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| 全球采购：是阳关道还是独木桥？ |
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作者：[ 钟师 ]
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当今国际汽车业正象电子芯片那样集成度越来越高，而整车全球产能的过剩度已占到实际产销量的近40%，昔日的好时光已难再现，这就导致整车业兼并和重组的浪潮一浪高过一浪。幸存的车业巨头在面对新的竞争格局时，为了降低成本增强竞争力，无一例外地都对其零部件配套体系费力“挤水”，或者对现有的配套企业年年施加降价的压力，或者不断发掘和培育新的供货商。表演得最出彩的当属全球四大家搭上日产汽车在半年前共同投资建立的的网络零件采购企业的巨无霸Covisint，这是各大巨头为了共同的目标从五湖四海走到一起来了，这也是国际车业在实现“四化”后，即产品销售全球化，部件采购全球化，技术开发全球化，人才资源全球化，又逢信息技术高度成熟后产生的必然结果。
象福特汽车那样赢利最佳的巨头，在99年达到历史上最好的净收益为72亿美元（通用汽车在2000年仅为50亿美元），采购金额却高达900亿美元，按传统方式来竭力挤出下水份后，省出了22亿美元，估计要在采购网站上实施全球采购就能省出约180亿美元，可见开流节源的财源之大，单靠销售创利的空间却越变越小了。全球采购对车业巨头来说确实可视为昂首步入阳关道。
以往在中国上整车项目对政府来说的另一大好处是建一个红一片，极大地带动了本地经济的综合发展，所以各地要争抢上整车项目。以国产化配套做得最成功的上海大众为例，本地配套要占到60%，这对本地的经济发展的好处是显而易见。至于当地供货商的产品质量和价格有没有竞争性无关紧要，都可转移到车价上，反正车再贵也有公款来购买。整车企业和配套企业相安无事，皆大欢喜。已进入配套圈的零部件企业当初并不见得都是靠真正的实力来入围，毕竟存在着行业保护和地方保护的因素在起作用。
自99年末中美签定关于入世的双边协议以来，入世的进程在不断加快，不但整车业深感潜压，而且零部件产业更感自危。整车骨干企业尚能享受到政府的保护期，而配套企业只能自寻出路了。零部件企业不是谈及向谁挑战的问题，而是搭上哪班车和何时搭上车的自救问题。搭错车后可能跟着车翻，就象韩国众多的配套企业跟着大宇汽车破产而倒霉，实力不行想搭好车也轮不上，实力还行错过末班车也不行。一旦汽车市场真的要大打价格战，配套企业首先要充当价格跳水的垫背的角色，整车成本下压就要层层递推到配套部件的成本上去。撑不住的只能出局等死。
上海大众在入世前最先拉响全球采购的警报，惊倒配套企业一片。其所奉行的原则是见死不能救，虽活体弱的也要赶出配套族群，只留用体壮的。在通往市场经济之路上，直面“入世”的来临，企业在市场竞争中也得遵循强者生存和适者生存的自然法则。虽然上海大众的表态过于直露，其他多家合资企业的近来表态内容实质上大同小异，只是措词上的委婉程度不同。试想连上海大众桑塔纳产销量已基本达到规模经济后，尚且感到未来竞争格局的压力，何况诸如上海通用、金杯通用、北京吉普等主打车型只有几万辆的新生代们，为几万辆车配套的规模怎么可能去达到规模经济和具有国际竞争能力？现在尚能安身无非还有几层保鲜膜：整车业的高保护政策环境产生的高车价消化了部件采购的高成本，对进口部件的最低关税实施和市场准入的全面放开要等到2006年，地方对整车企业进行行政干预的力度尚强。但是，一旦“入世”，意味着新一轮的竞争格局要形成，目前已经有众多新的整车企业入围，在总体的市场容量不见增扩的情形下，各家都要先争夺市场份额，配套企业要比整车企业承受更大的生存压力。主流合资整车企业的背后都有国际车业巨头强力支撑，来作为实施亚洲战略的桥头堡。象上海通用那样，虽然投产第一年就出乎意料地大赚一把，实际上，美国通用原本就准备赔上几年来“打桩”的。连年亏损的北京吉普过继给了戴克集团后，戴克也舍不得这一“壳资源”，照样往里大量输血，欲起死回生。国内零部件企业即使是合资企业也难得到这般幸遇。
全球采购之风劲吹对中国汽车业究竟意味着什么？是凶多吉少还是吉凶双伏？这就要依据两类不同的参照系来理解。
第一类是由世界车业巨头出于市场竞争需要通过全球采购压低和节省生产成本，增加产品的竞争力，扩大全球市场份额。正象世界最大的车用发动机企业美国康明斯发动机公司所称：发展中国家的劳动力成本在汽车零部件整体成本中只占很小的一部分，只相当于美国劳动力成本的10％甚至更低，如果康明斯在全球采用当地生产的零部件，节省的成本是非常可观的。面对八十年末以来愈来愈重的成本压力，美国汽车工业的各大整车厂开始寻求通过全球供应链来达到降低成本的目的。由于一些整车厂把三年内成本降低10％的要求压给了康明斯，康明斯也别无选择，只能通过发展次一级的全球供应链来应对。1999年初，其第一个国际采购办公室先在印度建立，以便更好地支持出口项目。越来越多的来自印度的零部件被纳入出口项目，同时越来越多的印度供应商开始为康明斯全球供货。为进一步扩大全球采购的范围，紧接着又在中国设立了其国际采购办公室，致力于发展更多的合格的供应商以优质廉价的产品为康明斯全球供货。目前康明斯已在中国成功地发展了三家全球性的供应商，正在发展中的供应商还有五家。康明斯的策略是同这些中国供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以达到双赢的结果：康明斯通过在中国的采购达到降低成本的目的，以保持康明斯在世界柴油发动机行业领先地位，而中国的供应商则通过为康明斯供货为国家创造更多的外汇收入和企业自身的利益，使自身成为具有国际竞争力的企业。世界上整车和关键部件行业巨头们的这类全球采购，为中国这样的发展中国家的零部件工业提供了一种良好的发展机遇，虽然纳入这种全球采购链的难度相当之大。
第二类是设在中国的合资整车企业，当初因受制于国产化政策，被动地采购本国的配套件，现在由于入世带来的“紧箍咒”的逐年放松和市场竞争的逐年加剧，使得主动采用“丢卒保车”之策的时机成熟，通过进口比国产部件更具竞争力的外国部件来保持整车的市场竞争力。这种在中国的合资企业所施行的全球采购对大部分“掉队”的“原配”企业来说，无疑象是敲响了丧钟，但对“跟队”的配套企业来说，无疑有了更上层楼纳入世界车业巨头的全球采购供应链的机遇，这种从一国乃至全球企业间的层层残酷的“淘汰赛”正是市场经济中竞争机制的惯常反映。有曰全球采购是零部件企业要过的生死坎，其实这也是企业致死地而后生要过的独木桥，才能搭车上车业巨头铺设的阳关道。
在中国整车业面临对配套战略的调整过程中，合资企业的外方因企业的类型和文化背景的差异对零部件全球采购的运用也采取不同的策略。日本汽车在美国的市场占有率年年攀高，成为外来品牌中的霸主，其中有一条宝贵的历史经验，当初本田、丰田、日产和三菱等在美国建合资企业时，对在美国本土配套非常重视，博得了各州和联邦政府的好感，不但增强了产品竞争性，也获得了与人为善的亲和性，减少了与所在国在各种微妙的政治与经济上的摩擦。虽然几年后整车企业在中国实施全球采购的时机和条件已经具备，整车业实施全球采购对自身有诸多好处，但各家对其具体的把握程度定会有差异。作为在中国市场的后来居上者，日本汽车业要后发制人，必然要采用与德国和美国车业巨头有所不同的“怀柔”之策，套用在美国市场极获成功的本土化经验。试想仅仅通过建立组装厂造车来赚钱的合资企业若带不动相关产业链，究竟能得到多长的持久回报？
“入世”当前，原来已做大的最成功企业就象上海大众等也在滞步不前，而新的“小字辈”还在争先恐后的入市，产生新车下线挤作一团的现象。由此引发一个不可避免的后遗症：由于“目录”管理的限制，一些靠打擦边球出世的“准轿车”用的是些陈旧的技术和车型来做市场的试探，本身只有区区几万辆的极低产量，配套根本形成不了经济规模，引进的车型和技术的陈旧决定了配套水平的技术低下，“大限”将至，这种规模和水平的配套企业怎能去进入全球采购的供应链呢？等待着这些企业的前途命运又会怎样？
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