格雷姆.艾迪生 优化销售体系，难但必需

　　对于经销商来说，部件和售后服务的长期需求越来越难以预测，因为现在产品质量不断提高，产品的可靠性也在不断改善，而汽车整车以及零部件耐用度也在不断增加。客户的要求也在不断增加，而且监管方也要求了比较高的标准，要求汽车要到达一定的使用寿命度，而且在到达使用寿命后处理方式也很特别，这些给经销商和生产商都带来了一定问题，下面我们来研究这些问题。

　　在分销商遇到一个最大的典型问题就是在错误的地点堆积了太多的存货。在一个典型的欧洲特许经营系统当中大概有17万零部件每年周转率可能只有三次，从制造到分销，整个价值链当中，每年的周转率只有三次，周转率是非常慢的，同样，精益和拉动式的生产原则也可以应用于零部件的生产，它主要可以提高集中库存的控制，能够缩短从订单到订单履行的时间，以及用本地的分销中心，这种分销中心的位置是设置在经销商和制造商之间的，应该说欧洲大多的汽车品牌都已经采用了本地的分销模式，而且结果也是非常不错的。

　　在我们澳大利亚也在越来越努力往这个方向去做。除此之外还有其他一些生产技术和工具，也是可以应用在特许经营的经销商方面和服务点的，这些技术主要是包括对于修理进行预先的整顿，对所有的替换零部件因为订购方面，还有关于经营场所的布置和工作流的规划都可以采用这种精益生产的理念，我觉得中国产业界的企业应该借鉴在成熟市场上的这种经验教训，而不需要事先经历在成熟市场上推动式的系统带来的很多低效率的改动，我们可以一步到位。

　　我们认为要改革分销结构可能比改革供应链更为困难，中国汽车行业有着很好的机会来学习其他市场上已经获得的经验和教训。现在一些大的制造商动用他们的影响力来改革这种结构性的问题，他们提出所谓的大杠杆解决方案，就是那些大的汽车制造商采取的措施，比如重新制定市场区域，以及制定自上而下的网络结构改革方案，还有采用直接拥有零售网点以及很多其他绩效改善的方案进行改革，动作这种方法来对分销结构进行改革，但它的成本是非常高的，成功的比率应该说也不是非常高。

　　除此之外，在一些成熟市场上还出现一个趋势，经销商的规模越来越大，越来越集中，形成了一些经销商集团，但是在汽车零售经营方面是否具备这种真正的规模经济现在还有待探讨。我们看到大规模的零售经营也带来了一些复杂性的增加，所以有的时候不见得是最高效的，ICDP相信这些所谓制造企业的大杠杆解决方案也带来一些疑惑，我们相信一方面需要改革，但是需要一种基本的系统性的改革方式，到目前为止我们所做出的贡献就是帮助这个产业界意识到在零售系统方面效率怎么样提高以及怎么样更好地为客户服务。

　　我们在这方面也开发了一系列精益生产的工具，并且在欧洲和澳大利亚的经销商内部进行了试点，这些精益生产的工具包括一些主要原则可以应用于整个分销链。我们非常需要客户的满意度，因为我们知道现有的客户给我们带来的利润更大，而现有的客户成本是非常高的，我们大家都知道获得一个新客户其保留原有的客户成本要高得多，因此我们要保留原有的客户，这样我们的效率才能提高。

　　ICDP发现仅是让客户满意并不能够提高客户的忠诚度，或者是并不足以留住这个客户对这个品牌的忠诚度，但是避免不满意是非常重要的一点，只要避免不满意就能避免客户对这个品牌或者是经销商的不忠诚，从这个角度来说，不满意是比满意更重要的是我们更需要关心的一个指标。

　　因为经销商和制造商应该把重点放在以下方面，一个是说到做到，要满足客户的期望。第二要放在流程的改善上，这个流程要非常完善，对客户服务当中第一次就要做对。我们说第一次就要做对而且要及时做对，这是客户履行方面的一个最主要的措施。第一次及时做对这个概念是非常重要的，因此我们需要能够很好地衡量我们这方面的能力到底如何。在英国，我们在一些经销商内做了这样的研究，结果发现只有52％的新车交付是能够第一次就让客户感到满意的，为什么有这么多的交付让客户不满意呢？

　　主要是几个原因，一个就是有一些部件运行不好，或者是油漆和车身的修改没有达到客户的要求，或者是有一些部件和配件没有交付等等。二手车的情况稍微好一点，但是仍然可以进一步提高客户的满意度，在客户买一个新车的时候，如果你再加上售后服务的话，我们发现可以更多地减少客户的不满意程度，让客户对经销商品牌的体验能够更好。

　　客户履行的概念，就是客户付了钱，他有一定的期望值，他希望获得的价值这些东西是厂商必须要交付的，我们就必须要了解客户所希望的价值是什么，他的期望值是什么，在流程当中确保能够第一次就把这些价值交付到客户手中。