斯特雷夫阐述标致优先开展的业务规划

　　标致雪铁龙集团的总裁克里斯蒂安﹒斯特雷夫先生对集团现状进行了的分析并确定了优先发展规划。随后，他又对新成立的组织机构做出了诠释，并阐明了实现规划的方法及工作日程表。

　　首先，克里斯蒂安﹒斯特雷夫先生强调了最近十年集团规模的变化，并对让·马丁·佛尔兹先生为集团所做的杰出贡献表示敬意，佛尔兹先生1997年10月至2007年2月期间担任集团总裁。

　　销量增长了60%，产品的成功 —标致206(标致206新闻,标致206说吧)和307， 雪铁龙萨拉毕加索( 报价; 图片)，雪铁龙Berlingo和标致Partner是那个时代标致性的产品并引领了汽车产品的发展方向，海外销量增长了3倍，建立3个共用平台，目前70%的标致和雪铁龙品牌的汽车是在这3个平台上生产，加速合作政策，这些都是那个时期的集团发展亮点。

　　然而，集团在欧洲的增长处于停滞状态：最近3年内，集团丧失了1，5%的市场份额。造成这种局面的原因是显而易见的：在集团快速增长期内难以掌控质量水平，产品的老化，竞争的加剧以及由于内部的原因（工业产能利用率的降低）及外部原因（原材料价格的增长）而造成的盈利水平严重下降。

　　为了尽快实现集团业务的增长及盈利，克里斯蒂安﹒斯特雷夫先生确定了标致雪铁龙集团4项迫在眉睫的规划：

　　第一项优先发展的规划是提高质量，其中他强调还应更好地调动整个集团的积极性。目标是加速汽车设计、在工厂、在供应商企业及商业网络中业已开展的工作，使标致和雪铁龙品牌的产品无论在质量上还是在服务上都位居市场上最好的品牌之列。

　　第二项优先发展的规划是降低成本。虽然集团为持久发展已做好准备，但是当这种发展中断时，其成本支出却超出了预期目标。短期内将采取严厉的节约措施：人员管理，降低结构费用，快速提升所有工厂的生产率及企业管理部门的效率，未来几个月将精简组织机构。

　　第三项优先发展的规划是产品战略。 产品规划的加速及扩大应更好地满足客户的需求和应对世界市场日益加剧的竞争。除此之外，鉴于市场对新型产品的喜好增长迅猛，缩短未来项目管理的周期的目标应成为集团的重中之重。

　　为了实现这几项优先发展的计划，并更好的实施集团的发展战略，集团决定建立一个新的、简洁且十分高效的组织机构。斯特雷夫先生对此组织结构的重点内容进行了点评：

　　1. 为了加速新产品的推出：成立一个规划部，统一管理所有的产品计划、发展规划和生产计划；

　　2. 为了加快降低成本和提高生产率：成立一个运营部，这一部门包含工程设计、制造、工厂规划和物流等业务。

　　3. 这两个新的部门的领导，还有作为五个执委会成员当中的两个品牌部的领导，即标致品牌和雪铁龙品牌，共同构成了由五人组成的集团执委会。这个五人组成的紧凑型团队可以尽快的做出有关产品方面的决定。

　　4. 成立了新的战略和创新部，将有关预测集团发展和发展准备方面的事务进行重组：比如，预测市场未来，可持续发展，研发创新，合作等。这一部门旨在更好的引导贴近消费者的研究，确保集团战略和研究发展方向之间的直接联系。

　　5. 成立了三个集团运作部门（商业部门），隶属于执委会总裁。这些部门被授予相当大的权力，旨在快速发展以下几方面事务：中国事务运营，南美洲事务运营和零部件事务。

　　6. 此外，采购部将直属于集团执委会总裁，目的是加快采购全球化进程并促进与优先供货商合作，探求双赢的途径。

　　关于工作方法，克里斯蒂安﹒斯特雷夫先生号召全体员工积极落实“CAP2010”行动纲领，即客户、加速发展、产品。

　　10个综合团队将从现在到2007年5月份着手准备具体的方案，这些方案涉及需要优先采取行动的四个领域：质量、成本、产品、国际化。

　　由百人组成的团队将在百日内制定行动方案，然后由集团的1000名经理具体落实。此项复兴计划将成为全公司全力以赴的目标。

　　集团管理层将全力支持这些团队的工作，并且围绕四个既定战略方向积极行动。这四个战略方向分别是：2010-2013年的产品计划，国际发展，科技发展，合作与联盟战略。

　　上述各要素都将成为公司蓝图的基础，克里斯蒂安﹒斯特雷夫将于9月份具体描绘这一蓝图。

(责任编辑：斳明)