南京菲亚特 是凤凰涅磐还是彻底毁灭?(中)

中篇：合资公司管理结构严重缺位

中外双方必然由合作演变到激烈的权利争斗

　　合资企业里很难有英雄创造历史的奇迹

　　一个50：50 的中外合资企业就好比一个中外双方结合的跨国婚姻，当南京菲亚特走到今天的困境，可以说一个合资企业里面应该有的毛病，一个合资企业可以犯的错误，南京菲亚特都已经全犯过了，其中最典型的就是中外双方的争权和角力。

　　“到现在，他们（菲亚特）还没有意识到他们的问题，他们固执到了极点。”直到日前，记者在南京与南汽的中方老管理层人员谈起南京菲亚特时，这样的语言仍然还在持续。

　　本来50：50 的合资企业就是世界上最难搞的企业，由于狭隘的民族自尊心很容易产生中外双方的互不相让。因此，在合资企业里很难有英雄创造历史的奇迹，因为双方的权利都有限。

　　也许只有尹同耀和他的奇瑞可以做到：给我一个公司，什么都是我说了算。在这样的公司结构里是可能会出现英雄创造奇迹的。但是，合资企业绝对不可以。

　　无数的案例证明了：合资企业必须依靠一种良性的结构而且是一种中外互补的结构才能良性运转。我们看到，无论是今天比较成功的上海通用还是东风日产，它们在早期无不都经历过一个从相互的斗争到一种良性的结构漫漫形成的过程。只有这样的结构才能保证在日常管理中每时每刻可能发生观念分歧时中外双方能有一个共同的目标——合资企业自身的利益，以便能最终形成一个共同的声音。

　　这种结构单靠合资的任何单纯的一方都不行。而必须是双方共同达成的一个结构，而且是一个互补的结构。通常是一个班子，于是这个合资班子怎么搭，这里面就有太多的奥妙和技巧需要探讨了。这其中就包含了文化的互补、业务的互补、职业经验的互补等等。

　　黄金组合时期COACH管理 结构的短暂辉煌

　　其实，在2000-2002年底南京菲亚特合资的早期这几年，也就是茅晓明任总经理这段时期，南京菲亚特是形成过一个非常成功的中外双方互补管理模式的，这个模式被称做“COACH”或者“TUTOR”模式。

　　“当时我们的结构是非常好的，我不想说我自己。比如当时在菲亚特营销部的管理结构中，我是坚持让景伯青唱主角的，因为营销的起步是了解认识客户，而这恰恰是本土化人才的优势。但本土化的汽车营销人才在当时尚缺乏对营销理念深度的运用技巧，而意大利人在营销理念上有百年的积累，所以我们让他们做TUTOR，相当于教练。这种组织也许有点怪，但是有效的。但是，掌权的本土化人才一定是好学的、主动吸收好东西的人，而TUTOR又一定是尊重他人， 乐于助人的典范”2月3日在长春茅晓明向搜狐汽车这样描述他当年营造的互补管理模式。

　　“我们坚持，组织结构里面不希望出现一个老外一个中国人，我希望中国人唱主角，老外做TOUTOR。有重大争议时，谁也不能轻易否定某一方，中方有权也不能简单否定，外方有道理也不能轻易否定，”

　　在这个环境下，景伯青能够表达他的观点，而且必须是非常清楚毫无保留地表达他的直觉，不要绕弯子。老外也可以说NO。当他们出现分歧时，由总经理茅晓明来做决定。这个决定里面有支持老外的，也有支持景伯青的。当然这个过程总经理的作用很重要，如果他的判断有很多的错误，那也是很有危险的。

　　这种管理机制同样使用在当年南京菲亚特的网络建设和经销商选择上。“当时我们决定做4S店，有很多声音是反对的。南汽内部有不同的意见。因为当时西方已经在否定4S店，我们为什么还要做4S店？ ”

　　“我当时的判断是： 4S是西方走到今天才开始否定的，就是说他是走到一定的时候才出现它的问题的，比如说厂方太强势，经销商太弱势等，因此，西方考虑推翻4S店做大卖场。”

　　但是，当时，4S在中国还从来没有出现过。中国还没有任何服务配件和渠道控制的方式，而4S店对消费者来说，是最负责任的方式，能保证良好的服务和配件体系。“所以，我当时还是坚持：必须用4S店。”

　　在网络开发的过程中茅晓明也是坚持TOUTOR机制。“很运气，来的人都很好，人的素质不错，来的人能够很好沟通，很尊重没有种族歧视。”

　　而在产品领域，茅晓明让外方罗马尼负责。他现在退休了，但还住在中国，他特别喜欢中国。“为什么产品一定要让他们（外方）来做，产品是他们的，他们对产品的认识比我们深，我们要完全消化没有几年是不行的，如果要在短期内做投放的话，必须要让外国人来做产品。他们知道一个产品怎么去控制，这样产品的投放才能最优化、最科学，保证质量，我们在这方面体现了组织和文化的包容性。在当时 能和老外谈分权或授权，并在一张桌子上讨论和决策， 这本身就是一种全球化的能力”

　　在这个TUTOR结构中，茅晓明称自己的主要角色就是“灵魂工程师”，怎么让中外双方克服狭隘和片面，怎么跟外方沟通学习，把菲亚特的东西转化成自己的产品拿出去。

　　当然，这个过程中也有很棘手的人和事。比如：茅晓明就曾经不得不拍桌子把一个负责生产的意大利人送回了国。这个人是作为南京菲亚特的培养对象派到中国来的。按照国企的加法叫培养对象，很年轻。很有冲劲，有很多方法是好的，但对人缺少尊重，茅曾对中方的管理者说，为了学习，可多一些容忍。但一旦发现其有歧视的倾向并经提醒而不能自我纠正，人事的调整就变得必须作出。

　　一个班子、一个结构的组合，有了一个好的合作环境，把人调整到无论是中方还是外方能够拧成一股绳形成一种既定的目标，南京菲亚特当时就是依靠这么一个组织结构的高速运行来保证那时在南汽历史上曾经的风光的。

　　遗憾的是，2002年10月，当茅晓明在南汽上下的意料之外突然提出辞职后，失去了这个灵魂工程师在中外双方间的周旋调和， 这种良性的TUTOR 结构就被彻底破坏了。

(责任编辑：南超)