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我来补充两句 |
| 重组风再起 “曙光”“黄海”闪电“联姻” |
| 作者：[ 孙勇 ] 来源：[ 经济参考报 ] |
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１１月２２日，对于刚刚卸任辽宁黄海汽车集团公司（以下简称“黄海”）董事长，新任辽宁省丹东市市长助理的张林来说，心情格外复杂，因为这一天，他经营多年的“黄海”被同处一市的另一家民营控股上市公司——丹东曙光车桥股份有限公司（股票代码６００３０３，以下简称“曙光”）重组。对新公司来说，他已是“门外客”，离开经营多年的企业，自然会恋恋不舍，但同时由此步入政坛，以后可能会有一番新天地。况且，照目前的发展态势，“黄海”由此可能会进入一个历史发展的新阶段。 “小鱼”怎样吃掉“大鱼” 要了解“黄海”与“曙光”的重组，首先还得从这两家公司发展的历史说起。 “黄海”的全称是“辽宁黄海汽车集团有限公司”，前身是１９５０年抗美援朝战争时诞生的一家志愿军汽车修配厂，５０年的风风雨雨，使这家企业成为国内最大的大中型客车制造企业之一，产品在国内和国际市场上享有一定的声誉，虽然与近几年快速发展起来的客车“新秀”相比，有较大差距，但其仍处于稳定增长期。今年１至１０月，客车销量为３３０２台，实现销售收入９２１４７万元，分别比去年同期增长１９％和１８．７％。 相对于“黄海”的知名度，“曙光”却因生产零部件处于汽车工业的下游鲜为人知，这家以生产汽车车桥为主营业务的公司成立于１９８４年，在董事长李进巅的带领下，十个人白手起家，凭借自身先进灵活的机制和管理模式，企业在十几年中发展迅猛，特别是２０００年的成功上市，为企业赢得了更加广阔的市场空间，公司连续５年在全国轻型车车桥市场占有率位居第一。２００２年１至１０月，实现销售收入５５１４９万元，实现利润总额５６７４元，实现税金１７２６万元。 从两家公司现有的规模来看，“黄海”要大得多，销售额是“曙光”的２倍，但与此对应的是，职工人数是“曙光”的２倍多（“黄海”有在职职工５０００多人，而“曙光”在职职工为２０００多人。），因此业内人士称这场重组为“小鱼”吃“大鱼”或“快鱼”吃“慢鱼”。 根据重组协议，“曙光”以货币方式出资１．１２亿元，占有新组建的“丹东黄海汽车有限责任公司”（以下简称“新黄海”）５１％的股份，“黄海”以客车制造主体部份的优质存量资产作为出资，占新公司４９％的股份。新公司董事会由７人组成，其中“曙光”委派４人，“黄海”委派３人，董事长由“曙光”董事长李进巅出任，总经理由原“黄海”副总经理杨景出任。由此看到，“新黄海”的主导权已落入“曙光”手中。 为啥不“另起炉灶” 相对于轿车行业而言，客车行业在生产上有不同的特点：客车生产是以订单式生产为主，产量超过１０００辆就算是大企业；所用零部件外购件比例大，主要是要求整车设计和匹配能力强。这些特点也就决定了生产客车入门费低而要求的市场灵活度要高。近年来，新进入这一行业的企业，如金龙、长城都是靠灵活的市场机制迅速成长壮大的。其中金龙的注册资本仅２０００万元，４个股东各出资５００万元，而年销售额可达到１０亿元。因此，对于“曙光”来说，投资１亿多元，完全可以再打造一个新企业，没有必要改造一个旧的国有企业。对此“曙光”是如何想的呢？ “曙光”董事长兼“新黄海”董事长李进巅说，这样做主要有三个方面的原因： 一是地方情结。“曙光”是在辽宁丹东地方政府支持下发展起来的，对丹东有特殊的感情与责任，尽管其投资顾问——美国曼哈顿公司多次建议他上市公司不要有过多的“地方情结”，并以洛阳地方一家上市公司的教训告诫之，但对地方的感情他仍难以割舍； 二是时间耗不起。“另起炉灶”虽然没有包袱，可轻装前进，但没有三五年时间形工厂形不成规模，而恰恰是这段时间会让机遇丧失； 三是黄海经过多年发展，积累了一大批技术人才和高素质的员工，这是新建一家企业短时间内难以做到的。 如何打造“新黄海” 目前，国内客车行业基本上都完成了股份制改造，如宇通客车、金龙客车、长城客车等，并在市场上取得了不俗业绩，进入这一市场，“新黄海”的竞争优势在哪里？会不会重组后反而不如现在？许多人都有这样的担心，对此李进巅为记者作了详尽的解释。 李进巅说，“黄海”曾是国内客车行业的排头兵，在用户中有很深的影响，但是由于机制的影响，目前与竞争对手形成了不小的差距，这是不容回避的现实。 他说，重组后的“新黄海”将有三个方面的优势： 首先是技术优势。“黄海”生产车已有３０多年，有知识积累、技术积累和人才积累，一旦有好的机制，巨大的能量就会迸发出来，转化为现实的生产力。这一群人形成的团队优势对客车企业来说是至关重要的。 其次是品牌优势。“黄海”品牌深入人心，是丹东的骄傲，也是中国客车的骄傲。“黄海”客车皮实耐用，只要重新包装，就能从“漂亮的农村姑娘”变成“城市的时髦女郎”，跟上时代潮流。今后，“曙光”生产的皮卡和ＳＵＶ整车也将打“黄海”品牌。 再次是底盘优势。客车比拼的关键是底盘。“黄海”的底盘技术是全国闻名的，一汽出口的货车、客车许多都用“黄海”的底盘。在中国客车企业中，许多家是买别人的底盘，而黄海的底盘自己可以做，这为客车改型、快速应对市场创造了条件。 李进巅说，在发挥三大优势的基础上，黄海还要实现了两个突破：一是尽快促使“新黄海”上市，这不仅可以解决企业持续资金投入的问题，还可以促进企业转换机制，在“新黄海”中，原“黄海”４９％的股份中２５％将由职工持股，这对完善企业法人治理结构，调动职工积极性和创造性产生巨大的推动作用；二是加快对外合资合作的步伐。２００３年，“新黄海”对外合作将有实质性突破，合作伙伴将从美、日、英汽车企业中产生。 李进巅说，“新黄海”设立的第一个目标是，５年之内客车年生产能力突破万辆大关（其中低档大中型客车４０００辆，中巴车４０００辆，中高档客车２０００辆，高档豪华大型客车５００辆），销售收入超过３０亿元，利税超过５亿元，跻身国内同行业“前三甲”。 重组是不是“拉郎配” 在这次“黄海”与“曙光”的联合重组中，政府起了很大作用。从８月１５日辽宁省委、省政府“辽宁汽车工业座谈会”决定“曙光公司和黄海公司进行历史性重组”开始，到“新黄海”正式挂牌，仅仅用了３个月的时间，这不禁使许多人感到这一重组是政府在“拉郎配”，那么，如何看待国企重组中政府的“干预”？ “曙光”董事长李进巅说，对国有资产进行重组，没有政府推动是不行的。政府是国有资产的所有者和代表者，因此没有其参与肯定无法推动重组进程。但是，政府参与要有一个尺度，那就是要有利于企业的发展。因此，在与政府谈判时，我们是平等的，他是国有资产的代表，我是企业资产的代表，有利于企业今后发展的我就接受，不利的就不接受，因为我们不是帮助政府扶贫或解困。 李进巅说，在与“黄海”这次重组之前，“曙光”与“黄海”有过三次谈判合资的历史。第一次是１９９４年，辽宁省机械工业厅要成立辽宁机械汽车集团，“曙光”与“黄海”、朝柴等同为集团成员，由于是政府的一厢情愿，没有联合成功；第二次是１９９６年，丹东市政府出面让两家合作，由于没有提出可行的合作内容，结果不了了之；第三次是１９９８年，政府准备让“曙光”与“黄海”拥绑在一起上市，但由于不符合国家有关规定，最后只好让“曙光”先上市。这些都说明，国企重组要符合市场规律，而这次“曙光”与“黄海”的重组是市场推动的结果，是历史的必然，是改革的必然。
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