主动是力量大于教化 访广本方庄店李海常

　　采访手记：不到一个小时的采访短促而精练，我明显感到这是个不“爱”说话的务实型老总。在他眼里，带一个团队最重要的就是培养大家的主动意识。少说话多做事正是他对自己多年工作的总结，他也希望不论哪个岗位的员工都要做好自己的一份工作。

谈到管理中对违反企业管理制度的员工进行处罚时的观点，他坦承处罚绝不是目的，而只是管理手段，教育并感化本人和其他人才是根本。

　　一晚上抢修一台发动机

　　毕业于北京市交通学校的李海常于1991年直接进入汽修六厂从事机修工作。在车间内的机修岗位工作3年后，他开始作为班长管理带领一支十多个人的队伍。

　　在那期间，李海常对一件事情记忆犹新。“为一个老顾客修切诺基，修理工在拆化油器的过程中有个螺栓掉进去了，但他没看到。”结果试车时候，整个活塞和缸体都碎了，在六厂属于非常严重的一次事故。李海常当即答应顾客一定尽快把车修好。“当时下班了，我还是召集大家留下，把工作抢出来。”就这样，一个班组中的5个人一气儿干到凌晨，大修了一台发动机，平时最快也要2天的工作在一个晚上就完成了。

　　卸集装箱要整整一天

　　1997年，他被调到零件科担任科长，负责全厂的供应和采购及渠道管理工作。2000年，六厂的业务科、零件科和生产计划科进行整合，组建起市场部，李海常作为市场部部长的工作担子更重了。

　　当时的困难主要集中在如何提高服务水平上，硬件设备和软性服务都要“抓”起来。李海常对当初卸集装箱的场面最为深刻。“上海通用的配件每周都到一个大集装箱车，零件部很多都是女同志和老同志，我虽是部长，但都会冲到前面。”这一开工一般就是一天，卸这个大大小小的零件不但需要力气，更需要耐心和细心。加上零件都是随卸随点，一天下来人人都是精疲力竭。“一线为客户服务，我们为一线服务。”

　　公平公开公正是“法宝”

　　2004年中，李海常担任起广州本田方庄店的总经理。一晃三年，他对员工的管理早已形成自己的套路：公开、公平、公正的考评办法配合主动进取的激励机制。他这样做，就是给所有员工营造出和谐透明的工作氛围，“奖励方案都公布于众，自己挣多少钱都能算出来”。

　　谈到员工和领导以及与企业的关系，他认为很多员工尤其年轻人的想法是值得再思考的。“在企业工作，不论是谁都是在为企业提供服务的，只不过分工不同，但都是企业的主人。”另外，李海常为自己的员工很长时间坚持不出现迟到而感到非常的自豪，“我们8点上班，7点50分各部门开早会，我一般到点就站在那，要求员工们做到的自己要先做到”。最后，李海常强调自己更愿意看到员工自己领悟工作，“让他们自己去发现问题和解决问题。我会引导，但主动的力量远远大于教化”。