瓦格纳：通用汽车车厂有着一股繁荣的气息

　　研发更酷的汽车正在改变通用汽车的命运。如果说要瓦格纳学些什么的话，那就是学得更大胆些、更有耐心些

　　一年前的这个时候，天空总是灰色的，河面也已经结上冰。从理查德·瓦格纳（Rick Wagoner）在通用汽车公司总部第39层的办公室里望出去，每年总能见到这样的情景。

　　放眼几公里，他的视线甚至可以穿过底特律河直到加拿大，并能见到俄亥俄州伊利湖（Lake Erie）的南部海岸线。

　　年仅54岁，生性率直的瓦格纳对于经济前景的预测如同对脚下这片土地的感知一样寒冷。2008年是竞争疯狂的各家汽车厂商的艰难时刻。“我们面临着相当严峻的阻碍：低迷的经济，居高不下的日常生活品价格以及钢铁和能源价格的持续上涨，”他说，“有些阻碍甚至比我预计的还要大，特别是前面两个因素，这些会让我们在混沌状态里待上一阵子！”

　　这些年来，所有的季节都可以算作是通用汽车的冬季，但是令瓦格纳感到欣慰的是，今年这家全球汽车公司第一次有了转暖的迹象。他甚至对通用所有生意中最难搞定的核心部分——在北美市场的制造和销售——也充满信心。通用最新下线的车型——别克Enclave，凯迪拉克CTS，雪佛莱Malibu——难以置信地获得了外界的高度评价，并创造了良好的销售业绩。他说：“在美国，这一切变化，两三年前是让人不可思议的。” 底特律一位著名的以批评通用闻名的专栏作家Peter DeLorenzo也不得不承认，“我们正在体验到的通用汽车，有着一股来自从1950年中期到1970年初期车厂繁荣的气息” 。

　　新型产品给了通用极其需要的市场表现，同时，瓦格纳在制造领域大范围缩减成本。通过削减临时和正式劳动力，提高生产力，减少保健成本，他将通用的固定运营成本减少了90亿美元，大约是节省了22%。另外，经过几年耐心的磋商，他和UAW达成了具有历史性的协议，该协议让退休职工的医保不再由通用负担，这个负担先前将使通用北美工厂的每辆乘用车和卡车增加成本1400美元。一旦通用出资295亿美元的名为自愿雇员福利协会(VEBA)的信托基金正式成立，那么公司将对这些员工没有进一步的义务。分析人士认为，新的用工合同将使通用汽车从2010年开始每年能够省下大约40亿美元的开支。

　　前进没有退路。2008年，北美汽车市场增长依然会是负数，因此新年开始，通用汽车就表示了继续削减劳动力成本的决心——在2011年前再削减50亿美元成本，并致力于在2012年前使结构性成本在营收中的比例将下降至23%（目前比例略低于30%）。

　　2008年1月起，通用汽车已启动首轮自愿离职计划，并在15日宣布第二轮自愿离职计划将在2月开始。

　　所有这一切的叠加是否能够为通用汽车的财务健康换来一个早就该到来的转折点？当通用汽车重整旗鼓的时候，它脚下的土地开始颤抖。此间观察人士认为，低速增长的经济将使美国的轿车和轻卡销量下降，而这将使通用汽车在短期内难以提高其收益。

　　同时，美国房产次贷危机也成了通用挣钱的阻力之一。通用持有49%股份的通用汽车金融服务公司(GMAC)是通用最赚钱的资产，但是其旗下的按揭贷款机构ResCap在次贷危机中受损严重。2007年10月，通用股价一度达到每股43.2美元，但是11月后至今的股价已经降到了24.5美元左右，通用汽车的市值跌到了150亿美元之下，成为道琼斯工业指数中最被低估的股票。 投资者感觉通用汽车在最近几年内将是赚钱无望。而分析人士则将通用复兴的时间推迟到了2010年。雷曼兄弟(Lehman Brothers)的布莱恩·约翰建议通用汽车乘机进一步改善公司的用人结构，并解雇那些多余的白领官僚。 官僚头子瓦格纳自2000年出任通用汽车CEO后，从来不惮于改变现状。“在这个行业，很多成功都是先要有一个大计划，再加上比别人更有效的执行。”三年前，在他亲自主管北美产品开发、制造、市场营销的时候，他真正把他的大计划执行下来了。他的所作所为使通用汽车希望自己变得更有竞争力的一再承诺有了一定的基础。

　　凭着树立的清晰明了的目标，瓦格纳带领着通用，在劳动生产率和成本上正在迎头追赶第一竞争对手丰田汽车。通用也渐渐变得自信起来，它准备在2008年庆祝其百年华诞，并在这一年彻底甩掉破产流言，并从丰田手中夺回刚刚丢失的全球销量第一的皇冠。

　　但是还有两件麻烦事情至今仍拖着通用的后腿：一是通用同其零部件供应商德尔福的关系还没有解除，二是和美国证券交易委员会在账务问题上有些争执。 当然，瓦格纳最大的没有完成的事是重新让美国市场上通用的乘用车和卡车的收益增长起来。通用在北美市场的份额从2000年的28.4%跌倒2007的23.7%，它正在想尽办法来促销其库存。不过总体来讲，通用2007年的市场份额相对稳定。这些年来，通用单车销售收入稳步攀升，从2002年的18800美元上升到2006年的20189美元（就在2007年的第九个月时，每辆汽车销售收入增加了1410美元，相比上年同期增长了7%）。

　　在经过2005～2006年这段艰难的时间，就在通用总共损失了将近126亿美元的情况下，公司全球汽车业务的收益在2007年有了提升，尤其是在拉丁美洲和亚洲的势头都相当强劲。“一般来说，如果关注一个生意的核心之处，我想我们正在将几乎所有的业务从经营得比较好到经营得相当好”，瓦格纳说道。

　　如果这位有决心的和耐心的瓦格纳先生可以成功救活通用本土的经营，并使公司获得持续的收益，那真是具有历史意义的大功一件！

　　改革计划

　　1984年以来，通用在北美的业务一直就在大调整中。当时的主席罗杰·史密斯（Roger Smith）将公司5个部门重组为2大部门，并开始将工作中心转移到庞大的工厂和工程技术员工身上。由此造成的混乱，更是加速了通用汽车市场份额的丢失。

　　1992年，公司突然爆出面临破产的消息，并对本土竞争对手福特和克莱斯勒公司开始投资到当时风靡的SUV产品的举动反应迟钝。与此同时，先是丰田、本田，然后是日产和现代，通过制造消费者喜欢的产品来稳步获取在美国的市场份额。这些消费者喜欢的因素是：可靠性、经济型和风格。 在瓦格纳成为CEO的第五年，他已经看到通用正处在非常危险的悬崖边上。面对2005年第一季度的惨淡结果——在北美累积损失13亿美元，瓦格纳下了决心，就像他说的那样，“要在此超越自己”。尽管在担任主席和CEO时，他所要做之事无比繁多，瓦格纳在公司最根深蒂固最传统的项目美国业务上，发现了作出重大改变的关键时刻。

　　“油价在疯涨的时候，很明显，那时卖车不大容易，获利也非常困难。”瓦格纳说，“这时，我们也难以担负起职工医保的费用。由于市场转向小型车，边际利润越来越低，以及甩不掉的压力，除此之外加上每年都在上涨的医保费用，显然，我们必须做一些最基础的工作了。”

　　2005年6月，瓦格纳把北美问题提到通用年会的议事日程上了。他提出了四个直接明了的目标——造好的轿车和卡车、重振销售和市场、削减成本以及将医疗保健费用支出固化——这让人不由得怀疑通用在先前的97年都干了些什么。

　　此举让外界把对通用汽车的信用评级问题（降到最低级）的注意力转到他的四大目标上。 瓦格纳曾被看作是另一位墨守成规的、不愿承担风险，不想改变现状的通用总裁。然而这位昔日的杜克大学篮球运动员有一段让人大吃一惊的历史。他可能没有艾可卡（Lee Iacocca）和戈恩（Carlos Ghosn）那种天分，但是从战略上来说他总是有条不紊的，有耐力的，而且总是可以给同伴信心和安全感。“他就像驾驶员，”有人这样评价他，“不会减速，不会冲撞，只会一直向前。” 黎明前的夜总是最黑暗的——2005年通用北美销售损失了82亿美元——瓦格纳那简单又直接的计划也渐渐被全公司所认同。 “随着里克的宣布，我们的目标很明确，本来所谓的强制变成了必要的执行，” 通用汽车亚太业务区总裁卓亦凯（Troy Clarke）说。这位在2006年跟随瓦格纳在北美一起见证成功的工程师说道，“要是我问公司每一个人，‘在这次逆转战略中你做了什么？’他们会把我们正在做的四个目标大声告诉我。

　　如果现在有人工作的范围不是那四个目标，他倒是真的要去老板那里寻求一些帮助。”

　　在瓦格纳计划中最有挑战性的就是生产出可以和丰田、本田甚至是宝马抗衡的轿车和卡车。没有汽车公司（就像福特和克莱斯勒现在正在意识到的那样）在一年或两年中能够扭转亏损，因为要完全把一个新车型推出市场，从设计到制造等等至少要经过四年的时间。这都要归功于在2001年瓦格纳聘请了克莱斯勒的前任总裁鲍伯·卢兹（Bob Lutz）来管理产品开发。

　　已经白发苍苍的卢兹，最近有传言他被迫会在两年内或到78岁时就要退休，在新车型的创造上给了通用设计人员更大的权力。他说：“汽车是欲望的对象，让汽车行业变得很理智是一个极大的错误，我们曾经都把重点放在汽车外形的材料上，以前我们的关键是有竞争力，但是现在我们的目标是要造出顶级车。”

　　激情的卢兹和稳重的瓦格纳可算是底特律最难得的组合了,瓦格纳非常尊重卢兹在设计上的专业意见，而卢兹很欣赏老板舍得在新车型的研制上花钱。瓦格纳说：“鲍伯的作用是当好教练，并且在他任内诞生出一个杰出的产品开发计划。”

　　更酷产品

　　虽然现在通用标榜他正在制造的是时髦的汽车，但是要把这种讯息传达给客户并不是那么容易的。在瓦格纳看来，通用恢复声誉离现实上还是有一定差距的。“我觉得是需要很长的一段时间来建立一个品牌或者是改变一个品牌的形象，”他说，“这不是一天就可以办到的。摆在我们面前需要真正意识到的事远远比需要放起来的事情多得多。”

　　顾客的忠诚永远是成功经营的关键。根据J.D.Power在北美的一项调查显示：去年丰田成绩是第一。大约有65%的丰田消费者再次购买新车时会选择丰田，雪佛兰的比例大概是56%，而庞蒂克则是非常不乐观的28%。但是瓦格纳仍取得了难以想象的进步。在他管理北美市场之前，购买通用汽车客户流失得最快。现在，汽车的外表设计是通用最大的卖点。

　　通用汽车要在零售市场上恢复声誉必须减少对租车巨头的销售。过去20多年来，公司以打包价销售给Hertz、Avis和其他租车品牌，大量的租车堆积在机场的租车场上。当那些车用过4到6个月之后，就变成二手车上市流通，而这就要跟通用新上市的车型竞争了。在过去的两年内，通用汽车对租车行的销售每年削减大约18万台汽车，2007年削减到了60万台，约占全美销售的14%。通用首席财务官Fritz Henderson很满意现在的租车业务达到了“平衡”状态，换句话说，就是通过销售给租车行达到的通用产品认知度同其对新车销售的影响关系达到了平衡。

　　通用最近忙于重建它的生产线，关键点就是要怎么造出一辆让大家都对它热衷不已的车。过去两年里，它淘汰了15个品牌，包括大家熟知Pontiac Bonneville 和 Buick LeSabre等等。但是迄今为止，在美国的25个顶级城区，在那里城市购车族是最具代表性和有相当影响力的细分市场，而通用却不能改变潮流的方向。

　　在这些顶级城区，皮卡并不受欢迎，那里影响大家购买趋势的是有个性的轿车。这就是为什么在2008年雪佛莱Malibu 成为通用吸引消费者眼球的最关键原因。卓亦凯在开始这个计划时声称“Malibu是通用汽车历史上最重要的一次下线”。不仅仅是因为新Malibu必须改变老Malibu糟糕的市场表现，而且它也是对通用汽车能否凭一款车挽回颓势的第一次大测试，如同丰田的凯美瑞或者本田的雅阁所做的那样。 对通用汽车来说，制造营销新Malibu的整个过程与以往大为不同。这次，不像以往那样一直等到新车下线才去决定怎么推销这个车，早在这款车刚开始研发的时候，雪佛莱就已经把市场专家叫到了跟前，研究市场未来的反应会是如何。它是先针对今后购买者看中这款车的什么特性，然后根据这个才开始制造新车型。设计细节是Malibu最惹眼的地方，比起之前的版本，它看起来更优雅精致。

　　这并非巧合！老款Malibu 2004年上市，用38岁的北美首席设计Brian Nesbitt的话来说就是“砰的一声就诞生了”！早在构思之初它就已经注定了被市场退回的命运，换言之，当设计人员要向工程人员报告的时候，就已经预示力量这种结果。现在，Nesbitt说，设计师和工程师总是坐在一起直接研究对北美市场的战略。比如Malibu复杂的仪表板，因为它有很多零碎的部件，组装起来非常需要技巧，在老体制下可能就不会批准。

　　Malibu上市后，销售势头凶猛，在经销店里仅过七天就能出货，以往平均都需要60天。

　　新一代汽车

　　在改进通用产品线的同时，瓦格纳增强了公司应对能源价格上涨和环境问题的能力。再从SUV和皮卡上榨出最后一个美元之后，通用汽车开始在混合动力车上下功夫。但是已经比丰田和本田慢了半拍，后两家公司在2000年开始销售油电混合动力车。

　　早在瓦格纳主管北美市场时，他就调集款项用于开发更多高效燃料车型。他说：“一个企业的规模、市场范围以及科技底蕴说明了一切。其他汽车公司能够做到的我们也能够做到。棘手之处在于我们所有的这些技术都太贵了。说实话，我们将大量的钱用来新产品的开发上。虽然很难立竿见影，但是我认为这是个投资过程。”

　　通用已经开始宣称在可实际量产的领域里，自己是插入式混合动力车的领军者。2010年，通用预计可以推出雪佛莱Volt的四座车，该车用锂离子电池为动力源，那些电池可以让车跑大约40英里，可以满足大多数美国人的需求。这种车和目前市面上的混合动力车不一样，它可以晚上接上电源反复充电，而且即使在路上开着也可以给车子充电，由此，充一次电加一次油可以连续跑640英里。 现在，在美国已经可以看到雪佛莱Volt还未面世却已经在大做广告。瓦格纳表示：“那是因为你所见的广告代表了我们所要带给整个公司的技术方向。我在通用的日子还没有见到任何一个理念能够像VOLT这样令人充满激情。由此，没有必要将它当作秘密。”

　　2008年1月，瓦格纳在拉斯维加斯消费电子展(Consumer Electronics Show)上发表主题演讲，认为在不远的将来，集成了照相机、传感器、雷达和导航技术的汽车将能自动刹车和加速，会自己避免交通事故并预判出交通拥堵路段。他下定决心要让通用汽车成为该领域的领军者。

　　通用汽车的首席技术专家、瓦格纳的知己拉里·伯恩斯(Larry Burns)表示，通用汽车注意到原先基本上可以归入机械范畴的汽车正在越来越向电子化方向转型，他们认为在所有的汽车生产商中，通用汽车在全力推进这一趋势方面处于最有利的地位。

　　在瓦格纳制定的振兴通用汽车，并与丰田相竞争的长期战略中，提高技术含量是其中的重要环节。他坚信，如果通用能在那些能改变游戏规则的创新技术上抢占先机，那么这将会解决通用汽车形象不佳这一根本问题。 瓦格纳把北美市场引到了正确的方向。他将通用汽车的净损失从2006年的46亿美元降到了2007年第三季度的6亿美元。但是他还是感到了挫折。“如果我（10年前）告诉你，我们将在劳动生产率上（同丰田相比）有竞争力，我们将在成本方面有竞争力，我们将在产品方面革新，我们也将在职工医疗保健方面取得突破性进展，那么你一定会认为我们现在将是非常赚钱的。但是现在当你问我感觉如何，我会说有点失望。”

　　通用要真正完成其转折必须要在美国汽车市场上变成一个强者。过去两年里，美国每年的汽车销量都要少于预期的1720万辆，2008年的销量还有可能是近十年的最差的一年。不过，这种压抑的汽车市场需求将可能在2009年初改变。通用的一些高层甚至认为这个市场转折点将会在2008年下半年就到来。

　　当然，海外市场已经给通用汽车带来了很多机会。瓦格纳说：“我们在这个（美国）市场已经好几年没有赚什么钱了。所有的发展中国家，它们的利润不是那么大，但是加在一起就很可观了。每个国家都有不同的故事，但是在中国市场更加进取、敢于冒险是首要之事。” 如果说要瓦格纳学些什么的话，那就是学得更大胆些，更有耐心些。他说：“从这个故事我们知道了，你不能做到的事其实还是很少，关键就是这一切都是需要时间来兑现的。这不是借口而是你必然要经过的状态。”