩刚刚开始。

　　福田康明斯合资项目金额高达27亿元，是双方历史上最大的合资项目，而40万台的终极年产目标所暴露的野心肯定不仅仅是中国市场，也不仅仅是仅供福田，福田康明斯对自己的定位是做一个国际发动机运营商。其初期目标是这样的：2009年正式投产，一期投产5万台，以后逐年增加直到2012年基本全额运转。

　　棋子已经布下，棋局如何进展？再一个4年之后，结局将浮出水面。