平常心应危机 东风本田逆势而上有绝招

　对话人：李庆文人民日报市场报总编

嘉宾：刘裕和东风本田汽车有限公司执行副总经理

　　逆境里发展，挫折中爬升的企业，往往会得到人们更多的尊重。三年前，东风本田生不逢时，刚刚投产就遇到了中国汽车行业发展的冰期。三年之后，当全球金融风暴席卷而来之时，低调稳健的企业特征，成就了一个在风暴中仍提高销售指标的中国汽车企业——东风本田。

　　刘裕和，谦和而执着。“苦尽甘来”是他初见我就从口中跳出的四个字，谈话中又几次提起，让我了解到了东风本田成长的轨迹。

　　刘裕和，淡定而儒雅。从“知青”到工人，再到执行副总经理，他带领东风本田正励精图治，不断前行。

　　年初正确预估行业 确保东风本田丰收

　　李庆文：2008年是东风本田丰收的一年。虽然今年汽车市场情况不佳，但东风本田依然保持强劲的增长势头，特别是CR－V在细分市场上一枝独秀。东风本田为何能在逆境中保持高增长呢？

　　刘裕和：今年初，我们制定了15万零200台的产销目标，年中时调增1万台至16万零200台。1～10月份，我们销售了137162台，同比增长36％，现在看来完成全年目标应无悬念。

　　今年东风本田可谓苦尽甘来，取得了较好的成绩。我认为这一成果的取得依赖于东风本田近些年来贴合市场的经营思路和做法所确立的企业基础以及在年初制订了稳健的产销目标。2007年年底，许多行业人士认为2008年汽车行业的增长水平依然可以维持在20%以上，但我们对今年行业增速的预估是在15%左右，因此今年产销目标制定的比较稳健。

　　李庆文：在年初时，你判断行业增长速度在15%左右，这与许多人的想法不一致。当时很多人对积极因素考虑比较多，对不利因素和自身行业规律考虑较少，认为汽车行业仍会保持高增长的态势。当年初行业外部因素暴露不充分的时候，你为何能够采取稳健发展的方针？

　　刘裕和：出于以下几方面的考虑：一是东风本田从2004年开始销售以来，连续3年增速都在100%以上。2007年，东风本田的产销量已经达到12.7万辆。取得成绩的同时，我们清醒地认识到在这样的基数上再翻番增长已经不现实。因此，我们考虑企业在高速增长后，需要稳健前进，这是个基本战略。二是2006年和2007年汽车行业均保持27%左右的高速增长后可能会有一个盘整，很多企业扩大了产能。我们预测汽车行业会因产能过剩造成竞争更加激烈。正是基于这两点考虑，东风本田对行业和企业的增速做一个相对保守的预估。

　　紧凑型产销联动体制 减少东风本田风险

　　当一个产业快速发展的时候，人们往往不会考虑量入为出、留有余地。现在行业里很多企业超负荷运营，造成这种现象的原因很多。

　　李庆文：现在一些企业看不到汽车行业在高速发展后会出现调整期，盲目地把全年产销目标定得很高，造成各种生产要素配置不合理。其实，各种生产要素的合理配置对产业的发展非常关键。指标定高后，所有的生产要素都要按照高指标配备。当市场稍有变动，就可能出现资源浪费、效益下滑。

　　刘裕和：在这个问题上，我深有感触。东风本田吸取了前几年的经验教训，这两年采用紧凑型产销联动体制，即利用较少的资源，满足较高的并有可能发生变化的市场需求。比如去年，东风本田是以10万辆生产规模的资源配置来应对12万辆的市场需求。我们采取的方法有两种：一是优化流程。当需要提高产量时，首先通过优化管理、优化工艺、优化流程以减少内部不必要的损耗等方法，挖掘内部潜力，提高生产效率，这样在几乎不增加投资的情况下，能使产能提高10%；二是适当调节劳动时间。比如采取周末加班、延班等方式，又增加了10%的产能。

　　李庆文：以合资轿车企业为例，外方会催促它尽快实现外资公司的全球战略目标，内资和政府也会催促它为当地的经济发展做贡献，资产代表人也要求提高集团在全国的排名。在三方的压力下，公司在人力资源配置、生产要素配置和经销商配置上都要按照最高目标来安排。这必然导致企业之间竞争加剧，盈利能力减弱，一旦市场发生变化，就会产生严重的后果。

　　刘裕和：或多或少，我们也曾有过某些压力，前几年，虽说产销量增幅达到100%以上，但离我们制定的目标还有一定差距。固然作为一种精神，企业要不断向高目标挑战，但应该是经过各种努力有可能达成的高目标。反之，目标制定过高，没有达成的可能性，不仅造成了资源浪费，也给企业带来了许多问题。

　　2007年开始，东风本田就摒弃了这种做法，完全根据市场的变化采取一次规划、分步实施的方法来扩大产能，并始终保持销售能力大于生产能力。比如说，我们把产能从12万辆提高到24万辆的过程分为四个阶段：第一阶段是今年5月初，形成15万辆的产能；第二阶段到年末，我们形成16万的产能；第三阶段到2009年7月初，建成20万辆的产能；第四阶段到2009年底，形成24万辆的产能。东风本田的成果经验就在于把经营活动（包括营销活动、投资、采购、人力资源配置等）更好的贴近市场来进行，这样就能从容面对市场的变化。

　　李庆文：企业经营者最怕的就是头脑发热，最大的陷阱就是忘记了市场的不确定性。经营者有时认为已经掌握了市场的实质，其实再精确的分析，再理性的判断，都难料市场的瞬息万变。谨慎的、稳健的经营策略在不确定的市场条件下非常重要。我观察市场后得出了一个结论：市场越高速发展，不确定性越多。

　　11个月建成12万产能 创下“东本速度”

　　可是，只要没有特殊利益的追求，完全以合资公司的利益为主，就会有省钱的办法，比如说将大的工程项目拆分、对某些分项企业自己去招投标，这样投资会有一定减少。此外，设备也没必要盲目进口，一些国产的、合资公司的设备也很好。

　　李庆文：有位老总曾说过，如果在行业高速增长的时候不为增加产能做准备就会错过机会。可是，选择用冒险的投资方式来受益，还是选择用稳健的投资来持续发展，这需要企业家全面考虑。前几年很多企业进行大幅度的投资建设，建成很多世界一流的工厂，生产能力非常大。如今市场发生变数后，造成生产能力闲置，企业损失很大。

　　刘裕和：这点上我们也有教训。2003年东风本田成立，2004年产品刚进入市场就遭遇了车市的寒流，行业人都说我们“生不逢时”。在各种挫折中，我们认识了市场的一些规律。2005年，我们从长远目标考虑，决定进行12万辆产能的建设。只花了11个月的时间，我们就建成了整车生产线、发动机生产线、研发中心和辅助部门。在能力扩大中，我们很有心得，如果市场真有这么大的容量，产量的提高并不困难，困难之处还是在市场。

　　李庆文：东风本田产能的扩大只花了这么短的时间和这么少的花费，这是如何做到的？

　　刘裕和：在产能扩大方面不能完全按照常规出牌，后来者如果没有更快的发展速度和更少的花费，就不能和前行者竞争。在建设步骤方面，我们没有采用传统“串联”的方法，用的是“并联”，很多程序同时进行。当时，我们是屋顶、地面、动力、设备同时施工，几位部长协调施工中出现的问题。在投资方面，我们既要求时间短又要求经济节省，确实比较困难。

　　李庆文：一件事情能不能做到又节约又高效，既有经济方面的原因，也有道德方面的原因。工程方面的道德因素就是负责人对这个项目的责任心和无私奉献的精神。如果领导者没有这种责任心，仍用常规的做法，也能完成任务得到大家的赞同，但不能提高效率节省成本。按照汽车工厂常规的做法，11个月完成这么大的项目是不可能的，但是你们从“串联”变成“并联”，促使这个项目能够按时完成。我想日本本田公司看到工厂进展速度也会非常吃惊。

　　刘裕和：是的，本田公司在工厂建成后肯定了双方在工厂建设中的作用和贡献，东风Honda12万辆工厂建设也创下“Honda”全球工厂建设的速度之最。

　　平常心应对经济危机

　　中国成为汽车行业避风港

　　李庆文：此次经济危机影响了世界经济，并且我预测这种影响还会加剧。刘总，你认为宏观形势对东风本田的影响有多大？

　　刘裕和：这次经济危机致使全球经济衰退是无可争辩的，可是各个企业表现出的心态和行为不尽一致。我认为经济危机对车市会有影响但是没有悲观到那种程度，与其他企业相比较，东风本田由于有前面的基础，不会那么恐慌。反而在今年这种形势下，我们经营业绩的相对量和绝对量都远远超过去年。今后我们应按“贴合市场、稳健前行、跑赢大市、持续发展”的方针指导企业的经营。

　　李庆文：可以看出东风本田成长非常健康。此次全球经济危机中，美国、欧洲、甚至日本都受到了很大的打击，全世界的汽车市场都在萎缩。很多人都说，全世界汽车产业的“定心丸”和“避风港”在中国，但我在想，中国的合资公司能不能发挥这么大的作用？本田公司在这么大的变化下，会把中国的合资公司放在怎样的战略位置上？

　　刘裕和：本田是国际化程度高的公司，80%的市场在海外，其中最大的是美国，其次是中国。经过这次经济危机，欧美、日本汽车销量出现增速放缓甚至负增长是不可逆转的趋势，世界上最具潜力的市场还是中国。尽管中国也受到经济危机的影响，增幅有所放缓，但它仍然还是优于全球其他国家的最具发展潜力的、新兴的汽车市场。基于这样的认识，我相信，今后本田会给予中国合资公司更大支持，例如在车型导入、技术和人力支持上，他们也会对引进车型的本土适应性开发考虑更多。

　　李庆文：现在很多合资已经亮出要有公司自主产品的信号，比如上海大众。那么，东风本田在稳健的、审慎的经营理念的指导下，在联合开发方面会采取比较谨慎态度，还是采取积极的态度？

　　刘裕和：东风本田艰难的创业期已经结束，正进入新的发展时期，我们会在合资公司的自主开发上有所作为。