受访人：东风有限装备公司副总经理蔡士龙

　　搜狐汽车：合资十年，东风装备事业走过了一条什么样的路？您比较深的体会是什么？

　　蔡士龙：2003年我开始任工厂厂长，装备事业这十年发展，我用八个字来总结：融合、变革、调整和发展。

　　这十年前期我们做了大量工作。作为汽车制造的后方，我们很有幸融入东风有限，与整车板块和零部件融合，更重要的是融入合资公司管理模式，导入东风和日产管理文化。管理的对接，文化的融合。近几年，我们进一步加大跟母公司合作，一批日产派驻员来到现场。

　　变革方面，新使命和新追求。不管是二的三次方，还是一的三次方，跟过去管理很不一样。我们导入QCD管理和滚动预算，装备公司发生了翻天覆地的变化。过去主要是保障生产，现状要与生产经营结合。进入东风有限后，首先成为经营主体，同时又具有服务职能，除东风汽车外，我们还拓展国际事业。

　　调整方面，过去纯粹做装备业务，为生存发展汽车零部件业务。要保持特有装备技术，但很难形成规模。动力总成如果没有大规模投入不成气候。除服务东风集团外，我们还发展到外部市场，同时生产零部件。三项业务调整，扩充装备业务链，模具焊装，模具制造；与动力总成相关的专用设备；与装备相关又紧密支撑集团零部件业务。没有竞争力的产品退出市场。

　　发展方面，合资第3年，装备公司营业规模只有7亿元，现在是26亿元。除零部件提升外，我们的自主装备和主体业务机床、模具、焊装在国内都有竞争力。组合机和动力总成生产线国内一流。自主装备同步研发，东风日产第三期扩能全由东风装备承担，并介入其新车型和改进车型中。

　　搜狐汽车：请具体谈谈哪些老业务在做减法。当前营业规模的具体构成如何？

　　蔡士龙：合资以前装备公司什么都干：砂轮业务、粉末冶金、拧紧业务、低层次切削业务，基本都做过，现在全退出来了。我们要做具有竞争力的装备，如机床、模具、焊装、刀量具等，其中刀量具主要是电子量具。

　　目前我们营业规模26个亿中，专用装备业务7亿，汽车零部件业务19亿。装备业务与我们事业计划基本保持一致，车身相关业务模具、焊装产能是5亿，但还实现不了，因为生产周期较长。一般来说，焊装短则3个月，长则6个月，而机床是12个月，几乎都是订单式生产。加之各条生产线都在不断提升和进步，所以装备结构中各生产线都不同。

　　搜狐汽车：装备业务如何与日产装备业务进行合作？

　　蔡士龙：东风装备业务在国内有独到做法，我们不断提供合资公司制造所需装备，同时与母公司探讨，利用各自优势资源，进行全球化合作。东风装备和日产的合作就是很好的例子，现在主要展开的是轿车模具焊装的hub化。在整车导入；产品研发；整车生产线导入方面，东风装备可以培养成为替代东风日产的汽车装备，推进东风日产现地化生产。这项工作已进行3年，约有1.5亿装备业务是给日产以及雷诺-日产联盟的全球工厂提供。

　　搜狐汽车：这十年中您个人发生了哪些变化？

　　蔡士龙：这十年我也在变化。2003年我在刃量具厂当厂长，2010年初调任设备制造厂厂长，2012年7月5日调任装备公司副总经理。1980年代后期我大学毕业分配到刃量具厂，一直在装备行业。

　　我觉得装备行当需要执着，需要坚守。东风装备未来十年需要有一批高技术和高技能的人才。

　　搜狐汽车：如果当初东风没有全面合话，装备制造会如何发展？

　　蔡士龙：绝对会很艰难。建二汽时，装备先行。最先建的是20厂和24厂。当时装备公司出现过放虎下山，你们愿意怎么做就怎么做，分兵突围。从那时开始，渐渐有零部件业务。如果没有合资，有些厂，有些业务就不一定存在。合资后，装备业务得到东风有限的投资，几乎每年1个亿。现在我们越来越自信，越来越有底气，为汽车制造提供最具竞争力的装备技术。

　　装备制造对东风的价值和贡献，我个人觉得东风人是开放、进取、包容的队伍，非常容易融合。特别是老基地很执着，东风这种精神文化，这种接受外来文化，这种进取创新文化，促进了东风的快速发展。

　　搜狐汽车：您认为，下一个五年或者十年，东风装备的短板是什么？

　　蔡士龙：最大的短板，就是担心装备产品技术跟不上汽车更新所需。制造业发展将会出现革命化进步，这就是3D打印技术。我们对未来十年规划的核心，就是要培育汽车制造的核心能力，要做到行业对标，技术引领和自主发展。