决胜A级车市场--王凤英的第三个梦想

　　她年仅三十几岁，

　　却是中国汽车整车厂中惟一一位女性当家人；

　　在成功使长城相继登上皮卡、SUV市场霸主地位之后，

　　她仍在梦想着自己职业经理人生涯中的第三个金苹果。

　　——王凤英的第三个梦想

　　王凤英的挑战：

　　已有市场的阻击：

　　中国的A级轿车市场早已有捷足先登者夏利、吉利和奇瑞等把持，而后来者长安、哈飞等也早有动作。

　　应对：

　　如果大家承认市场一定是细分的，作为营销来说，机会就是无限的。长城产品的高性价比和精美是最大的卖点。

　　王凤英的挑战：

　　没有轿车品牌：

　　长城现在面临的最大的困难是没有品牌，就是说没有轿车品牌这个概念，人家已经是轿车品牌了，我不是。

　　应对：

　　消费者认品牌，我认为消费者更认的是产品，产品才给他带来直接的利益和价值，长城在产品方面有更大的差异化。品牌不是决胜市场的唯一因素。

　　王凤英的挑战：

　　性价比路线：

　　几乎所有的国内自主品牌企业都在走性价比这条路线，特别是吉利，将打造高性价比发挥到了不遗余力。

　　应对：

　　王凤英认为从综合实力上来说长城具备了把产品做到又好又便宜的条件，这不仅包括好的硬件条件及多年以来长城积累的研发经验，长城不造低质量的车。

　　王凤英比想像中的要轻松。

　　尽管处在长城第三次转型的开局之年，尽管第二天她将全天带队迎接发改委的参观考察，她仍然抽出一下午三个多小时的时间接待了本刊一行，对于每天工作12个小时、没有礼拜天和节假日的王凤英来说实在是一种奢侈，这似乎也一反长城一贯低调的作风，或许，全面展示自己，长城是时候了。

　　与前两次不同，细分市场空白可以说是王凤英和长城制胜皮卡和SUV市场的关键，但如今，中国的A级轿车市场早已有捷足先登者夏利、吉利和奇瑞等把持，而后来者长安、哈飞等也早有动作。

　　虽然2006年以来，特别是北京车展和巴黎车展，长城汽车一再高调亮相并为它的轿车项目造势，但是由于多年以来觊觎并染指国内轿车生产的各路资本的纷纷亮相，以及国内A级轿车市场早已白热化的纷飞战火，人们似乎并未对长城的轿车计划作太多的另眼相看。而从营销的角度看，产品在上市之前所能引起的关注度将直接影响着产品的未来市场表现，此时的王凤英能否再次独树一帜、在行业内掀起又一轮颠覆？答案有待揭晓。

　　梦想从“当大官”开始

　　大学毕业后的王凤英对自己的前程有着另类的思考，“我当时的想法很‘天真’，就是想‘怎么用更快的时间当更大的官’，”“国企里论资排辈那么严重，5年才能熬个副科长、科长，政府当官，肯定也不能容忍我的个性张扬，也不适合我。”

　　“美丽、亲和、果敢”是王凤英给人的第一印象。然而，没有人会想到眼前这位三十几岁、魅力十足的女人却执掌着国内首家在香港H股上市的民营汽车企业的第一把帅印，2003年以来，王凤英便一直出任长城汽车股份有限公司的总裁兼营销公司总经理，从最初试用到成为长城汽车公司除了魏建军董事长之外最大的官，王凤英只用了12年。

　　大学毕业那年，一个系列报道的电视节目吸引了她，那是有关魏建军叔叔的报道，讲述了中国最早的民营企业的故事，就是这个故事，1991年，王凤英走进了长城，成了那里的元老之一。当时26岁的魏建军刚刚承包长城汽车不久。而在此之前，长城汽车的前身——长城工业公司由于经营不善，已经负债200万，职工只剩下60多人。南大园乡政府悬榜纳贤，开出优惠条件引人承包，魏建军成功揭榜，单枪匹马来到长城工业公司，并将业务重心锁定到改装车业务。

　　“要跟也要跟个明白人啊。”王凤英跟着魏建军一干就是16年，16年间，长城汽车也从一个几十人的乡镇企业摇身变为一个拥有20几家控股子公司，员工万余人的现代企业公众公司。而王凤英的官也做得顺风顺水。仅试用了1～2个月，没有做科员，她就直接升为营销公司销售经理助理，而1年后，随着原来的销售经理升为副总，王凤英顺理成章地当上了销售经理，相当于现在的营销公司总经理，主管长城的整个销售。直到2003年，成为企业的操盘手。

　　第一个金苹果的考验

　　“刚到长城公司的时候，销售部门也有很多人，后来一当了经理之后我就开始治理，基本上就淘汰了很多，又重新换了一拨人，我淘汰人时，不是觉得自己多么好，我认为市场在发生非常快的变化，老的营销观念绝对是不行的，最早的时候人员结构不同，而新的市场必须是新的观念，必须有新的团队。”

　　资料显示，魏建军承包当年，企业扭亏，不久长城汽车开始赢利，而这直接得益于王凤英对新的营销团队的建设。

　　“一开始建立这个团队，我们从内部就要求非常规范，建立团队，包括内部团队和经销商团队，我基本上就用一个杠杆：好的一定要激励，要有吸引力，让他感觉到只要做好就一定有回报；而只要做不好，我们肯定要淘汰，对业务人员淘汰的几率当时要达到10%左右。”

　　10几年前，像一汽、二汽这样的国有企业，他们一年有上亿元收不回来的外欠账是平常事，“长城从我接手营销以来，没因卖车收不回来款而在市场上损失一分钱，事在人为，一个好的团队要有好的执行力，才能使思想和行为达到统一。”随着队伍的逐渐精干，长城公司也几乎改装过中国当时能见到的面包车、旅行车、6字头车(6450、6470)和1020(轻型载货车)等所有的车种，只做改装显然已无法满足魏建军的胸怀大志和王凤英的满腹梦想了，他们同时将目光瞄准了一个细分市场——皮卡。

　　1995年，民营企业在大企业的夹缝中求发展。在魏建军和王凤英看来，长城既要生存又要做领导者的愿望要想实现，惟一可行的方案是瞄准细分市场。有说魏建军在考察过美国和泰国的市场后发现，虽然皮卡在美国是一种时尚车型，但真正让魏看到机会的还是皮卡在泰国的畅销：“(皮卡)在泰国是一种非常实用的车型，中国与泰国的国情相近，市场应该是很大的，只不过当时国内生产皮卡的企业定位有偏差。”

　　当时国内有庆铃、田野、哈轻、扬子等几个国企都生产皮卡，在仔细研究了国内皮卡市场之后，长城发现：价格高，技术水平差，是老百姓对皮卡不买账的真正原因，于是长城将自己和竞争对手的资源、机制、开拓状况、市场推广程度、产品质量等五个大项和若干小项进行细化比较，甚至对这些企业的领导人做了调查，得出的结果是：长城具有竞争优势。

　　然而此时的王凤英却来到了她所谓的人生的一个最大困难时刻，回忆起当年的压力，王凤英仿佛依然能体会到当时的辛酸与苦泪，“这些年我认为就没一件容易事，但是要说最难的，还是我怀孕生孩子的那个阶段，特别特别着急，那个时候企业处在第一个转型期，又做市场分析、又要做产品开发等等，压力非常大，怀孕又不方便，而由做汽车改装一下子转型做皮卡，企业赢利也由一直很好到其中有半年多时间比较困难，我就觉得精神压力非常大、企业压力也非常大。”

　　一向把企业当家，认为只有忠诚、专注、不遗余力才能把事做好的王凤英在产前两天和产后一个月的休息之后，很快回到了工作岗位，“要说智慧、要说行事风格，男的和女的不应该有性别上的划分，完全是一个个人风格问题，但是真正的坎儿就在生孩子这件事上，女人生完孩子就容易没有进取心，成为家庭妇女就没有成长性了，就是说一个女人在坚强的意志下，就是生孩子也要保持旺盛的精力，保持不落后需要付出超常的代价，不是说身体方面，是你的心态，不落于平庸，你在那个阶段做的更优秀，人家才信你。”

　　最大的付出往往有最大的回报，1996年，长城第一款仿丰田海拉克斯的产品上市，而到了1998年，仅用了三年时间，长城皮卡就以7000多辆、占全国皮卡1/3市场份额的成绩登顶全国皮卡销量冠军，可以说，喜悦中伴着辛酸，与长城同呼吸的王凤英尝到了第一个金苹果的味道。

　　改写SUV在中国的定义

　　1999年长城举行了万辆皮卡的下线仪式，当年以1.3万辆的销量继续保持全国皮卡老大的位置，2001年长城皮卡占据了全国皮卡市场的半壁江山，从此更是一发不可收拾，直到2006年，长城已连续9年成为中国的皮卡老大。然而梦想才刚刚开始。

　　2003年12月15日，一场公募震惊了整个香港股市，“就在普通投资者中的受欢迎程度而言，长城汽车甚至超过了当年曾令香港万人空巷的tom.com。这家结合‘香港超人’李嘉诚和互联网两大热点的公司在2000年上市时，曾获得了669倍的认购，因此冻结资金510亿元。但长城汽车的IPO获得超额认购682倍，冻结资金更达到1050亿港元。”有媒体如是报道长城汽车在香港联合交易所主板的挂牌交易(2333.HK)。这是国内的民营汽车企业首次在境外上市，长城汽车共募集资金17.5亿港元。

　　长城有了更大作为的底气。实际上，业内人士清楚，同样的震动发生在2003年、甚至2002年的汽车市场，2002年6月，长城推出了赛弗SUV，其打造的“8万元SUV”的概念，使我国的经济型SUV从无到有，由此也带动了经济型SUV的异军突起和整个SUV市场的火暴。

　　“把皮卡做到足够大的时候，企业发展到一定阶段、它有了更多的资源和更好的实力之后，它一定是扩延产品的，那么扩延什么呢？”王凤英回忆，“实际上我们的定位也是非常明确的，在国外不管是美国还是日本，皮卡和SUV都是一个大平台战略，在2000年的时候，我们仔细地分析了国内外的市场，我们感觉到SUV作为一个时尚、个性化的产品，中国的市场，变化及增长这么快，这么多年轻人在消费，那喜欢时尚和个性一定会是未来的一个趋势。”

　　在看到了国内几乎没有国产的SUV，仅有的北京吉普一方面兼具越野特性往往不被看做纯粹的SUV，而且其最便宜的车型也在12万元以上之后，2000年长城就开始研发赛弗SUV。“经济型SUV为中国的汽车行业完成了一项重要使命，那就是让消费者花更少的钱玩上了SUV。”当长城首次将自己的产品也叫SUV时，曾遭遇了不少人的耻笑：在国外，SUV是有钱人的玩具，属于高档车范围，你那也叫SUV?但长城赛弗的空前成功，使SUV在中国有了新的定义。

　　这一时期王凤英的营销理念也日渐成熟，“我15年前就开始做汽车营销，最早的时候跟家电企业学习，很多家电企业的方法像终端的控制方法、营销促销的手段、包括一些营销的理念我是学习的最多，而且也是在汽车企业里应用的最早的，”一边学习，王凤英一边总结，“很多年做营销，我最大的体会就是营销的实质是差异化，你做营销，不能做出差异就等于是没有营销，差异化涉及到非常多的方面，即，综合的差异化，比方说，卖场差异化是一种竞争的技巧，但是竞争的核心还是产品，产品本身的差异化永远是核心竞争力，长城不管是皮卡还是SUV，在产品差异化上做了非常多的工作。”

　　怎么样差异化呢？“一个是说它要有的我肯定要有，它没有的我也肯定要有，比方说从类别上，它要有一个皮卡，我就要有3个皮卡，它要有一个标准皮卡，我就有加长皮卡、大皮卡、中皮卡、有单排、有双排，按排数说我全都有，就是多品种形成差异，这是产品本身形成差异；再一个就是从外观上形成差异，这在某种程度上体现长城一直追求的精美产品理念，皮卡这个行业有很多类似的产品，但是远看相同近看大不同是我们一直追求的一个目标，就是一定跟别人是不同的，从工艺的差异性、漆面亮不亮等，我们是要求做到耳目一新，比方说内饰的精细，外观的漂亮时尚。”

　　而既被看做是营销关键又让王凤英感到无限乐趣并津津乐道的，是创新。“要想制定市场规则，让行业都跟着你走，创新速度是关键，就是要‘出手快，求变’。车型上我们敢一年变4个脸，就是每个季度变一个脸，或者说每一个季度出来的车它已经增加了配置、增加了功能，我们总在引领潮流，不管是外观上的变化还是配置上的变化，我总在变，一变它就要跟，3个月它刚跟上来我就又变了，弄得他们很疲劳，眼花缭乱，应接不暇，跟都跟不过来，市场策略也一样，它刚跟上来，我立马促销，增加配置不增加钱，要想制造差异化，一定要制造一个综合的差异化，我不是营销策略上变了，就是产品变了，再就是管理渠道变了，要是简单差异化，你变了人家就变呗，万变离其宗了，他就找不到规律了。”

　　正是这种创新和求变，大大刺激了消费者的需求，由此长城不仅在皮卡上称霸多年，在SUV市场，继赛弗之后，赛影、赛骏特别是2005年3月哈弗CUV的下线及随后的上市，长城SUV系列也已经连续4年保持了全国销量冠军，这是长城和王凤英的第二个梦想，而初尝这个梦想成真的2003年，王凤英也当上了更大的官——长城汽车股份有限公司的总裁兼营销公司总经理。

　　踏入轿车主战场

　　“我这个人挺有个性的，特别强硬，独立的能力非常强，而且是认为别人干不了的我一定能干了，越是难的事，他要干不好，我要干出来才越有成就感。”

　　那么王凤英接下来的挑战是什么呢？

　　“未来10年，长城汽车将围绕三个平台来发展，皮卡、SUV算一个大平台，轿车是第二个平台，还有一个就是MPV。就这三个平台，但是我要使每一个平台的产品都做到系列化。”提起未来，王凤英不问自答。

　　三个平台之中，轿车成为人们的关注热点。如果说当初长城进军皮卡和SUV是选择了冷门和空白，那么在2007年进入A级轿车市场，长城显得一反常态。

　　数据显示，国内A级轿车的老大——天津一汽不仅凭借一款夏利车型行走汽车江湖多年，近年来由于市场的冲击它也有了更多的车型和长足的发展实力；呐喊着“造老百姓买得起的车”的汽车狂人李书福带领吉利从A级轿车杀入市场，“造老百姓买得起的好车”一个微小的转变昭示着吉利的成长；而被看做自主品牌老大的奇瑞，更是凭借A级轿车、以不可阻挡之势于2006年销量突破30万辆大关，进入行业的四强；长安、哈飞、比亚迪、力帆等企业2006年以来更是搅得国内A级轿车市场热血沸腾；江淮、福田、长丰等同样垂涎于轿车市场多时；更有甚者，像波导等一批不死心者更是随时等待伺机而动。

　　一贯以“有为有不为”而清者自居的长城难道终于也耐不住寂寞了？

　　“不能因为弱小而不为，也不能因为强大而不去竞争，没有任何一个强大的对手不可以去竞争。”王凤英认为，“长城此时进入轿车市场，正是时候。”

　　“每一类产品都有它的细分市场，有它特定的人群，比方说轿车，你是按什么分吧，A级，B级，C级，按级别分还是按价位分，按使用功能是家庭用还是商用，是男性用还是女性用，可以用不同的元素划分为不同的细分市场。”“如果大家承认市场一定是细分的，作为营销来说，机会就是无限的。”10几年的营销经验让王凤英坚信，后来者可以居上！

　　“细分市场本身就是差异化，既然细分市场是存在的，我就有理由、有条件把我的产品对应它的消费人群，对应这个细分市场做成与别人不同的差异化。”“长城一贯的造车理念就是打造高性价比的精美产品，一个是使产品体现高性价比，一个是精美。”

　　然而，市场显示，情况依然是不容乐观。在国内的A级轿车市场，做细分市场不乏有先行者，华普的女性用车一度在概念上撩人眼球，但细分变成了细碎，并未取得理想的市场效果。同时有观点认为，中国的消费市场还没有完全成熟，这从各个汽车企业特别是自主品牌轿车企业的品牌塑造上可以反衬出这一点，各个品牌还没有形成鲜明的品牌特征和深刻的文化内涵，这种情况下，既是机会，长城对轿车细分市场的路线把握也会有相当的难度。

　　从高性价比的精美产品来说，几乎所有的国内自主品牌企业都在走性价比这条路线，特别是吉利，将打造高性价比发挥到了不遗余力，而奇瑞从QQ开始也为中国的轿车消费带来了时尚的追求，那么长城的高性价比精美产品的理念既然不是第一家，它还能够凭此捕获消费者的芳心吗？

　　2009年必须要决胜

　　“长城轿车，2007年起跑，2008年冲刺，2009年必须要决胜，一方面我们决胜于市场，另一方面决胜于行业，届时，我们希望一个市场销量、一个产能规模、一个品牌影响力等的综合实力能够排在自主品牌企业前三位的一个水平，我们完全有信心！”

　　为什么说2009年决胜呢？“实际上2007年我们内定了一个目标是，做为长城的一个新的起跑点，我们是基于一个非常理性的判断，比方说，我在2007年刚刚进入轿车这个领域，成功的进入，让消费者认知：‘长城做轿车也不简单!’，有了第一个评价——就是认同；2007年有三款轿车，2008年有四款轿车，这样一共七款轿车在2008年肯定是一个大冲刺，尤其是7款轿车都集中在A级轿车这个领域，一定是个强度冲刺阶段，我们认为2008年是真正的建立长城汽车这个轿车品牌的一个核心年，为什么呢？不是一款轿车做成功而是有多款轿车在一个细分市场中做到了最好，让消费者认为长城做A级轿车是它的一个特征，就像‘长城做皮卡是没人比的’，要有这种概念；在这个基础上，我们2009年制胜的原因就很简单了，2009年我们要有两大收获：一个是出口比例希望能够达到1∶1，总销量达到20万辆；再一个目标是，我们要在汽车行业里边，品牌要进入前三位的一个影响力。”

　　王凤英的第三个梦想能够实现吗？

　　“我们现在面临的最大的困难是没有品牌，就是说没有轿车品牌这个概念，人家已经是轿车品牌了，我不是，现在我要从不是变成是，我需要给这个品牌增加新的内涵，让消费者认识这个品牌，我既知道认识品牌需要时间，品牌需要积累，但是我也相信市场是产品说了算，消费者的眼光是雪亮的，你要是有好的产品，消费者不会看不到，消费者认品牌，我认为消费者更认的是产品，产品才给他带来直接的利益和价值，长城在产品方面有更大的差异化，能够给他带来明显的价值的时候，我认为品牌不会是惟一决胜市场的因素。”

　　2005年3月初，奇瑞董事长尹同耀在做客CCTV对话栏目时曾披露了这样一个事实：在叙利亚，奇瑞的“东方之子”是和奔驰、宝马摆在一个展厅卖的，且每辆售价高达3.7万美元，由此传递出来的汽车出口往往有比国内市场高得多的利润空间得到行业专家和各种事实的佐证，此后有国内企业跃跃欲试国际市场的各种报道，虽然在一番尝试之后，大部分企业铩羽而归，特别是关于进军欧美市场还不是时机的看法一时间主导言论，然而长城却成为逆势成功者，连续9年的出口强势增长之后，2006年，长城实现包括CKD、SKD在内3.2万辆的出口，并有500辆哈弗首次批量出口欧盟，而此前有陆风SUV欧洲碰撞门事件发生还不到一年时间。

　　“作为长城来说，一定是放眼于全球市场的，一个目标是使所有产品定位于全球目标做国际化的长城汽车品牌，就是说品牌要国际化；第二个是产品国际化，你要符合欧盟法规、欧美法规的要求，就意味着这个产品的品质、性能和技术一定是更高标准的要求，如果我能满足国际市场法规的要求，毫无疑问，长城汽车的品质感是国际化的，我们肯定不做低质量的轿车。”

　　王凤英和长城的底气

　　“长城在研发试验设施上的投入，可以说是国际一流、国内领先，我今天的设备比十年之前从国外购买的设备在技术领先程度上差了5个台阶都不止，一汽、二汽他们的研发条件绝对没我的好，更不要说其他自主品牌企业。”

　　站在一个基于国际市场的高起点考虑，这不只是一个愿望，王凤英对它的后台保证也是如数家珍：“举个例子说，我的那个模拟环境排放实验室，它的设备是中国最好的，我的模具中心里边有两个高速五头铣，一个是软材料的高速五头铣，国内企业都没有，我们是国内第一家，包括我们的六通道的零部件疲劳试验室，是全球最好的实验设备，我们很多设备到目前来说都是最好的，包括我们的20万辆轿车生产设施都是新建的，从生产一致性，从生产质量保证上来说，几年前老的生产设施肯定不能跟我比，从我的研发、产品开发的硬件环境保证来说，我没有理由不做出更好的产品。”

　　王凤英认为从综合实力上来说长城具备了把产品做到又好又便宜的条件，这不仅包括好的硬件条件及多年以来长城积累的研发经验。“长城做轿车还有几个非常好的条件，比方说在成本控制上我们可以做到最好，一些大企业它们那么多的包袱、那么多的分公司、子公司，那么多的零部件配套企业并没对它的整车做很多贡献，而是在影响它的整车成本，只有长城这样的高质量的公司才能在成本控制上做到最优化，外部配套我们肯定是消灭腐败，在自主配套上我们要做到有效控制。”

　　“再一个就是在制造环节当中，我可以这么说，在未来三年当中可能长城在生产管理、在精益管理方面是中国最优秀的一个企业，长城本身就有很好的执行力，长城有非常好的先进的文化理念，不管这个理念最早叫不叫精益理念，这种文化打造了长城真正的高质量经营，稳健经营，做人个个低调，做事非常有激情是我们这个团队的非常典型的特征，如果长城在文化理念上能够对自己的生产经营管理提供更好的保证的话，不能够有效的控制成本是讲不通的。”

　　“和任何一个自主品牌比，从性价比来说长城可以做到最优；和合资品牌比，只要是本地化的这些合资品牌，我们认为在未来三五年后不一定有优势，现在因为品牌本身的差异性，它们的附加值要比我们高的多，同样的产品他们赢利的水平要比我们高，但是从长城所追求的利润目标上来说，它们赚一万块钱，长城赚六、七千块钱我认为就是满意了，用这个来减低品牌所带来的附加值的差异，不追求最大但是追求合理，我们完全可以和合资品牌竞争！”

　　来源：《汽车观察》