“跨国汽车巨头在中国”之四 日产篇

　　从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天下？《中国商报·汽车导报》连续推出“跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大众、通用、福特、戴－克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。

　　从连续9年的亏损中走出来，再次挤入世界10大汽车制造商的行列，日产公司创造了一个“奇迹”。2003年，当跨国公司在中国的竞争已经进入白热化时，日产投下了最大的“赌注”。能否联手东风，后发制人，这是日产今后在中国，也是在全球发展的关键所在。

　　日产：抢占中国车市的最后高地

　　2003年11月24日，在北京港澳中心，东风汽车有限公司总裁中村克己发布了新公司2004年至2007年为期4年的事业计划。这个计划有着一个像电影一样的名称——“23计划”。

　　根据该计划，到2007年，东风汽车有限公司的销售台数和销售额将翻一番，营业利润达到两位数。在商用车方面，产销量达到32万辆，乘用车产销量达到30万辆，包括今年7月上市的阳光轿车在内，东风汽车有限公司将在2006年之前推出6款车型。经销商网络由现在的100家发展到400家以上。在2004年达到400亿的销售收入，利润率争取达到8％；2007年达到800亿的销售收入，利润率达到10％。东风汽车有限公司为自己定出的目标是：在商用车方面进入全球前三位，在乘用车方面占领中国市场10％的份额。

　　2003年，日本第二大汽车制造商日产汽车公司和中国三大支柱汽车企业之一的东风汽车公司以规模最大、层次最深、领域最广的合作勾画了一艘汽车巨轮的轮廓，而如今，“23计划”的发布，则在图纸上将这艘巨轮的面目更加清晰地显现出来。无疑，在“23计划”包装下的巨轮显得壮观而美丽，而在中村克己和日产公司领导人的眼中，这不仅是东风汽车有限公司的美好未来，也是日产公司在中国和全球战略中的一幅雄伟布图。

　　并不成功的开端

　　日产并不算中国市场的“后入者”。10年前，日产在中国就成立了第一家合资企业，可多种原因使这个开端并不成功。

　　现在一提起日产公司，许多人脑子里映现的第一印象或许并不是日本人，而是一个法国人，他就是卡洛斯·戈恩。将这个公司带出困境，带进人们前所未有的关注视线的，正是这个有着一双“鹰眼”的法国人。

　　也有不少人是在日产和东风全面合资以后才开始注意到这个汽车巨头在中国的行动的，所以，日产公司在很多时候都被视为中国市场的“后入者”。其实，日产在中国的开端可以追溯到十年之前，虽然说这并不能算是一个成功的开始。

　　日产汽车公司成立于1933年，上世纪60年代，日产公司已先后在美国、澳大利亚、墨西哥等国家设厂或开设销售公司，为日产汽车进入国际市场铺开了道路。当时的日产汽车已经有相当高的质量技术水平。上世纪70年代，日产汽车大量涌入美国，进入了高速发展期。到1980年，已累计向各国出口汽车1000万辆，并在此时成为了世界十大汽车公司之一。可是上世纪90年代，日产的发展却进入了严寒的冬天。连续的亏损使日产元气大伤，1999年，日产的亏损已经达到57亿美元。

　　日产进入中国正是在这个时期。此时在汽车资源并不丰富的中国，日产的进口“蓝鸟”、“公爵”、“风度”的知名度并不亚于其他日本品牌,可是日产在中国的第一个合资企业并非生产它们中的任何一个。1993年5月，中国信托投资公司、日本日产自动车株式会社合资组建了郑州日产汽车有限公司，公司本部设在河南省郑州市，这也翻开了日产在中国投资生产汽车的第一页。

　　日产在中国第一家合资企业——郑州日产，当时引入的产品是尼桑皮卡。1995年10月，历时两年的郑州日产一期改造工程完工，形成了年产轻型车6万辆的生产能力。虽然国家有关部门、当地政府和郑州日产领导都对这个项目表示出了极大的关心和热度，可是，这并不能使郑州日产成为日产冰冻状态下的一块热土。郑州日产的尼桑皮卡销路并不畅，最低谷时甚至年销量只有2000辆。回想起当时的情况，郑州日产现任总经理郭振甫还深有感触。他坦率地说，在和日产合资的前期，日产确实表现出了一个国际大企业的一些不凡素质，比如在技术上，日产确实是数一数二的，在质量上也非常过硬。可是，“过犹不及”，日产一味推行它严格的工作作风，有时未免显得过于苛刻。不加变通的管理方式使日产在中国的运作和进展一直很缓慢。日产公司一直推行“产品至上”的原则，他们很少去考虑用户的需求。日产的领导认为，汽车设计师就像时装设计师，要通过设计去引领潮流，对于用户来说，要有超前性。郭振甫认为，这样的说法虽然有一定道理，但是在实际的市场上，特别是在中国这样需求多元化的市场，完全不考虑市场的需要和发展，是设计不出市场需要的产品的。还有一个实际情况是，皮卡在中国市场一直受到“歧视”。在皮卡诞生之初，就被人为地归为货车类，在90％的大中城市受限行政策制约。合资的前几年，皮卡的换型非常缓慢，发展不如人意。并且，很重要的一点是，当时的日产在经济上面临很大困境，自顾不暇之时也不可能对中国市场有过多的投入，加之他们还没有看到中国汽车市场发展的潜力，重视的程度显然不够。

　　日产这第一步迈得并不大，踏得也并不稳当。这时的情况是，各大跨国汽车公司在欧美等主要市场的竞争已经进入白热化，市场开始饱和，他们开始寻求新的增长点，中国，进入了他们的视野。德国大众、美国通用、日本本田……，越来越多的跨国公司开始通过合资企业谋求他们在华的更大利益。而无论是在全球市场还是在中国市场，日产都在压力巨大的环境下尴尬地生存着。

　　态度转变

　　随着日产的复兴和中国市场愈加引人注意，日产对中国市场的态度发生了巨大的转变。“重视”不再仅是简单说说的两个字。

　　2000年，进入新世纪的第一年，日产公司宣布赢利27亿美元，连续9年亏损的状况一朝扭转。许多人把这看作一个“奇迹”，更多的日本人看到日产复兴,就像看到日本经济重新崛起一样兴奋。这个过程充满了戏剧性。1999年，法国雷诺汽车公司同意以承担日产54亿美元的债务为代价,获得日产36.8％的股份，几乎没有人认为这次联合会成功，当时甚至有人戏称，依靠雷诺拯救日产,就如同依靠法国公务员来复兴日本经济一样。

　　可是奇迹还是发生了，创造这个奇迹的人就是卡洛斯·戈恩，这个名字后来在日本家喻户晓。戈恩来到日产就像是一场赌博，他辞去了当时在雷诺的所有职务来到日本，为日产这艘“着火的大船”灭火。在采取了以削减成本和提高效率为核心的改革后，不到一年的时间，日产复活，戈恩也赢得了不少绰号：“成本杀手”、“破冰船”、“鹰眼总裁”……

　　日产的中国战略也是从戈恩进入日产后开始转变。首先，郑州日产开始出现转机。1999年，在经历了并不轻松的协商之后，郑州日产成功导入了日产公司最新开发的D22系列皮卡车，并在国内进行批量生产。作为D21系列皮卡的换代产品，D22皮卡更具有乘用车的造型风格，比较能满足消费者多元化的心理需求。D22皮卡投放市场后，销量持续增长，郑州日产也开始扭亏为赢。2000年6月，郑州日产开始进行日产新款SUV——帕拉丁的导入工作。2001年5月，日产公司董事会讨论通过了郑州日产重建计划。根据这项计划，日方的持股比例由原5％增加到30％，并相应增加其对郑州日产的资金投入。2001年9月，郑州日产新的公司领导班子成立，并成立郑州日产企业重组室。2001年10月，郑州日产企业重组室启动。2002年底，郑州日产开始进行帕拉丁的批量试生产并通过日产公司的验收。2003年2月，帕拉丁正式上市，在8个月的时间里，帕拉丁的销量超过了7000辆，在国内同级别的SUV中遥遥领先。日产的这着棋终于打开了一片广阔的天地。相比于过去7年的缓慢进程，这两年速度的加快既是因为日产恢复了“元气”，更是因为他们已经看到了中国市场的巨大潜力，看到了已经开始上演的市场“争夺战”。

　　改变的不仅是产品，更重要的是日产对待中国的态度。郑州日产总经理郭振甫谈到日产对中国市场的重视时，笑着说：“‘重视’两个字不是靠说的。”从成立合资公司以来，日产在各种场合都还是提到很“重视”中国市场，可是，从郑州日产来说，无论是皮卡的换型，还是引进SUV的前期筹划，进展都非常缓慢。并且，日产公司的高层领导从来都没有到过郑州日产。从2001年开始，日产的态度可以说有了180度的转变，帕拉丁的谈判进程加快。在此期间，日产技术部门的人员频频来到中国考察。为了引进SUV，他们去了好几次新疆，亲自去试路面情况。同时，他们也花很长时间在北京、上海考察中国的民俗风情，和中国的普通老百姓交朋友，体会中国人和中国文化。2002年7月5日，日产汽车公司总裁卡洛斯·戈恩视察郑州日产。戈恩的到来说明，日产要在中国市场大展拳脚了，虽然相对于其他公司来说，他可能来得晚了点。但是，他却是在日产复兴后的第一时间来到中国的，在这之后，戈恩不止一次说道：“中国是日产复兴计划重要的组成部分。”

　　很久以来，日产奉行的“产品至上”的原则也在悄然改变。东风汽车有限公司的总裁中村克己在接受记者采访时提到，公司专门成立了新的市场部，什么样的产品最贴近市场，什么样的产品最适合用户需要，新公司现在正大力研究这样的问题。“从用户和市场的需求出发”，这是如今日产公司的领导谈到在中国的战略时，频频提到的一句话。这样的转变或许说明，日产对中国市场的研究已经下了苦功了。

　　初尝甜头

　　风神蓝鸟的成功使日产惊叹于中国市场的巨大潜力，这坚定了他们大举进入中国市场的信心，也使他们找到了下一个合作伙伴。

　　还有一件事使日产对中国市场充满了信心和期待，那就是风神蓝鸟的成功，这也使日产在中国尝到了甜头。

　　风神公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和销售的大型企业。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51％，年销售量20万辆。当时合资的比例为：东风汽车公司占60％的股份，台湾裕隆占40％。从表面上看，这个合资和日产并没有关系，但实际上，日产却在其中扮演了重要的角色。首先，合资公司生产的风神蓝鸟轿车，是在日产蓝鸟U13的基础上进行改进的。同时，日产与台湾裕隆也有着密切的关系。上世纪50年代，台湾裕隆就开始了和日产公司的合作，并在发展中逐步成为日产国际分工体系下的关键角色。日产通过台湾裕隆公司间接持有合资公司10％的股份,风神蓝鸟其实是日产对于中国市场的又一次试探。

　　风神公司发展速度之快，可能是东风、裕隆、日产都没有想到的。风神公司投产当年，售出2560辆风神汽车，实现了当年投产、当年销售、当年赢利，成为了一匹突然杀出的“黑马”。2002年，风神汽车销售突破4万辆，与前一年相比，产量增长114％，销售增长127％，业内人士称风神公司这样的高速发展为“风神模式”。风神成功，高兴的当然有东风，有裕隆，而躲在背后窃喜的则是日产。2002年6月28日，风神公司在广州隆重举行了NISSAN新蓝鸟上市仪式。吸引人们注意力的不仅是新蓝鸟新颖的配置和诱人的价格，更是新蓝鸟前使用的“NISSAN”标识。这是风神公司首次对新蓝鸟打出日产品牌。越来越多的信号表明，日产大举进入中国市场只是早晚的事了。

　　风神的成功带来的不仅是丰益的收入，对于日产来说，有着两个方面的意义。事实让他们更加确信中国市场的消费水平和潜力，使用“NISSAN”标识的新蓝鸟也让日产品牌的知名度和美誉度有了空前的提高。在日产高层后来的发言中不只一次地提到，正是因为风神的成功坚定了他们大举进入中国市场的信心，他们看到了中国汽车市场蕴涵的巨大潜力。同时，也为他们选定下一个合作伙伴提供了最好的参考和依据。

　　大手笔规划“东风有限”

　　投资10亿美元与东风公司成立合资公司，在2003年，日产创造了中国汽车工业历史上的“几最”。在投入巨大的这次“豪赌”后，没有人再认为日产的步伐“慢”了。而在“东风有限”之后潜藏的“雷诺—日产—东风”的“金三角”则更加明晰地显现出来。

　　不管是郑州日产还是风神蓝鸟，都只是日产在中国市场的“小试牛刀”。日产明白，要想在中国占领更多的市场，取得更大的增长，必须要找到一个强有力的合作伙伴。不管是日本本国还是国外的竞争者们，都沿着这条路在前行。在“复兴计划”之后，戈恩紧接着推行日产“180计划”，这个计划主要针对海外市场，而中国已经被确认为日产全球计划的重点。

　　因为有风神的成功在前，日产选择和东风合作并不在意料之外。可是其间的过程并不是一帆风顺的，主要是股权分配和机构组建的谈判颇为费时。从2001年6月7日项目启动，到2002年9月19日协议签署，再到2003年6月9日宣布东风汽车有限公司成立，其间，经过14个月艰苦谈判后的拍板定案，经过协议签署后各项具体工作的审批和落实，这场历时两年，寻求“双赢”平衡点的“拉锯战”终得正果，东风汽车有限公司最终以167亿元人民币的注册资本登上了“中国汽车领域里规模最大的合资项目”的宝座。对于中日双方这样大规模全面战略性合作项目来说，这样的时间或许并不算长。不管是“东风有限"的董事长苗圩、总裁中村克己，还是卡洛斯·戈恩都毫不隐讳地表露出了想借新合资公司一争天下的雄心和决心。

　　东风和日产的合资创造了中国汽车工业的又一个历史。在东风汽车有限公司中，东风和日产各持50％的股份。东风以其包括相关子公司、关联企业股权在内的存量资产入股，日产则以现金方式出资约10亿美元。公司总部设在湖北省武汉市。业内人士指出，作为东风和日产长期合作的平台，“东风有限”的人员、资本规模之大，业务领域之广，合作层次之深，在迄今国内汽车工业对外合作中，都是前所未有的，这次合作被誉为真正的“全面合作”。在整车方面，“东风有限”涉及的产品范围包括日产全系列的乘用车和东风的重、中、轻型卡车以及客车。此外，“东风有限”除了加强原有的商用车研发中心外，日产还将在2006年以前，投资200亿至300亿日元，成立一个新的乘用车研发中心，以此来提升新东风的整体研发能力。在管理架构方面，“东风有限”的董事会共有8名成员，东风和日产各出4人，由中方代表苗圩出任董事长。“东风有限”的经营管理决策由经营委员会负责，成员也是8人，由日方派出的代表中村克己担任总裁，另设7名副总裁，中日双方的人员比例也是平分秋色。

　　此次合作一个非常重要的意义表现在合资公司产品的品牌方面。在“东风有限”中，卡车和客车使用东风品牌，乘用车则以日产品牌为主。这样的安排实际上是“取长补短”之意。“东风卡车已经具有世界领先水平，品牌具有很高知名度，而‘东风有限’在乘用车方面则比较欠缺，正可以借日产来打造产品，提升品牌。”东风汽车公司总经理苗圩说道。

　　不少人认为，东风和日产这次合资是“审时度势”的一个选择。对于东风公司来说，这是一个国企“老字号"在改革开放中的创新之举；对于日产来说，则是下出了中国战略最具决定性的一着棋。在2004年3月31日为止的这个财政年中，日产拨出5400亿日元用于投资。而投入“东风有限”的资金就占1200多亿日元。而随着合资的深入开展和事业计划的出炉，日产的中国战略也日渐明朗，利用东风在商用车方面已有的优质资产，将“东风有限"打造成一个商用车基地，做到“中国最强，世界领先”；在乘用车方面引进日产车型，填补东风以往的空白，利用日产的质量、技术、管理和竞争对手一拼高下，最大限度地抢占中国市场的份额。和它的竞争对手相比，日产进入中国的步伐可能稍显缓慢，但是，它却抓住了一个实力非常强大的合作伙伴，这也是日产在全球市场复兴中所能抢占的“最后的高地”。

　　相比于它的竞争对手，日产仿佛不是一个很“贪心”的企业。它在“东风有限”投下了一笔豪注，希望通过它强势渗透中国市场。中村克己表示，“东风日产”有意和郑州日产“联合”，使自己的产品线更加丰富。表面上看来，日产只想花大力气好好经营“东风有限”。可是，日产又是“贪心”的，在专家们看来，“东风有限”的问世，不仅有问鼎“中国第一”的勃勃雄心，而且还露出一个更具有威慑力的“金三角”身影。

　　日本汽车代表着国际领先的制造水平，法国人戈恩代表着全球领先的管理水平，东风公司拥有雄厚根基以及高速增长的中国汽车市场的潜力。“日产－雷诺－东风”的“金三角”期望的是创造一种“三赢”的局面。在采访中苗圩表示，东风汽车有限公司已经与雷诺卡车部门签订了技术合作协议，将在即将生产的新型卡车中引进雷诺大功率的发动机。他还透露，现在东风柳汽和雷诺的合作谈判正在“按双方的意愿进行着”。

　　虽然雷诺方面一再表示他们在中国的计划没有更多新的内容可以发布，但从雷诺有关人士的口中却肯定地透露出，雷诺将会进一步加强和东风的合作。并且，在2005年戈恩同时出任雷诺和日产的总裁后，熟悉日产，熟悉雷诺，并始终参与日产东风合资项目的戈恩会给雷诺与东风的合作起到更大的推动作用。雷诺一直想在中国组建合资公司，可是受三江雷诺项目所累，雷诺一直没有取得实质性的进展。很多人认为，日产与东风的合作也给雷诺提供了“借东风”的条件，为雷诺谋划其中国战略迈出了重要一步。明年，雷诺会向中国引进三款新的乘用车。至于会不会在中国组建合资公司进行生产，雷诺公司有关人士笑着说：“不会太久，就在明年春天，雷诺的中国战略就会明朗化。”

　　有业内人士认为，在“东风有限”中，东风在商用车上保留了自己的品牌，这也是东风多年的强项。一旦雷诺介入，东风必然更加如鱼得水，正像一些人所期望的，日产和东风的合资可以放眼于全球市场。2005年，戈恩将同时担任雷诺和日产的总裁，更多的人相信，“金三角"必然在不远的将来浮出水面。

　　一艘亟需改装的巨轮

　　日产对中国市场的期望很美好，可这并不意味着它面临的问题很简单，有许多改革需要完成，至少在目前，日产的核心竞争力还没有明显的呈现。

　　有人把雷诺入主、戈恩重整日产和现在东风日产整合相比较，在谈到这一点时，中村克己认为，“东风有限”的工作和当时日产复兴有着很多不同。最主要的不同表现在，戈恩重整日产时，面临着日产销售不畅、身负巨债、员工失去希望的困境。而东风和日产合资时，2002年，东风取得了非常高的收益，日产也在赢利，双方是以优良的资产投入到合资公司中。可是，虽然进入的基础不一样，但也面临着一些共通的问题，这些问题可能是全球许多汽车制造商都不得不面对的，同时，也有和中国、和东风实际情况有关的新问题。“东风有限”确实是一艘亟需改装的“巨轮”。

　　东风汽车有限公司“23计划”由三个重要支柱组成：强势增长、优化运营和公司学习。具体分析起来，强势增长是指“东风有限”快速地增加汽车产销量、投入新车型、车型更新和改善销售服务，同时，也将不断强化研发能力。“东风有限”的销售台数预计将由2003年的30万台增长至2007年的62万台，商用车和乘用车分别占40％和10％的市场份额。苗圩表示，这是“东风有限”比较保守和谨慎的估计。可是，现在的情况是，今年，东风商用车的销量和去年相比并没有增长，相反，东风步步为营才勉强保住了自己的市场份额。一些新崛起的商用车企业已经开始抢占市场，而东风在重重卡等高端产品上并没有明显占优。如何保持并发挥东风商用车的优势是摆在“东风有限”领导面前最切实的问题。在事业计划中，惟一提到这一部分业务的是“东风有限”将在明年引进日产柴的驾驶室和雷诺的发动机生产一款新型卡车。而之后如何保证它所提出的40％的市场份额，好像还没有明确的计划。

　　乘用车市场更是面临着各大跨国公司的抢逼堵截。按照“东风有限”事业计划的设想，公司生产的每款车都必须保证像现在新蓝鸟一样热销。具体的说，“东风有限”要以6款车型实现2007年销售30万辆的业绩，平均每款车要卖出5万辆。市场发展的情况谁也无法估计，变数和竞争同样存在。虽然东风和日产双方都很乐观，可是正如中村克己自己所说，日产品牌现在在中国的知名度在50％以下，也就是说有一半以上的中国人不知道日产。日产现在在中国最需要做的是提高品牌的知名度，树立良好的形象。中村说，日产现在的做法是推出新产品，改善销售店，参加车展，同时，他相信，戈恩在中国的活动也可以为日产拉得用户的选票。可相对于那些已经在中国家喻户晓的汽车品牌，日产什么时间能够取得良好的效果还是个未知数。

　　在合资计划中，日产承诺将在网络建设方面提供先进的管理经验。中村克己具体分析道，“东风有限”的目标是在2007年将经销商数量由现在的100家发展到400家以上。这其中，商用车网络主要利用东风商用车现在已经比较成熟的网络结构，提高它们的维修服务水平，向更高档次发展，在乘用车方面更多地采用日产比较好的经验。可是，日产在销售网络上“比较好的经验”并没有得到充分的体现。无论是和丰田独有效率的营销方式相比，还是和大众广泛铺开的全国网络相比，日产都没有值得骄傲的地方。

　　要想达到强势增长，也就必须要实现计划的第二个支柱——优化运营。中村克己介绍道，优化运营将通过整个价值链加强成本竞争力、提高产品质量来实现，包括大力加强商用车、乘用车的采购成本管理，比如集中采购和提高国产化率。在“东风有限”所有的生产基地开展改进生产流程、提高生产率和提高产品质量的活动。将现有生产设施更加合理化，产能利用率大大提高，公司员工人数在4年内保持稳定。这一条使人立即想到了戈恩在日产“复兴计划”中使用的缩减成本的重要手段。戈恩在三年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占日产汽车成本60％的采购成本降低20％。这些做法当时看起来非常严酷，可后来证明，它确实促成了日产的复兴。在“东风有限”成立之初，就有人表示出疑问，这样的手段会不会出现在“东风有限”的改革措施中？中村克己在回答记者提问时明确表示，裁员和关闭工厂的措施都不会在“东风有限”出现，降低成本的主要措施是从日产全球供应商集中采购、合作开发以降低技术成本、导入改进的生产流程等。对于东风这样老国企的改革，温和的措施在保护员工的同时，怎样才能达到应有的效果，这是东风和日产都还在摸索的问题。

　　第三点是要做到中日员工的交流和沟通的顺畅，东风与日产两种文化融合，创造一种独特的企业文化。无论是戈恩还是中村克己，在进入一个陌生的国度时，文化的差异和沟通的困难常常会带来很大的阻力。戈恩表示，日产与东风合作最重要的是要尊重各自的身份，日产不是吸纳东风，而是双方通过对方互相强化品牌，取长补短。

　　中村克己说，日产在中国处于两个竞争圈中，大的圈子是所有跨国公司间的竞争，小的圈子是和日本企业之间的竞争。日产的目标不只在“追赶”，更在“超越”，日产所面临的这些问题都涉及到它是否在竞争对手面前具有自己独特的核心竞争力。要想让巨轮能够顺利出海，搏击风浪，就必须将问题各个击破。

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