解剖“专家” 大金龙下功夫寻找的答案

　　来源：《汽车商业评论》记者 葛帮宁

　　挖掘那些隐藏在大金龙“中国客车专家”背后的细节

　　多年以后，当叶剑锋再次回忆与大金龙携手合作的这段历程时，能够让他牢记心中的可能还是那次“出丑”经历。

　　叶是奥美（福建）的客户总监。

他很清楚地记得那是2007年3月13日，上海光大会展中心酒店，大金龙新品牌战略定位的交流会上，当他演示完PPT文档，新出笼的“中国客车专家”品牌定位立即引发了台下十几位行业媒体资深人士的热议。两个多月前，他所在的公司刚与大金龙签订年度合作协议。

　　形势变得对叶剑锋极为不利。观点被旗帜鲜明地划分为两派，但不管是赞成者还是反对者，向他抛出的问题却毫不含糊，且一针见血。甚至有好几次，他被反驳得哑口无言，有些被动地站在那里。

　　事情显然按照主角大金龙预料的方向推进，他们太需要听到不同的声音了——在此之前，大金龙主动向行业媒体放话：这次会议纯属内部讨论，无需采写任何稿件，大家只需暂时联合起来，充当一次大金龙的品牌顾问——对于奥美的提案，要毫不留情地进行反击。

　　“要是驳得体无完肤，而奥美还能够给出解释，那说明新品牌主张就立得住，否则就经不起推敲。”大金龙企划部经理兼新闻发言人戴永佳后来告诉《汽车商业评论》。

　　戴是当天控制会场气氛和节奏的主持人。两个多小时后，他把话题引回关键点：大金龙到底能不能称其为“中国客车专家”？一圈媒体问下来，得出来的结论是：绝对可以讲——如果大金龙和宇通客车尚不能称为专家，客车业还有谁够得上这个称号？ 第二天，上海客博会开幕。大金龙展台中央的立柱上，在其人字形LOGO下方，“中国客车专家”几个大字赫然入目。 行业内却鲜有人关注大金龙的悄然变化。

　　新定位

　　大金龙意识到并着手解决品牌定位问题，并非一个漫长的过程。

　　2006年12月31日，大金龙公布新的干部聘任名单，戴永佳任企划部经理。在他的提议下，罗剑担任品牌管理课课长。新团队还来不及磨合，2007年的品牌工作已迫在眉睫，首当其冲的就是解决大金龙品牌如何定位的问题。

　　最近几年，大金龙的品牌主张始终给人摇摆不定之虞：2004年前沿用的是“时时领先、处处关怀”；2004年后改为“技术创新、服务领先”；2006年则变成了“金龙客车、通行世界”——以至于有好事者戏曰“不知道大金龙究竟想表达什么”。

　　姑且不论如此频繁变换主张对品牌战略会造成多大的伤害，单是大金龙内部也对此颇多争议。以“通行世界”为例，按照大金龙的构想，如果海外市场开拓得不错，他们完全可用海外业绩来支撑国内市场的品牌推广。 但这种一厢情愿的想法很快就撞在血淋淋的现实的墙壁上。一方面，“通行世界”更像是企业愿景，如果强加它为品牌主张，这个定位是否恰当？它能否表达大金龙的全部内涵？这样一个局部市场的定义能否支撑品牌的核心价值？

　　更重要的是，2006年大金龙的国际市场表现并不让人满意，不仅其海外市场开拓并无值得嘉奖之处，而且区区790辆的销量与宇通客车、苏州金龙和小金龙相比落差较大，难以担当烘托国内市场的重任。 另一方面，其时正值中国客车企业塑造品牌形象风生水起之际，宇通客车和苏州金龙被称为行业典范，前者惯用大手笔，将“耐用”推广得尽人皆知；后者紧抓“安全”不放松，媒体纷纷聚集这两个企业，称其“主张鲜明、策略得当、传播得法”，这让大金龙相形见绌。

　　大金龙的压力可想而知。

　　2007年1月的一天，厦门温暖如春，大金龙灌南基地三楼会议室里，企划部内部会议正在举行。会上，罗剑首次抛出“中国客车制造专家”概念。据说这个概念是他思考了约一个月后“创造发明”的，并希望以此作为大金龙的新品牌主张，而非品牌定位。

　　让罗剑意想不到的是，概念甫一提出，首先在部门内部就通不过。反对者们将概念层层分解。他们的观点之一是地域性太浓，只局限在“中国”。赞成者则认为，从中国已成为世界客车制造大国，世界客车产量的1/3来自中国这个角度看，该命题倒也无可厚非。

　　他们的观点之二是，概念突出的是“制造”两字，而根据台湾宏基公司董事长施振荣提出的微笑曲线理论，产品的高附加值一端在研发，一端在销售，制造只位于价值链的最低端，也就是微笑曲线的下方部分，这跟大金龙之前一直宣称的技术领先互为矛盾。

　　他们的观点之三是，在其他行业，“专家”的提法已屡见不鲜。在此视角下，大金龙提出“专家”则创新性不够。

　　争执持续了很久，双方唇枪舌剑，谁也说服不了谁，企划部一筹莫展。一边争议频仍，一边新思路陆续登场。2006年与大金龙合作的厦门前线广告公司在给大金龙关于2007年品牌工作的建议中，提出了两个设想：要么主打服务；要么主打品质。

　　对于这两个建议，戴永佳并不满意：“这其实没有跳出行业套路，我们跟在其他企业后面，找个点硬套进去，但有什么意思？”他反问。

　　转机终于出现了。有一天企划部开例会，会上戴永佳提了个问题，似在问自己又似在问大家：“大金龙的产品一般都比竞品贵一两万元，业务员是如何说服客户接受的？”这个问题的实质其实就是品牌的溢价，戴说，这个问题解释清楚了，品牌根源就能厘清。

　　企划部员工陈瑾回忆说，2006年她带广告公司人员做内部调查时，就曾向公司销售人员提过相同的问题。业务员的回答是：“首先，大金龙用的材料好，导致成本高；其次，大金龙的工艺先进，一般要经过100多道工艺和严格品质检验才能过关；第三，大金龙做工精细，比如同样是做客车，大金龙的车身工艺接缝非常匀称。”

　　企划部终于有柳暗花明之感，寻找已久的答案越来越接近现实——无论是工艺、做工，还是选材方面，其实都发生在制造环节，这一点与中国客车制造专家的定位是如此吻合。

　　企划部内部终于达成共识。但内部共识并不能为大金龙新品牌战略画上句号，他们还需进一步验证这个定位：别人是否认可？它有没有说服力？

　　比稿招标

　　2个月后，在上海客博会上，大金龙迎来了首次展示新品牌定位的机会，接着出现了本文开头的一幕。

　　大金龙选择与奥美合作，其实背地里挨了不少其他企业的骂。奥美尽管是全球广告翘楚，但它同时还有一个不太光彩的名字——“傲慢臭美”，因此，在客车企业看来，这种阳光白雪的广告公司并非他们的目标。 寻找奥美是戴永佳的想法。戴之所以关注这家广告公司，是因为他一直想解开两个谜底：一是奥美在2003年曾与宇通客车合作，而宇通客车品牌发力正是在这之后的2004年和2005年，这是巧合还是另有其因？二是奥美在中国的北京、上海和广州三个一线城市设立了分公司，但在二线城市设分公司还只有福建，这又是为何？

　　联系奥美（福建）并非难事。戴通过自己的一个从事广告经营的校友拿到了奥美（福建）总经理的手机号码，两人当天就在电话中约好见面。 2007年1月初，大金龙邀请7家有实力的广告公司比稿招标，奥美福建也在其中。大金龙给他们出的考题中，比稿部分其实是个命题作文：围绕“中国客车制造专家”进行品牌创意。“我只给他们一个结论，他们需要用独特的视角把整个逻辑过程演绎出来。”戴永佳说。

　　戴永佳不忘给这些创意再留一条退路：“不接受这个题目的广告公司可以设想一个全新的命题，但前提是你们要有特别的创意。”

　　据说，大金龙给这7家广告公司的条件还算不错：不但尽全力提供相关背景资料，并且承诺：在做提案的过程中，只要有任何问题，都有一次机会与大金龙面谈。

　　20多天后，大金龙收到了正式提案：3家广告公司另辟蹊径，4家广告公司交了答卷——其中一家建议将品牌定位改为“世界客车研制专家”——这句话因为过于绕口而被否定。

　　第一轮招标下来，在入围的3家广告公司中，奥美（福建）排在第一。第二轮之后，奥美（福建）仍排在第一，福建本地一家广告公司名列第二，两者得分基本接近。“有点小差距，主要是我们内部评审小组对这两家广告公司各有偏好所致。”一位参与评审的大金龙企划部员工说。

　　据《汽车商业评论》调查，评审小组最大的担心是在合作中受气。尽管奥美（福建）规模不大，它在福州和厦门各有一间办公室，两边加起来也不过30多人。但它毕竟有奥美的背景，在内部会议上，大金龙人多次提出“我们能否与这种国际4A广告公司合作？这种国际大牌公司能否跟得上我们要求的服务节奏”等这样的疑问。

　　鉴于此，大金龙决定对奥美（福建）先试用3个月。“如果3个月内大家都觉得没问题，合约就自动延续；如果3个月都维持不下去，那就自动离婚。”签约时，戴永佳对叶剑锋说：“你们是大品牌，但却是小公司。你们是奥美，这是你们头顶上的一棵大树，但实际上以你们目前团队的实力，你们只能算小公司。小公司跟我们合作，就必须有小公司的姿态，否则我们可能请你出局。”

　　上海客博会后，戴永佳仍然觉得有些底气不足，这也是大金龙试探性低调发布的主要原因。在他看来，一方面，正如前文所提及的那样，“专家”这种提法并非大金龙独创，很容易成为竞争对手的攻击点。

　　之前，大金龙企划团队已经最终决定去掉“制造”二字，将新品牌定位为“中国客车专家”。

　　3天的展览会，戴永佳可以说没有一天不是在担心中度过。“如果有人较真，我们也会想办法解释，在客车行业中大金龙就是制造专家、营销专家和服务专家，但这种解释又有些牵强。”他说。

　　让他颇感欣慰又有些失望的是，并没有人来找他较真。

　　之后，大金龙内部思想趋于一致：中国客车专家并非仅代表抽象的文字，它更像是一个图形，是大金龙LOGO的一部分。

　　解决了品牌定位问题，大金龙还需要解决品牌主张问题。前者针对公司层面，后者针对的业务层面。由奥美提议，在中国客车专家基础上延伸出三句话：一是“领先之道，尽在细节”；二是“细微之处见领先工艺”；之处，专业之道”。

　　大金龙选用了第三句话。戴永佳解释说，首先，这句话比较对称，符合中国人一贯的审美习惯和标准；其次，这句话还表达了两个重要的含义——一是大金龙追求产品的细节完美；二是大金龙做事精益求精——反过来，这又与中国客车专家的定位相互支撑。 1个月后，在北京客车展上，不管是展台物料，还是平面资料，以及广告画面，大金龙新品牌定位和主张都展现得淋漓尽致。

　　一段旅程

　　2007年8月18日，大金龙年度品牌活动的重头戏“发现之旅”在北京拉开序幕，近300人参加了那次会议，大多数人对活动留下的印象是“形式不错，很有创新”。

　　此后，大金龙品牌活动通过不同途径被媒体争相报道。

　　“发现之旅”是奥美参加招标比稿提案中的一个构想。据说奥美在关于2007年品牌公关活动部分，向大金龙提了“一组活动、两个方案”：一个是发现之旅，另一个是公众开放日；前者意在让大金龙主动走出去跟客户沟通；后者专门设一日邀请社会公众走进企业参观。

　　实际上，当大金龙在1997年首创客车巡展方式时，可能连它自己都想不到会有这么好的效果——其受客户欢迎的程度超乎想像。之后直到2004年，惯于求新求异的大金龙一方面未找到更好的突破手段；另一方面又渐渐疲于这种简单直接的B O B模式，于是弃之不用。

　　这样又过了3年。这3年中，巡展已被其他客车企业运用得技艺娴熟。2007年初，大金龙销售人员针对客户做了个调查，发现各个市场对巡展的呼声都很热烈。他们把客户的意见反馈给企划部，希望再续巡展前缘。

　　对于奥美关于巡展的提案，一开始罗剑并不满意。“发现之旅是厦门当地的一个楼盘名称。”他透露说，包括宝马也做过类似“发现之旅”这样的活动。 销售公司大部分员工也不买账。他们担心的是：我们的客户看到发现之旅会不会联想到楼盘？但这种顾虑很快就被其他声音打消：“厦门有这个楼盘没关系，全国可能还不知道。”

　　接受“发现之旅”用了很长时间。据说大金龙销售公司多次坐下来与企划部探讨，看还有无更适合巡展的名字？

　　但是没有。

　　根据奥美的提案，“发现之旅”本该在2007年上半年启动，为何延缓到8月份？《汽车商业评论》在采访中得知，作为大金龙年度贡献车型龙威，大金龙希望在启动发现之旅的同时，宣布龙威上市并接受订单——这就意味着，届时龙威的采购、物流、技术、工艺等都已准备就绪。

　　选择北京作为首发站也是销售公司与企划部讨论后决定的。“当时有个契机，北京北汽集团要订一批龙威车。”戴永佳回忆说：“我们原想增加与北汽集团签约交车的环节，后来因时间关系作罢。” 在设置站点时，大金龙也颇具匠心。比如北京、沈阳、成都、南京、杭州等，归属于大金龙的战略重要市场，乃不得不考虑的重要着眼点；而像广州市场，大金龙并无先天优势，但却是购买力强的大市场；至于济南和南宁，尽管市场不大，并且其他强势竞争对手已先入为主，大金龙是有意识去设置站点——他们的另一个动机是，借助南宁辐射到越南，后者正是大金龙的优势市场。

　　8个站点，77天的行程，大金龙的收获是直接参与的客户达到2500人。最让他们津津乐道的是，这一趟旅程下来，只花费了200万元。他们当然愿意将发现之旅与3月份的上海客博会相比较——后者只有3天，烧钱远远不止200万元，参与客户不及前者一半。 此外，中国客车网关于上海客博会上大金龙的专题只能挂3天，而“发现之旅”一直挂了77天。 重拾巡展的大金龙尝到了甜头，但是显然，发生在销售市场上的影响并不能立竿见影地显现。不过，这个小小遗憾并不影响大金龙的决心。尽管对于“发现之旅”，客车行业分析人士也褒贬不一。

　　有人大加赞叹——借助耳目一新的方式，大金龙花钱不多，却达到了事倍功半的效果，其一举一动牵扯着媒体的神经。

　　也有人直泼冷水——花了钱不说，大金龙在奥美那里究竟买了些什么？一方面，奥美与宇通客车的合作经历仍然像埋在饭粒中的一砾沙子，时不时会跳出来刺人眼目；另一方面，他们担心那些在轿车上面华而不实的推广方式会通过奥美渗透到大金龙，使之过于注意形式，而缺乏内容。

　　在采访过程中，《汽车商业评论》问了罗剑这样一个问题：“发现之旅究竟发现了什么？”沉默半晌后，他摇头作答。

　　也许，这就是今年大金龙下功夫寻找的答案。