奇瑞涨价为哪般——奇瑞营销政策探析

　　奇瑞营销政策探析（五）——

　　价格稳定政策：逆势涨价

　　2007年的国庆前的汽车大降价，似乎比往年来的更猛烈些。在车市的一片降价声中，奇瑞却喊出了“价格稳定”的口号。

奇瑞推出 “07组合”年型车时，一反奇瑞过去升级增配又降价的策略，在技术升级、品质提升、配置丰富后，价格在旧车型的基础上略有上涨。

　　别人都降价，奇瑞为什么反而要涨价？李峰是这样解释：“消费者需求在发生变化，‘需求的不仅仅是价格’已日渐成为主流消费观念。消费者在面对几百个车型进行选择时，往往不再像过去那样，简单地将价格作为最重要的购买决策因素，而是会综合品牌、品质、服务、价格等等多方面因素进行综合判断。因此面对市场出现的变化，奇瑞在满足消费者需求方面会更注重深化品牌内涵，用稳定的价格和全面升级的品牌、品质、服务来综合满足新一轮的消费需求模式。”

　　价格稳定政策从近期看，一定会减缓奇瑞当前销量的增长速度，李峰认为出台这个“价格稳定”策略考虑到了这个减缓销量增长的因素：“从奇瑞今年到现在为止的销量来看，肯定可以完成今年全年39.3万辆的销量目标。现在，对奇瑞来说，销量不是目标。奇瑞要做世界名牌，就要通过品牌、品质和服务的升级来引导消费需求模式的变化，从而实现市场竞争模式的转型，进而促进公司增长模式的转型。奇瑞要从以前注重外延扩张的增长模式转变到注重内涵积淀上来。”

　　从奇瑞2005年的“分网”开始到刚刚推出的“稳定价格”政策，可以看到这些政策有些共性的特定：

　　一、消费者利益至上和经销商利益至上

　　奇瑞从2005年开始所有的营销政策都没有把奇瑞的利益放到第一位。

　　2005年的“分网销售政策”和“工厂订单管理模式”是以保护经销商利益，提升经销商价值为核心的。而从2007年开始的创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式以及刚刚开始的价格稳定政策都是以提升消费者价值为核心的。

　　事实上，奇瑞作为一个企业应该追求什么最大化？当然是企业利益最大化。那么企业利益最大化要靠什么来实现？要靠给消费者带来利益来实现企业的利益。如果企业单纯追求企业的利益，那么追求到的利益也只是眼前的。如果企业真正为消费者谋得了利益，那么就也就为企业本身谋得了利益。

　　奇瑞的这些营销政策往往在实行最初都是降低销量增长速度的，但一段时间过后，奇瑞的销量就会以更快的速度增加。同时，比销量增长的更快的是经销商和消费者对奇瑞的信心。

　　二、远大的理想抱负

　　没有远大的理想，就不可能有远大的目标。没有远大的目标，现在也就不可能做得很好。这也许正是应了那句话：“不想当元帅的士兵不是好士兵。”

　　奇瑞的理想是什么？

　　奇瑞的理想是做国际名牌。

　　奇瑞营销的目标是什么？奇瑞国内市场的目标是：国车首选；国际市场的目标是：中国水平。

　　在这个大的目标下面，奇瑞每个阶段的目标都很具体也很有雄心壮志。

　　比如，在2006年年初，李峰就告诉记者，奇瑞要在2006年把奇瑞瑞虎做成SUV市场销量冠军。记者听到这个目标的时候有些诧异，因为在2005年奇瑞瑞虎还不是SUV的主流品牌，2006年1月的销量也只有798辆。记者在想：把瑞虎卖到第一，究竟是奇瑞的一种愿望还是真的被当作是一个目标？

　　2006年9月，当业界为瑞虎2006年取得当月SUV市场销量冠军感到惊奇时，记者这时倒不觉得意外。因为记者知道，这个成绩的取得，并不是天下掉下了馅饼，而是奇瑞在一个既定目标下，一步一个脚印做出来的。这个目标在制订的时候也许有些“远大”。 但是，只有想得到，才能做的到。如果想也想不到，那么是绝对不会做到的。这使记者想起那句话：没有人（包括瑞虎）能随随便便成功。

　　事实上，李峰在2006年年初，不但计划了瑞虎要卖第一，而且计划了奇瑞要得第一（也许李峰在接手奇瑞的时候就有了奇瑞要得第一这个计划）。在2006年年初，李峰就告诉记者，奇瑞要做到全国销量第一，而且是两年内就做到。记者当时确实有些吃惊，因为奇瑞尽管在2005年实现了飞速发展，销量从2004年的87138辆增加到2005年的189158辆，然而在全国的乘用车销量排名还是只在第七位。奇瑞之前的六家企业全部是跨国公司的合资企业。尤其是两个大众和上海通用的实力跟当时的奇瑞是相差悬殊的。

　　2007年3月，当奇瑞的月销量首次成为全国第一的时候，很多记者都不相信这个事实，有些记者甚至认为是统计数字的问题。不过，记者一点也不为这个数字惊奇。记者知道，奇瑞当月夺冠既不是统计数字出了问题，也不是奇瑞突然爆发，更不是有什么突发事件。奇瑞要做中国乘用车老大，绝对是有预谋、有措施的。

　　当然，奇瑞还是一个新生力量，想要取得更进一步的优势，想要在保住老大的位置，而不仅仅是一两月，奇瑞还需要时间。有一天，当奇瑞稳坐老大交椅的时候，记者也同样不会感到意外。

　　三、敢于牺牲眼前销量，追求长远利益

　　当长远利益和眼前销量冲突了，怎么办？李峰的选择就是放弃当前销量，追求长远利益。

　　李峰从到奇瑞那天的起，就从长远开始谋划。李峰从没有被眼前的销量下滑吓倒，也不会为提高当前的销量而采取一些应急措施。

　　2005年年初，当尹同耀问李峰及到当年能否实现10万辆这个目标时，李峰的回答是，不能。李峰说，他所能做的就是做好基础管理工作，至于销量他不能保证。

　　李峰推出的分网政策，最初遇到了相当大的阻力，包括一些经销商的抵制和业界的不理解。但是李峰还是顶住了销量和经销商地双重压力，坚定不移地把“分网”进行下去。最终，到年底奇瑞不但完成了10万辆的目标，而且比10万还多出了近一倍。

　　事实上，只有心怀远大的目标，才能够不追求眼前销量。可能跟汽车界一些职业经理人不同，李峰是不是把销售当作职业，而是把奇瑞当作一个终生的事业来做。因此，奇瑞的营销政策都没有短视效应，也因此，奇瑞可以牺牲眼前的销量。

　　四、政策一步到位

　　不管是奇瑞的分网，还是严格的销售订单制，以及取消大区的销售职能，这些政策不但在奇瑞经销商看来一时难以接受，就是业界看来，也是有些“前卫”的。比如，今年实行的大区模式变革。很多人都认为一下将大区的销售职能完全取消，而变成单纯的督导，这样有些太极端了。李峰这样解释为何这些政策都如此“前卫”：“政策就要一步到位，而且必须立即执行，没有过渡，也不能讲特例。但政策如果不能一步到位，甚至是矫枉过正，那么就很难达到效果。”

　　也许正是出于要一步到位甚至是矫枉过正的原则，奇瑞才在9月8日，各个汽车企业都纷纷降价的时候，不但不降，反而在产品升级的同时提升了价格。

　　五、强大的执行力

　　李峰之“狠”在业界是出名的。不管是经销商还是奇瑞销售公司的员工，如果违反了商务政策或规定，都要罚款。奇瑞销售公司的员工这样说李峰入主销售公司以后的变化： “奇瑞以前对经销商达不到要求的也有处罚政策，但很少执行过，因为奇瑞本身不能完全按照商务政策执行。现在，奇瑞严格按照商务政策兑现，哪个经销商达不到要求就严格按商务政策处理。”一位销售公司的老员工说。

　　奇瑞的经销商说，“奇瑞罚款的项目很多，哪项做不到就罚哪项。是谁的责任就罚谁。比如，经销商提交了订单，如果到时不提车，那么经销商就要交罚款；如果奇瑞交不了车，那奇瑞就要交罚款给经销商。”事实上，奇瑞在今年5月推行的规范经销商的售前和售后服务，很多经销商都难以适应，正是靠着这种“狠”，这种强大的执行力，才使这项政策最终变成了J.D.Power成绩的提升。

　　对待消费者，李峰的观点也很明确，那就是消费者永远是对的。李峰这样说：“有些经销商说有些投诉是非理性投诉。我就给经销商说，消费者不可能都是理性的，总有百分之几的消费者是不理性的。即使消费者不理性，你们也必须处理好。消费者不讲理，我更不讲理。”

　　面对奇瑞快速前进的步伐，各种前卫的营销政策，有些经销不理解，也难以执行，对着这些经销商按李峰的说法就是：“奇瑞会拉着经销商一起前进。有些经销商实在跟不上步伐的，奇瑞也不能因为这些经销商而停下前进步伐。”

　　

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