勇士任勇

　　迎来转机

　　“任何一方的消极应对都是对合资企业资源的严重浪费，失去一方积极因素的企业是不可能优秀的”

　　任勇是一个整合资源的高手，正如他所说：“各个群体的利益诉求是不同的，要想把他们整合在一起，就要寻找利益共同点。

　　当时任勇就认识到，合作中最大的问题是中日双方都有一套成功的方法，而这两种套路是完全不同的历史和经验的沉淀。日产拥有一套非常严格的体系化流程和制度：通过周密的计划确定目标，依靠严格和一丝不苟的执行最终实现目标。他们强调的是计划的周密和流程的控制。

　　风神公司却有自己的经验。风神本身是在创新模式下超常规的成长，它的特点是创新、快速、灵活，强调速度和创新。由于做事风格的不同，往往面对同样的问题，中日双方员工会得出两种不同的答案。一直处在市场经济下的日方强调计划，而长时期在计划下的中方却在强调市场，双方存在很大的差异。加之双方在做事的出发点以及股东利益和机制上的怀疑，使双方信任关系的建立增加了难度。

　　说到这里，任勇给记者讲了一个小故事：上帝对牧师说我带你去看看天堂和地狱，在第一个房子里看到很多人围着一个大锅子在吃肉汤，每个人都拿着一个长长的勺子，因为勺子长无法吃到自己的嘴里，所以大家都忍着饥饿过得很辛苦。但是在另外一个房子里，也是同样的锅子和勺子，但是人人都过得很快乐，因为他们互相在帮忙。上帝说，你看第二个房间的人都在互相的合作，用汤勺去喂对方，那么天堂和地狱就是这样的差别。“这个故事很简单，但是哲理很深，很好的合作就是天堂，反之就是地狱。”任勇说。

　　对于东风日产的企业文化问题，任勇经过思索，借鉴了自己在风神汽车公司时的做法，提出了“世界观”和“方法论”的问题。

　　所谓世界观就是让合作者们明白，他们是有着共同的追求和梦想的。任勇说：“在风神时代，我们制定了一个公司‘基本法’，用来统一大家的行动。合资以后，风神有风神的追求，日产的人需要把日产的利益在中国实现，再加上社会上的人员，这样三股力量合到一起开始了创业。为此，我们就要找出他们共同的利益诉求点。”

　　于是中日双方管理层决定回到双方合作的原点，通过大量的问卷调查、座谈会等形式，收集不同层级中日双方的意见。

　　他们发现问题并不是1＋1＝2这么简单，两个优秀的团队走到一起就不见得优秀。中日双方推心置腹，站在各自的角度反思一年多的合作和遇到的问题，并达到了高度的一致。

　　“从最终的目的来说，东风和日产有着相同的利益，不然两家公司也不可能走到一起，中日双方并没有根本的矛盾。从资本的结合到文化的结合，使双方站在同一个立场，这并不是一个简单的事情。来自不同文化背景、背景的人，面对同样的问题提出不同的解决方法这是理所当然的事，任何一方的消极应对都是对合资企业资源的严重浪费，失去一方积极因素的企业是不可能优秀的。”

　　2004年下半年，东风日产管理层把征集而来的问题加以整理，制定了《东风日产行动纲领》。这个又被称为“基本法”的《行动纲领》使心思不同的人们走到了一起，结成了联盟。任勇略微提高了他那本来很轻的声音说：“有关专家看了后，评价说东风日产做的《行动纲领》是真正的文化落地。”

　　信任关系建立了，中日双方开始了心平气和的交流。那一段时间，公司的会议室里经常充满了相互争论、质疑的声音，“这就是方法论的问题了。大家可以敞开了去争论，所以我们经常利用节假日开课题发掘会。”经过这样频繁的交流，双方之间的误解消除了。

　　这个时候，“和谐”已经是东风日产企业文化中最重要的也是最具代表性的要素了。中日双方默契合作的成果开始在汽车市场绽放。

　　2005年，东风日产的销量达到了15.75万辆，增长达到160%。2006年，东风日产顺利完成了20万辆销量的计划。根据J.D.POWER的客户满意度调查，东风日产连续两年位列三甲。

　　显然，东风日产已经从“合资困境”这个地狱中走了出来。