救火队长祁玉民--年度人物

　　仅仅一年时间，祁玉民就将华晨汽车从悬崖边拉回，他是如何做到的？他能够继续成功吗？

　　《汽车商业评论》杂志社 记者 贾可

　　参加出口德国首批3000辆中华轿车发车仪式的人们都已经散去，工人们在华晨汽车综合楼前收拾刚才抛向天空的彩带。直到此时，2006年12月22日中午时分，祁玉民才感觉到中华轿车真正开始出口。

　　凛冽寒风中，这位上任将满一年的华晨汽车掌门人突然有种流泪的感觉。“我完全可以不出口德国的，我出口德国做什么呢？我简直是在冒险呀！我刚刚就任不久，我为何要冒如此大的风险呢？”祁玉民对《汽车商业评论》说。

　　祁玉民是华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁，沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长。作为国有企业的领导，他却是属于官员的系列。对于官员来说，不怕成功就怕失败，但是他却要冒这个险。

　　冒险精神、创新和领导力被看作是企业家精神的定义。一年前还是大连市副市长的他，以自己在华晨的所作所为向外界展示的是一个企业家祁玉民。

　　祁玉民或许就应该是企业家。在2004年10月调任主管工业的大连副市长之前，他从1982年起就一直在大连重工·起重集团以及其前身企业工作，并取得良好业绩。

　　就是这样一个人，2006年孤身一人来到了危机四伏的华晨汽车。2005年，华晨两款轿车只卖了10001台，在乘用车整体增幅达26.5%的时候，它则同比下降9％之多。华晨旗下零零总总159家企业已经处于风雨飘摇状态。华晨旗下最好的资产华晨金杯，在银行的授信额度从100亿元人民币降到了30亿元。

　　仰融是华晨汽车的重要缔造者，因为人所共知的原因，他2002年离开后，这家公司一直在经历领导变迁。祁玉民来到华晨，公司已历四任领导。他说：“来华晨之前,都不知道仰融是谁。”但是来到之后，才发现这家企业错综复杂的内部关系。

　　“华晨这样的工厂在全世界都是少见的，我是稀里糊涂来到华晨。”祁玉民在沈阳接受《汽车商业评论》专访时，对当初的情况依然感叹。他说：“华晨产权关系复杂、人事关系复杂、业务关系复杂。仅举一例，其他汽车厂一般1到2家承运商作物流，而华晨最多的时候有30多家。”

　　但是深入研究华晨之后，祁玉民对记者表示，“仰融是个人物，他把资本和汽车制造结合起来，开创中国汽车工业发展的一个新模式，是个很了不起的事情。” 仰融是辽宁方面一直避而不谈的话题，祁玉民当众称赞这个不合时宜的人物显示出他的务实，同时亦在向外界宣示，他要以铁腕手段治理病中华晨。

　　祁玉民是到任华晨董事长级别最高的政府官员。“我要在华晨干满23年，” 2006年初，面对外界对华晨高官不稳定性的质疑，他毫不犹豫地发了狠话：“如果华晨要我走人，除非找一个能力比我强，或者跟我一样的，我马上卷铺盖走人。”

　　在大连就以雷厉风行、处事果断著称的祁玉民来到华晨后，声称他的优势就在于单枪匹马，没有小圈子。早在2006年初，他就表示，他和华晨里任何一个人或者小圈子都没有瓜葛，有利于团结大家共同奋斗。或许这也正是他被辽宁省高层派往华晨的原因。

　　这一次，宝被押对了。到2006年12月14日，华晨汽车提前17天完成全年20万辆整车销售任务，同比增长79.6%，成为中国汽车销售增幅最高企业。中华轿车（包括尊驰和骏捷）销售量为5.8074万辆，同比增长545.8%。

　　祁玉民确实应该感到欣慰。1年前在华晨汽车的职工大会上，当他宣布2006年的目标时，底下干部职工投来的几乎全是怀疑的目光。“这个新来的董事长看来是不了解华晨，他确实是个官员。”当时参加会议的一名员工说。

　　第一枪

　　2006年1月4日是祁玉民上任的第4天，华晨金杯销售副总裁杨波交给他一份报告：中华轿车升级版本尊驰汽车，目前每月销量只有几十辆，需要调整价格策略，然后在1月7日的经销商大会上宣布。如果定价合适，中华轿车销售网络继续运行，否则就地散伙。

　　思考了10分钟后，祁玉民决定降价，尊驰价格回落至10.58万元～18万元区间，最大降价幅度达4万元。这一决策立即让尊驰显示出高性价比优势，月销售量猛增到1000辆以上，并一度脱销。

　　尊驰降价确实吸引了一些眼球。但是尊驰毕竟是属于在中档商务车领域竞争，它的市场空间相对还是有限。当时，鉴于华晨汽车连年人事动荡，产品销售低迷。祁玉民上任之初，华晨汽车正准备推出新款产品中华骏捷。做企业出身的他当然知道，必须让人们重拾对华晨汽车的信心，必须将人们转移了的视线重新拉回来。

　　祁玉民一上任，华晨金杯公关活动就频繁展开。临近2006年新春，公关经理景瑶，带着公共部人员，在北京、上海和广州进行巡回造访核心城市媒体。她们采取积极进攻的态势，以全新的精神面貌主动跟媒体沟通。

　　为推出骏捷，华晨同时在网络上引导讨论骏捷车型本身的特质，征集广告语，并承诺一旦采用即回馈一辆骏捷车。它立刻得到广大网民的热烈响应。在骏捷远远没有上市的时候，华晨就组织了试车活动，以让更多的人对骏捷有一定的认识和认可，并在民间传播，就有了起“眼球”和“口水”的基础。

　　2006年2月18日，华晨骏捷在沈阳工厂下线。全国200多名记者来到沈阳，以祁玉民为首的华晨最新领导团队公开亮相。那次会上，祁玉民几乎是现场指挥。他侃侃而谈初显铁腕风范，其强势、务实、不避讳问题、跟媒体正面交锋的态度，给业内人士不少信心，扭转了华晨越来越边缘化的境地。

　　祁玉民最终选择了军人张国成这句广告词：“一路有我，华晨骏捷”，最后还改成“一路有我，华晨汽车”，成为企业的品牌广告词，由此拉进消费者和华晨汽车的距离。随后华晨再引导网名上升到对骏捷价格的讨论。华晨骏捷营销的灵魂在于，把对华晨失去信心的眼球拽回来，通过始终不停地讲故事，始终不停地设置值得讨论的焦点，来吸引你的“眼球”和“口水”。

　　2006年3月18日，祁玉民选择在人民大会堂正式公布骏捷上市价格。当大屏幕显示骏捷1.6MT标准型8.58万元的时候，现场一阵掌声，这一定价甚至低于业内对骏捷价格的预期，与此前中华、尊驰的上市定价相比赢得了更多呼声和掌声。

　　基于市场考虑，有了尊驰价格回归，回归；也基于市场考虑，骏捷以比同类型车便宜3万到4万元的价格，显示了华晨汽车的高性价比。

　　祁玉民认为：“尊驰价格下来后，就有人说我是多么英明，多么果断。我不承认果断，不承认英明。价格是由市场来决定的，不是企业领导人坐在家里确定的。所以我认为这个价格不是降价，是一个调整与回归，是社会可接受的价格。”

　　在骏捷最终确定价格之前，祁玉民收到了成千上万个关于价格的建议，有给他发信的，有给他恐吓的。从这些信息里，他摸到了市场的脉搏，最终认为自己确定的价格，与市场可接受的价格非常接近。他说：“至于赚钱，那不是市场的事，是自己公司的事。”

　　祁玉民在新车发布会现场侃侃而谈，把两个月来搭好的华晨发展大框架进行了详细介绍。这不仅仅是让人们对华晨有了新的憧憬，更是对骏捷这款车增添了不少信心。骏捷迅速成为2006年最令人期待的车型。

　　祁玉民到华晨后带来的迅速改变，令很多华晨经销商后悔不已。2006年初，正当有些经销商已经把店卖了，有些还没卖的时候，华晨突然依靠尊驰降价热销，并且很快骏捷低价入市，供不应求，华晨经销店一夜之间变得车水马龙。一位坚持没走的经销商说：“看着华晨近几年的发展，如果祁玉民不来，可能我就离开了这里。”

　　“骏捷从上市至今一直在接受订购，，这在目前的汽车市场属于空前绝后。伊兰特可以现场提车，人们还是愿意等骏捷。为什么？”辽宁鑫辰中华汽车销售服务公司总经理朱利宏告诉《汽车商业评论》，“这就是奇迹。”

　　拯救

　　真正的奇迹还隐藏于骏捷热销背后。尽管不了解汽车行业，但多年的大型企业管理经验，使祁玉民能够迅速抓住问题重点。

　　他把汽车产业简单分成上游供应商、中游华晨的制造厂、下游的物流承运商以及销售商。当时华晨汽车几乎天天打官司。由于没钱及时付款，供应商说不干就不干，华晨欠款最多时候达到10亿人民币。如何让这个系统重新运转起来，是祁玉民的第一步。

　　祁玉民回忆道：“我来的时候，还欠配套厂10个亿的钱。你想一个汽车厂，上面配套厂不和你玩了，下面经销商不玩了，资金链眼看着就要断了。我的想法是，赶紧想办法让这个体系运转起来。转起来，量上去了，我们就能挣钱。”

　　降价是办法之一，但是首先得有能降价的产品，也就是把生产开动起来。因此，上任两周之后，祁玉民拿着自己拟定的融资方案，去和银行谈。凭借自己之前的业绩以及华晨沉淀的实力，祁玉民最终拿回7亿元贷款。在支付供应商5亿元欠款之后，华晨生产逐渐进入正轨。

　　随后是改革下游，让华晨物流承运商也运转起来。华晨的物流业务一直非常复杂，一批水平低、管理差的人把持着业务。为了阻止改革，他们提出，主要领导应该管理主要工作。甚至有人贴出标语，坚决反对祁玉民搞改革。

　　祁玉民决定在华晨公开招标，选择承运商。他说：“你只要坚持三点，还是能把事情最好。第一是有责任感，把名利置之度外；第二是有团队感，第三是把复杂问题简单化。人有什么复杂的，谁能干活我用谁，谁的业务达标我用谁。”

　　要想在市场走得更远，产品品质是关键。祁玉民接手华晨时，已经知道中华轿车做砸了。进入华晨后，他总结了两句话：立足靠质，赚钱靠量。

　　2006年2月18日，骏捷在沈阳华晨总装车间下线时，祁玉民脑子里跳出“学以致用”四个字。在华晨的合作伙伴中，华晨宝马就在沈阳生产宝马汽车，华晨还和丰田汽车有引进产品的合作，这种合作对于中方来说，最大收益是学习对方的管理理念和业务流程。但这都是实践知识，属于经验积累，不亲自尝试是很难掌握的。既然老师就在身边，为什么不请来一起工作呢？

　　行事果断的祁玉民想到就去做。因为宝马生产也在华晨，因此他决定从宝马找个人来帮助华晨把好质量关。“一是为了改变和提升我们的理念，另外是改变我们的流程。”祁玉民告诉《汽车商业评论》，“一定要将宝马的流程和它的这套精细管理引入到我们华晨来。”

　　祁玉民决定进行流程再造，为之取名“change management（管理变革）。2006年9月4日，华晨汽车集团的董事会上，有宝马公司29年管理经验的施佩尔被华晨汽车聘请为华晨汽车首席品质官，授予“质量最高行政长官”权力。

　　“他的权限与我相当。他代表我和刘志刚总裁，来行使我们二人赋予他的所有权力。我们旗下的任何一个部门都要受制于他，包括研发和生产。”祁玉民说，“他可以代表我对每一个零部件进厂、每一个工序的生产发表意见，都可以让它停止生产，也可以让它停止出厂。”

　　也就在洋大师进入华晨前夕，祁玉民处理了中国汽车历史上迄今为止的第一例退车案例。北京一位车主两年前购买的一辆中华轿车维修7次并更换了一次发动机，仍不能解决故障，最终由华晨汽车出面为消费者全款退车。

　　“其实每家做的车都有问题，关键是出现问题你怎么去面对。”祁玉民知道此次退车事件是为华晨汽车先前的问题埋单，但是他并不惧怕，他惧怕的是不能够坚决质量问题。为此，他要求公司营销副总将每个月来自市场的问题向他写一个报告。他说：“我批准了以后下达到生产线上彻底解决。”

　　一年内，华晨汽车与宝马工厂、英国米拉试验认证公司、意大利设计公司等13家公司进行技术交流，同时取得了宝马、丰田公司的技术支持。此外，华晨除推出骏捷、07款海狮外，还快速推动尊驰07款、A级车及新海狮等产品研发，共完成新产品开发11项。

　　2006年9月底，华晨汽车研究院院长赵福全离职。赵福全对《汽车商业评论》表示，他已经完成了在华晨的使命。祁玉民并不愿意对赵的离开发表意见，但是他表示华晨正在向全球招聘首席技术官，华晨的研发之路在继续向前延伸。

　　出口挑战

　　正当人们开始为华晨迅速恢复元气而赞叹的时候，2006年11月28日，华晨与欧洲HSO汽车贸易公司签署为期5年、共计15.8万辆中华轿车的出口协议。这是迄今为止中国自主品牌轿车最大的一个单笔出口，也是真正的中国汽车首次大规模进入发达国家市场。

　　外界对此相当惊奇。一些评论开始泼冷水，认为华晨此举哗众取宠，中华尊驰汽车前往欧洲将进入二手车领域流通，得不偿失云云。也有朋友忠告祁玉民：“就像养孩子一样，你的孩子刚刚来到尘世，现在应该是关心如何养好、教育好、发展好。你现在还什么都确定不了，就好比是唱戏，戏演的如何还全然都不清楚，你就要求孩子跑，这怎么行？”

　　“这无疑是在提醒我们华晨，一切才刚刚开始，一切只是一个起点罢了。一定要戒骄戒躁，一定要审时度势。” 祁玉民接受《汽车商业评论》采访时说：“那么多的国有企业，那么多的老大哥企业，为何都不走这一步棋呢？说心里话我的压力很大很大。”

　　实际上，华晨汽车出口德国并非心血来潮。2004年秋天,HSO股东之一的哈默斯（E.H.Haims）访问华晨时就对中华出口欧洲表示了极大的兴趣。2005年，他购买中华尊弛参加德国莱比锡车展以及法兰克福车展，发现欧洲客户对中华轿车的外观造型及产品质量非常认可。但由于它不能满足欧洲排放法规及汽车安全法规，合作没有成功。

　　2006年4月2日，哈默斯第二次来到华晨，拜访了祁玉民和刘志刚总裁，希望把中华轿车推广到欧洲市场，并申请做中华轿车在欧洲部分国家的代理。他介绍了市场计划、欧洲分销商网络以及取得欧洲汽车产品认证计划。祁玉民则表示，在能解决欧IV排放标准、碰撞试验以及售后服务保险的前提下，希望立即启动并加速实施出口项目。

　　一个月后，哈默斯再次来到沈阳。双方达成谅解备忘录，决定由HSO汽车贸易公司负责为中华轿车投放欧洲市场承担独家代理的责任并建立一个销售网络。HSO公司2006年7月在卢森堡注册成立，公司股东包括哈默斯本人和Hans－Ulrich Sachs公司。这样的股东结合极其有利于中华汽车在欧洲的拓展。

　　哈默斯本人拥有E.H.Harms物流公司，这家公司属于德国不来梅港BLG集团下的独立子公司，主营业务是为德国国内及国际多品牌新车及二手车的运输、维护及技术改进提供服务。而HSO公司经营管理股东Hans-Ulrich Sachs曾短时间任大众汽车集团品牌销售董事，1990年代初还曾将现代汽车引入德国。

　　华晨汽车与HSO签署的出口协议一度引起了位于直布罗陀的欧洲汽车公司（Euro Motors）的抗议。欧洲汽车公司声称自己是华晨在欧洲的合法进口商。但是祁玉民表示：“与这家公司的合同已经在2005年8月取消了。”

　　根据计划，出口欧洲的中华轿车将通过海运运输到德国不来梅港的销售中心，HSO在那里有为进口中华轿车设立的办公室、备件库、PDI（售前检测证明）检查中心以及中转库。中华轿车到达后，HSO将为其进行符合欧洲标准的更改。然后，通过德国汽车认证中介机构认证后对外销售。HSO负责技术的贝克曼先生告诉《汽车商业评论》，他认为华晨汽车通过这些标准没有问题。

　　目前，作为中华轿车的总代理，HSO公司正在与适合的经销商组织密切讨论各个国家的市场。预计到2008年年中，公司的销售网络将覆盖到整个欧洲。中华轿车首批三款型号在欧洲的价格大约为1.9万欧元到2.3万欧元，这个价格事实上超过了在国内的售价。祁玉民告诉《汽车商业评论》，到2007年，中华轿车预计在欧洲销售1.5万辆。

　　事实上，从1997年华晨金杯海狮出口到阿联酋开始，华晨正式进军海外市场已近10年，中华尊驰轿车已经出口埃及等国家。华晨汽车同时向发展中国家的低端市场和发达国家的高端市场进军。顺利进军德国后，他们还将向欧盟的22个国家继续拓展，同时准备以美国为起点，进军北美市场。祁玉民透露说：“目前我们的出口量较少，收入大概亿美金，华晨“十一五”期间争取达到20%的产品出口。”

　　祁玉民的挑战还不仅于此。他给华晨确定的发展目标是：2007年销量达到25万辆，销售收入从200亿元提高到400亿元；2010年达到50万辆，销售额完成800亿元。“两步走，翻两番，把‘十五’期间耽误的时间夺回来。”他说，“我主张企业是飞跃型的，我不主张一点一点挪。我相信我会成功的。”

　　说这番话时，46岁的祁玉民眉宇之间透着一股飒爽之气。

(责任编辑：俞劲柏)