竺延风的三重角色转换

　　入选理由

　　创刊以来，《汽车人》对行业人物的报道和对事件的剖析，正在受到越来越强烈的关注。我们也很欣喜地看到，这本刊物正在拥有不断强大的影响力。

　　作为一本报道人物的杂志，我们将从今年开始，推荐年度人物。这个年度人物将由本刊的编辑部进行选择，每年只推荐一个人成为年度人物。年度人物的选择标准是，这个人物对汽车行业的影响和贡献。

　　今年的年度人物，我们推荐一汽集团总经理竺延风。众所周知，在一汽集团担任9年总经理后，竺延风履新,就任吉林省副省长。对于中国汽车行业而言，这无疑是一个重大的变化——最大的汽车集团掌舵者换帅。

竺总对送行的员工说：我永远是一汽人

　　此外，一汽-大众的改革终有成效。一度体型庞大、行动迟缓的一汽-大众，启动了一场前所未有的营销变革，而变革的主导者则是竺延风力主启用的新加坡人苏伟铭。今年1至11月，一汽-大众品牌销售339960辆，同比增长38.5%，眼下排名国内第一。苏伟铭用业绩证明了自己，也证明了竺延风的眼光。

　　一汽丰田则继续保持高速成长，今年销量能够达到28万辆，超过了今年年初所定的26万销量目标。

在今年将近80%的厂商无法完成年初所定销量任务的背景下，这个超量完成显得尤其扎眼。

　　7月15日是一汽的“厂庆日”，随着J6重卡下线，一汽耗资百亿打造的全球先进重卡体系在这一天成型。“解放是一汽的根”，竺延风深知，解放养活着一汽10万人，丝毫不能有闪失。J6的下线以及重卡体系的完成，是竺延风为一汽卡车打下长久基业的保证。

　　一汽马自达凭借狭窄的产品线，尤其在没有主力换代车型的背景下，将马自达6的销量拉至5.7万，创下历史最高记录。

　　11月，竺延风率团远赴墨西哥。一汽与墨西哥萨利纳斯集团举行了经济型轿车生产基地奠基仪式，此基地的奠基标志着竺延风一直强调的精英国际化终有所成。

　　12月，一汽轻型车公司和一汽青岛汽车研究所挂牌。此举意味着，一汽的轻型车布局基本完成。

　　红旗品牌在今年开始单飞。在经历了多年的定位摇摆彷徨之后，此次一汽显然下定决心，把红旗拉升到完全的豪华品牌，并且计划筹备单独建立销售网络，与中档的奔腾形成差异。

　　更重要的是，一汽整体上市的前期工作已经准备妥帖。竺延风在其任上，已经为一汽基本厘清了上市的思路，也扫清了诸多障碍，剩下的只是技术层面的问题。

　　今年，竺延风交出的成绩单是，一汽集团产销143万辆，销售额1800亿元，利润123亿元。从任何一个方面来说，这都创下了一汽集团的新纪录。

　　2007年，无论从产销水平，还是从产品布局，一汽都表现出色，对行业贡献巨大。也因此，我们将一汽集团总经理竺延风评选为2007《汽车人》年度人物。

　　竺延风的三个角色

　　引言：从竺总到竺副省长，历经9年。1999年到2008年，竺延风改变了一汽，也改变了中国汽车业的竞争格局，现在，尽管他有了更大的舞台，但他对一汽和中国汽车的感情，注定不会改变

　　尽管人们都还习惯他称呼竺总，但事实上，从12月11日起，已经应该称呼竺副省长了。是日，一汽集团总经理竺延风被任命为吉林省政府副省长。

　　尽管吉林省政府距离一汽总部不到半小时路程，但即将坐在新办公室里的竺延风，面对的已经不仅是一汽和中国汽车业，他有了更大的舞台。

　　从竺总到竺副省长，历经9年。1999年到2008年，竺延风改变了一汽，也改变了中国汽车业的竞争格局。

　　所谓是非审之于己，功过听之于人，得失安之于数。在新的任命和可以预计的繁重工作面前，竺延风显然无暇去回顾自己9年的历程，甚至也无暇去审视是非。然而，这段时间里，外界对竺延风的总结评价大有如潮之势，凸显出这位国内最大汽车集团掌舵者的影响力。

　　在即将调任的时候，一向老成持重的竺延风率性表达对一汽的留恋之情。12月14日，在一汽集团党委扩大会议上，竺延风数次哽咽。他说，他想用一个故事来说明此刻的心情——美国国防部长罗伯特?盖茨原来是美国农业机械大学校长，当他被任命为国防部长时曾说，“我热爱这个大学，但我更热爱我的祖国，我必须履行我的职责。”

　　竺延风说，“这也是我此刻想说的话。”顿时掌声雷动，一位在现场的人士说，无论谁对竺延风有任何看法，此时此刻的掌声皆出自内心。

　　因为，“我们都相信，竺总从骨子里热爱一汽，这些年来他为一汽倾注了太多心血。尽管身居高位多年，但他其实并不擅作秀，那天流露出的深情打动了所有人。更重要的，竺总的确做出了许多成就。”该人士说。

　　大体而言，9年时间里，竺延风有三个角色，也面临三方面任务，每一个角色都承担巨大压力，每一个方面的任务都无可推卸。

　　其一，作为特大型老国有企业，如何既提高效率，提升盈利，又必须实现社会稳定。

　　其二，作为国内最大的汽车企业，如何通过各种手段保证稳健扩张，又必须在合资中拿捏平衡，保证自己的独立地位。

　　其三，作为汽车业的共和国长子，如何提升自主创新能力，发展红旗、解放等自主品牌，又能够满足公众的期待要求和抚平他们的情绪。

　　竺延风的哽咽在表达对一汽的深情，或许也是为了自己这9年所经历的种种艰难——9年时间，竺延风在这三方面竭力为之，业绩卓然，尽管有的不甚完美，但亦遮蔽不住其职业生涯耀眼的光芒。

　　角色一

　　特大型老国企的总经理

　　作为特大型国有企业的总经理，竺延风所作所为都必须与中央政府不同时期关于国有企业的政策相一致，比如减员增效、三年脱困、整体上市等等。

　　1999年3月19日，竺延风接替耿昭杰出任一汽集团总经理。尽管已经苦心经营数十年，但当时，一汽集团日子并不好过。1998年，利润只有1.5亿元，作为一家特大型国有企业，这显然不是一个好成绩。

　　减员增效、国企三年扭亏等是当时国企的主题词。一汽集团也不例外。但实现这些谈何容易。

　　位于长春的一汽总部俨然就是一个城市，这里聚集着10数万人，依靠一汽工作生活。在这座汽车城里，“什么都有，一个城市该有的这里都齐全。如果不愿出去，一辈子都可以在汽车厂解决。”

　　这看起来似乎是很完美的一桩事，在竺延风却是需要解决的头疼问题。作为特大型国有企业，背负了过重的社会包袱。由于竞争环境加剧，这个包袱在上世纪末的时候显得越发沉重。

　　另外一个问题是冗员众多，人浮于事，效率低下。同时，作为大型国企，内部管理费用高企，协作配套厂商价格混乱，也是竺延风不得不正视的难题。

　　如何减轻社会包袱，如何减员，如何增效，这几个问题在当时大多数国有企业的改革里，被视为最大难题，异常棘手。在当时的国有企业老总聚会上，彼此都在询问对方如何处理这两个问题。有一个笑话：一个国企老总说，他的企业里什么都有，只差火葬场；而另外一个国企老总说，他正在为如何把火葬场交给地方去管理的问题而发愁。

　　因为，国有企业除了上缴利税，负有的另外一个更重要的责任是社会稳定。国有企业尤其是大型国有企业，动辄10数万人，如果安置不妥，将面临很大社会问题，谁都无法承担这样的责任。

　　竺延风也不例外，他别无选择。上任之后，一场涉及广泛的改革就此拉开序幕。这场以剥离辅业、减员增效为目的改革让竺延风备受争议。

　　这场改革基本至2002年结束。改革的结果是，一汽的子公司之间形成了市场竞争机制，一部分人尤其是靠着混乱配套体系发财的人断了财路，还有一部分人退养在家，辅业进行了剥离。

　　无论如何，不可否认的是，在竺延风主导的这场大型国有企业改革中，一汽基本理顺了内部混乱多年的管理体系，主辅剥离分明，效率得到了提升。

　　不断地让子公司有市场意识，有竞争能力，不断地把许多辅业剥离到地方，在改革的同时保持社会稳定，这是竺延风贯穿9年的重要任务。

　　近年来，中央政府要求国有大型企业有条件的上市融资。在国内汽车行业的三大集团里，上汽和东风已经完成，只有一汽尚未上市。事实上，在竺延风的主导之下，一汽上市的准备工作已基本就绪，剩余的只是技术层面的操作。

　　9年来，作为一个特大型国有企业总经理，竺延风在国有企业改革发展方面交出的答卷显然是优秀的。

　　角色二

　　国内最大汽车集团的掌舵者

　　作为国内最大的汽车集团，竺延风必须保证一汽各个业务板块的增长，以保持国内汽车业的领导者地位。

　　在内部改革基本结束后，竺延风迅速开始扩张。2001年后，中国汽车的井喷增长，为竺延风的扩张带来了良好的机会。

　　2002年，竺延风兼并天汽，完成“天一重组”案。于此同时，完成了对四川汽车的重组并购。在完成这两桩并购案后，一汽与丰田全面合资，生产布局在长春、天津、四川等地。

　　无论是天一重组还是并购川汽，当时被外界普遍评价为“丰田阴谋论”——丰田以合资为条件，胁迫一汽为合资扫平障碍。因为丰田此时和天汽、川汽分别有合资公司，按产业政策已经不能再成立合资公司。而如果一汽并购了该两家公司，合资则顺理成章。

　　批评者认为，一汽在和丰田的合作中付出的代价过大。因为，当时丰田在中国被普遍认为行动迟缓，背向亚洲，不懂中国。

　　然而，6年之后，再审视这桩合作，当可看到竺延风深谋远虑。从销量来看，一汽丰田今年预计将有40万的销量，快速成为国内乘用车第一军团。从布局上来看，川汽和天汽的基地为一汽缓解了产能压力，同时又在华北和西南布下棋子。从人才培养来看，陆续有一汽丰田的中方管理者进入一汽集团其他板块效力，比如曾经担任过一汽丰田综合管理部部长的崔大勇现在就任一汽红旗销售公司总经理。同时，和丰田的合资，也可有效地对另外一个合作伙伴德国大众进行制衡。

　　同期，马自达和一汽合作，成立一汽马自达销售公司，归在一汽轿车股份旗下，希望能够为红旗做些贡献。此后，一汽马自达不仅带来了丰厚的利润，也带来了自主品牌奔腾轿车。

　　2003年7月15日，一汽-大众二厂、解放新基地、一汽轿车新基地同时宣布动工，加之已经动工的天津丰田生产基地，是年一汽四大生产基地全部启航。不到5年时间，这四大基地进入产出期，共产销各类汽车75万辆。当时许多所谓作秀的指责，5年之后不攻自破。

　　从2002年基本理顺内部，开始扩张。6年之后，一汽集团国内最大的汽车集团地位得以稳固，各业务板块发展健康。作为国内最大的汽车企业集团掌舵者，竺延风不辱使命。

　　角色三

　　汽车业共和国长子的衣钵传人

　　众所周知，一汽是汽车业的共和国长子，背负着重要的民族情感和中国汽车业自强的使命。作为一汽集团总经理，竺延风继承长子衣钵，国人对其在自主自强方面的要求更加苛刻也在情理之中。

　　一汽集团的红旗和解放作为两大民族品牌，无论何时，都必须坚持下去，这点毋庸置疑。

　　解放卡车本身在国内的竞争力已经相当强大。在耗资百亿之后，解放卡车形成了先进的研发生产体系，2007年下线的解放J6已经完全达到了全球顶尖的重卡水准，无论从研发还是制造水平。解放卡车目前已经是一汽重要的盈利板块，同时也养活了一汽最多的员工——超过8万人依靠解放卡车吃饭。在解放品牌的发展上，竺延风处理得当，内外均有好评。

　　真正棘手的是红旗品牌。这是一个笼罩着光环的品牌，是中国汽车的一个象征。在汽车业进入了市场竞争后，红旗品牌一直步履维艰。

　　为了拯救红旗品牌，一汽先后用了奥迪、林肯、丰田等诸多厂商的技术，但依然没有起色。在定位上，曾经按行政级别划分过，也曾经出过降低价格的明仕和18，但市场并不认同。

　　看起来，红旗似乎找不到方向了。红旗品牌的孱弱，使得竺延风受到许多公众的指责。而在奇瑞等自主品牌快速成长的时候，2004年，一句“耐住寂寞20年”的大实话激起了国人民族情绪的强烈反弹。

　　鲜为外界知道的是，在此前的2002年，竺延风已经定下消化吸收再创新，做自主品牌的思路。2001年一汽在引入马自达谈判的时候，将把马自达的技术用在自主品牌上，是双方的一个条件。此后不久，一部代号C301的中高档车悄然开始进行研发。这部车就是现在的奔腾轿车。直到2005年、2006年，消化吸收再创新才被中央政府正式提出来，作为自主创新的一种重要方式。

　　尽管有奔腾，也有夏利，但由于红旗的困顿，一汽在轿车的自主品牌方面，总有些底气不足。

　　不过看起来，红旗现在找到了解决的思路。2007年，红旗从一汽轿股中剥离出来，成立了一汽红旗事业部，并且将一汽红旗销售公司总部放置北京。

　　此举一举两得，一方面可以让一汽轿股的报表更加好看，另外一方面可以集中资源，做强红旗。2007年，红旗已经明确方向——回归豪华品牌。这显然是一个正确的方向——红旗不是一个追求销量的自主品牌，而是一个有象征意义的自主品牌。至于销量，则交给奔腾和夏利完成。

　　作为自主品牌发展的根本保证，一汽在研发力量方面的积累已相当深厚。一汽集团公开的资料称，一汽的综合研发能力居于汽车行业之首。

　　一汽集团创新的特征是：“规模自主、高端自主、体系自主、持续自主”。其中，规模是基础，高端是引领，体系是支撑，持续是目的。目前，一汽拥有商用车全系列自主开发能力，同时拥有了从A0到E级的全系列乘用车产品的自主研发能力。

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