自主 合资汽车品牌流程再造痛苦而必须

　　车型热销，生产却供应不上，不管是合资汽车品牌还是自主汽车品牌正越来越多地为这种现象所困扰

　　市场规模扩大，车型热销，生产却供应不上，随着汽车保有量和需求量逐渐增加，不管是合资汽车品牌还是自主汽车品牌正在越来越多地为这种现象所困扰。

　　生产跟销售是截然不同的两个模式。销售是以需求为主体，厂家尽量配合，模式相对单一贯通，而生产则是受到多方面约束限制的，国内大多是以销定产，制订销售计划，进行销售预测，同时要保证消化库存，那么这时就出现如何协调生产和销售的问题。

　　一个需求传递到销售公司，如果有库存那就发货，正常情况下应该是面对没有库存的情况，那么这时如何对这个需求去做计划是我们需要考虑的问题。

　　从最简单的流程来说，汽车厂当然接到订单然进行生产，可实际操作要比这复杂得多。因为汽车企业每年年头都要做年度计划——准备销售多少，指标是多少，能否分配下去，大概要多少车型，每个车型大概多少辆。这整个计划都要跟与之匹配的供应商发生关系。

　　它还要同实际中订单的情况相结合，这些之间都有一个匹配的关系。同一个车型配置不一样，零部件的需求也就不是整齐划一的，更何况，市场也是在不断波动的，如何在这种情况下与供应商进行协同匹配，就不是简单的人力可以解决。而要做好这个匹配，需要很多精细操作。

　　因此，问题的解决方案是需要制定顺畅合理的流程。我们说IT系统对流程的制定有重要作用，但是更关键的还不是这个。IT系统可以帮助我们进行大量的运算并快速制定出几套解决模型，但在真正的操作过程中，到底选用那种模型，这就需要人的判断。这个时候这个关键岗位就不能缺少，此时流程的重要性就体现出来了。

　　管理者希望产品销售结构达到最优，又希望库存降到最低，还希望订单满足率高、生产节奏快。然而，这几个目标可能并不能同时满足，这时候，如果跟销售公司说我就要指标，其它的不管，那么这个目标的实现过程很可能会被扭曲。

　　很好贯彻流程使得人与人之间的沟通变得更为重要。流程制定出来，真正到了最底层的操作阶段会产生很多问题，因为最终流程的环节会落实到每一个具体负责的人身上，这个人在具体执行时一定会碰到大大小小不同类型的问题，是按照原有方法解决，还是按照新的理念来解决问题，会造成很大的偏差。

　　一个流程的顺利达到需要不断地教育培训。生产部门的思路跟营销人的思路是不一样的，要使两边思路达成一致得需要比较长的时间。现在国内大谈以销定产，但实际到了操作细节的时候，大家是否有立场同一的心态呢？心态同一需要养成一种共同的文化。文化形成的主体当然是人，如果没有对人的培训，没有不断的培训，这种文化将很难形成。

　　流程也必须在实际执行中不断修正，比如某一时期销量增长增加了很多部门的协调过程，从而造成了既定流程的混乱，这时压缩协调过程成为必须。

　　这个指导思想确立以后，第二步就要细分到每一个具体操作流程上面，同时要对修正后的流程进行大量培训。如果大家都不熟悉的话，碰到实际问题的时候，还会按原来的方法解决，流程修正也就变得没有意义了。

　　现在的问题是，除了缺少培训以后，流程再造的最大困难在于领导者不敢改变适应流程再造的组织结构。因为改变组织结构就涉及到动了人事问题，这里面的利害关系就不太容易解决。如果不改变组织结构，一些很关键的流程节点，就是没有人管，就会出现一些流程的盲区。比如大家都觉得这件事情很重要，但由于处于两个分段流程的交口处，因此没有人负责。

　　现实中的方案常常是折中解决，不打破原有结构的情况下多增加一些岗位，从而使部门间能够进行有效协作，而不出现“三个和尚没水吃”的局面。