小企业的管理方式和大型企业的管理方式有着天壤之别。尽管ERP(enterpriseresouseplaning，企业资源管理)，现在已经被新经济领袖当成了口头禅，而且正被越来越多的中国企业所接受，但是施行的结果却有点令人始料不及，成功案例像珍稀动物一样难得一见，失败的案例比比皆是。有资料显示，ERP在中国实施的成功率只有10%～20%。值得庆幸的是，面对 市场低迷一愁莫展的农用车企业，第一个站出来吃ERP螃蟹的行业内巨头———时风却从中偿到了甜头。

　　据了解，进入上世纪90年代末期，农用车市场开始出现供大于求的现象。如何在有限的市场空间，有效地取得竞争的主动权，成为时风急需解决的关键问题。对此，时风的领导层认为必须以快制胜，建立灵活的管理机制，争做竞争中的“快鱼”。几经讨论，最后解决这些问题的焦点落在了是否应用ERP上。1999年年底，在对国内ERP产品及其应用情况进行了实地的调研之后，时风董事会终于拍板，做出了上ERP项目的决定。

　　由于时风已经建立起了一套规范的管理制度，而这些管理制度正好与ERP的实施要求基本相符，无需对企业再动大手术。2001年年初，时风的ERP项目建成。整个过程分为两个阶段：第一阶段，应用控制系统、库存管理、销售管理、应收账款管理、成本管理模块；第二阶段，应用材料核算、产品管理、工艺管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业管理等模块。在各子系统和分模块运行过程中，时风采取了有计划分模块和逐步切换的方法，成熟一个模块，应用一个模块，保证了管理数据在系统中的正确切换和新、旧系统数据之间的一致性与兼容性，有效地促进了各个系统的协调运作。此后，ERP立即就对时风整个的生产管理发挥了效力。从订单到达到发货，原本最快也需要5～7天时间，在实施ERP后，时风做到了“当天收款、当天生产、当天发货”。每天计划部门根据客户订单下达生产计划，由网络同步传输到生产、仓储和运输等部门。生产部门即时向不同车间分配生产任务，物管部门按生产计划组织物料配送，运输部门提前安排接运计划。所有物料都由物管员按生产计划配送工位，从第一道工序开始，每辆农用车都对应着具体的客户。车辆总装下线后，立即装车发运。当班生产结束，可以物清、线清、车清。

　　ERP在生产管理方面的另一个重要作用体现在均衡化生产上。以往对车架、车棚、后桥和发动机等主要零部件，由于无法准确预测需求量，时风不得不按最高需求量来安排库存量，因此经常造成这些零部件的库存量过大，从而占用了大量资金，降低了资金的周转效率。在实施ERP之后，根据订单将车型种类、数量输入计算机，利用计算机统计分析程序进行分解和统计，就可准确得出各主要零部件的需求量，由此不但能制定出生产任务书下达至相应车间进行生产，还可及时监控和调节在制品的库存，保证生产的稳定、连续，并最大限度地减少库存量和库存管理成本。由于能够及时统计生产用料、及时分解生产计划、及时下达生产任务，迅速准确地传递信息，时风形成了纵横一体的柔性管理体系，从而使每道工序紧密衔接，每个车间都能严格按照指标进行生产，生产任务的安排周密细致，使计划、生产、销售三大系统有效地联结成为一个有机的统一体。

　　目前，为使物流配送社会化、专业化和系统化，时风应用ERP已经将客户、供应商的制造资源整合在一起，形成了“买全国”的供需物流链。这条供需物流链的核心是“定单采购”，采购计划由物管处根据生产量进行统计和汇总后，每月定期公开向全国所有的制造商招标。