苗圩重组观念 市场换技术 嫁接稀缺资源

　　苗圩是“市场换技术”的坚定分子。

　　1992年5月，东风与PSA标致雪铁龙集团合资成立了神龙汽车有限公司；2002年，东风实现与江苏悦达起亚公司的重组，成立东风悦达起亚汽车有限公司；2003年，和日产以50：50的股比组建东风汽车有限公司；随后与东风日产业务相同的东风本田。

　　这股合资风暴随后逐步向整个产业链扩散。2003年7月，东风与本田改组武汉万通汽车公司后，组建东风本田汽车(武汉)有限公司，生产本田CR－V运动型多功能休闲车。至此将双方始于1994年的合作，从零部件延伸到发动机、再从发动机拓展到了整车。与本田、康明斯合作后，苗圩成立了东风本田、东风康明斯，并通过技术引进雷诺的柴油机技术，建立了东风雷诺。

　　在目前东风的合资框架内，一共包括了4家整车企业、3家发动机公司、5家零部件公司。最外延的5家零部件合资企业是，东风李尔、东风伟世通、东风本田、东风贝耳、东风德纳。

　　苗圩的合资重组观

　　显然，东风合资的过程，也是中国汽车业对外开放程度不断提高的过程——整车关税水平由最早时的200％多慢慢下降，2001年降到了70％－80％，2005年降到30％，到2006年7月1日，关税将降至25％。

　　与此同时，汽车非关税措施被取消：2005年将取消汽车配额、许可证管理。在汽车服务贸易领域内，外国公司已经获准从事汽车贸易、销售、服务和金融业务。

　　开放的趋势，对于当时尚未强大的中国汽车企业来说，意味着残酷的竞争。在这种业态下，中国汽车企业面临两种战略选择。

　　一条是自主发展，维持内资企业的性质不变，与跨国公司在开放的中国汽车市场竞争，争取进入国际市场。走在这条路上的正是奇瑞、吉利这样的民族企业。

　　另一条是与跨国公司合作，这是最常见的一条路。“东风的战略是做强做大，其核心举措就是国际合作，战略重组”，东风公司总经理苗圩坚定地选择了跨国合作的方式。

　　在苗圩眼里，后者是“谋求双赢、共同发展，提升企业竞争力”之路。因为中外企业在规模、技术等方面实力相差悬殊，走第一条路离实现目标太远。而走第二条路，即建立合资公司则可以充分利用中外双方的优势，做到优势互补、资源共享。

　　毕竟作为本地企业的东风有着天然的优势，如对中国市场的熟悉、广泛的分销和售后服务网络、充足的政策资源等，凭借这些禀赋，东风可以选择更有实力的跨国企业，那些拥有先进技术和产品、先进管理经验、雄厚资金实力、成熟研发能力的跨国巨头们。

　　两厢情愿的婚配，是建立在异国巨头们对中国市场热望的基础上的。这种嫁娶，其实是最常见的“市场换技术”方式。

　　中国市场的增长诱惑，无疑是跨国汽车公司不愿意放弃的。汽车销量从1992年的100多万辆增至200万辆历时了8年，而从200万辆增至300万辆花了2年，从300万辆至400万辆只花了1年，从400万辆增至500万辆也是1年。

　　东风在合资中曾经饱受痛苦，1999年在东风陷入实际亏损5．42亿元。但是，2003年东风集团销售整车46．9万辆，实现利润60亿元左右2004年，东风汽车销售汽车52．33万辆。尽管我们无从得知2004年东风集团的利润情况，但苗圩一派轻松，“整个汽车业产销增长不是很快的恶劣情况下，东风仍然保持了较好的盈利水平”。

　　东风扭亏的背后，苗圩认为是合资方对合资公司赢利方式上，由原来通过收入技术转让费和零部件出口贸易赚钱，向追求长期投资利益转变的结果。

　　国际合作的六个原则

　　苗圩所热衷的国际合作给东风带来了什么？

　　梳理东风跨国合资的过程。我们能够看到的是，东风实现了主辅业的分离。一边是国际化合作的主业，另一边是市场化的辅业。

　　东风也实现了单一化向多元化的转换。最早的东风只有中卡，现在发展成中卡、重卡、轻卡、轿车、客车全系列产品的格局，2004年轿车销量占东风总销量的40．58％。

　　理顺了旧有的治理结构后，一个轮廓清晰的新东风出现了。通过金融资产管理公司和东风汽车公司控股东风汽车工业投资有限公司，东风投资再控制东风汽车公司，最后东风汽车公司持股几家合资公司。

　　一家又一家的合资企业，带给东风的显然不仅于上述几点。

　　大量外资的引进，从根本上解决了困扰了十堰基地发展的产品单一、设备老化、产品无技术来源等一系列痼疾。

　　当然，跨国公司能够带来资金、技术、产品和管理，这是最为苗圩看重的。苗圩说，“通过与日产的国际合作，东风引进了外资83．75亿元，其中40亿元花在了十堰老基地的改造。这一数字超过建厂初期的10年，相当于过去5年在十堰投资的4倍。”

　　“但是从去年开始，由于产品价格下降及原材料价格上涨，这对我们的管理是一个很大的考验。”对于东风和日产的重组，苗圩坚持合作共治、共同控制的原则。

　　东风实现国际重组后的效果是明显的。2005年一季度，东风比去年同期销量增长了25％。在与外资的合作中，苗圩的认为是，一个好的合作重组的关键有6个。

　　一是强调股权对等、实行均衡的管理者配置、建立派驻员制度。

　　二是用足存量、嫁接稀缺资源。东风在历次合资时更多的利用老工厂，而不是建新厂，合资的外方则导入资金和技术。

　　三是秉“公”处理关联交易，坚守合资公司利益最大化，一旦与合作任一方发生关联交易时，都由另一方派人主管业务谈判，最后由双方共同签字才能生效。

　　四是将国际品牌与本土品牌有机结合，发挥各自品牌的优势，如商用车使用东风的品牌，乘用车使用外方品牌。未来东风的计划是，待条件成熟时，共同发展合资公司的品牌。

　　五是注重本土研发，目前东风有两个研发基地——东风神龙公司的技术中心和东风有限乘用车研发中心。

　　六是在合资时进行人员重组，合理保障老职工的利益。在与日产合资时，东风十堰基地的8万多名职工有7万多人随资产进入东风日产。

　　在人员重组上，东风主要通过——人随资产走，整体划转，全员进入，转换身份——四种形式来分流员工。作为对分流人员的经济补偿，东风延续了这些人员的工龄，并补充养老保险，保留内退人员待遇，由公司分担重组费用。

　　东风的自主开发思维

　　奇瑞在中国汽车品牌的自主开发上，令全球汽车业注目。苗圩很欣赏奇瑞的敢于创新的精神。

　　但是在自主品牌研发上，苗圩并不认同花数亿人民币，把新产品开发外包的模式。“坚持我们(东风)和一汽的观点，如果没有一二百万辆的年产销规模，研发就无法持续。”

　　在苗圩看来，研发不像想象的那么简单。不等于花几个亿到意大利去做造型、到同济同捷做设计，如果这么简单，国外企业就不用花上十亿美元去开发新车。”

　　苗圩的逻辑是，一个公司有无研发能力，不在于你开发出一两款车。东风和国外公司合作，引进一个车型，国外公司可以将所有的图纸给东风，但国外公司不会告诉为什么取值0．5而非0．3，因为这是多少代人、多少个车型逐渐积累起来。

　　实际上，中国目前的汽车自主品牌主要有两种模式：一种是奇瑞的反求模仿，一种是上汽的整合全球资源。

　　苗圩坚定地认为，东风在按两条腿走路的方针积极谋求自主发展乘用车品牌。因为“像一汽、东风这样的企业，我们有很好的合作伙伴，不可能因此惹上知识产权纠纷。”

　　对于神龙公司，苗圩的想法是，特殊批量车型完全自主，车型改进基本自主，新车型联合设计开发；而对于东风日产，苗圩希望中方的参与程度更高，他把乘用车研发定位成东风日产的自主研发机构，同时也是日产全球研发体系的重要组成部分。

　　对于一个大型国有企业的老总，苗圩显然有着浓厚的国际合作重组的情结，这正是和一些本土的地方性汽车企业和民营汽车势力，在观念上的差异。

（ 责任编辑：丁小娜 ）