剖析吉利汽车战略转型 经营管理信息化

　　从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。2008年，一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。

　　吉利汽车战略转型内容主要涉及七个方面：

　　在战略布局方面，将从以前的立足国内、抢占低端市场调整为全球扩张、向中、高端市场延伸。

　　吉利现在有几十个产品在规划，有相当一批项目在研发，这么多的产品必须要一定的产能和基地去承载。国内布局将充分考虑物流因素合理择点；国外拓展重点做好海外市场规划和工厂建设，着手进行墨西哥工厂建设、俄罗斯、乌克兰CKD工厂建设，进行东欧工厂的合资或合作。

　　在经营管理模式方面，将从专业制造、加工橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃形结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。

　　吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。

　　吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。

　　“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。

　　“三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。

　　目前，经营管理信息化已完成四方面转变：

　　一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程。

　　二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。

　　三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；实施企业门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。

　　四、建立一支有理想、有抱负，懂技术，懂管理，肯钻研，敢碰硬的信息化实施团队和维护团队，形成较健全的集团统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。

　　自主开发的吉利ERP＋看板管理系统、PDM管理系统，P—SCM供应商管理系统，售后服务管理系统，呼叫中心，人力资源管理系统，CPC办公系统及视频会议系统等信息化项目成功运用，提高了企业管理水平。吉利的信息化管理成果先后获得5个浙江省现代化管理成果一等奖，2个国家一等奖、3个国家二等奖。 在技术体系方面，将从独立自主、大胆创新向自主创新、广泛合作、产学研相结合转型。

　　吉利汽车在国内已率先设立了创新成果应用平台，以自身为载体，使大量的新发明、新专利、新材料、新工艺的产业化转化成为可能。目前已经取得BMBS（汽车爆胎监测与安全制动技术）和电子平衡动力总成等重大技术突破。目前已拥有各种专利416项，其中发明专利40多项，申请国外专利20多项，实现历史性突破。

　　目前吉利汽车已完成了金刚、远景、08款自由舰、新能源清洁燃料车、CVVT更高水平发动机、新一代变速箱等新动力总成开发，启动了多款全新整车的开发，承担了五项国家“863”重点科技攻关项目。

　　在采购体系方面，将从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型。

　　吉利汽车设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，从组织上保证了与研发部门、与制造公司、与供应商的对接。

　　进行了采购队伍的整合，明确了组织架构和岗位职责，对分散在各基地的采购人员进行全面考核，竞聘上岗，实现了人员的集中管理，统一培训，严格考核。

　　进行了采购流程梳理，建立了商务谈判和合同签订流程、货款结算流程、计划与订单流程、业绩监控和供货比例流程、新供应商准入流程、现产品二次开发流程等重大流程，为规范运行和实现采购管理信息化奠定了基础。

　　启动了P—SCM信息系统升级工程，初步实现了对供应商的日常考核与自动确定供货比例的目标，为采购体系有序的整合提供了强有力的支持。

　　通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供应链。

　　“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙，同时以外部力量打通企业内部各部门间的墙，以无边界团队的方式，充分整合供应商资源，最大限度满足市场客户的需求。

　　“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的关系，这是实物流；通过用户的回款支付企业内部资源。通过订单流、实物流的正传递，资金流的反传递实现三流闭环运作，实现零库存、零资本占用的正现金流运作模式。

　　“三体精益”：即采购、物流、制造三大经营体，各自围绕自己的目标构建精益运作体系。采购以采购零差错为目标，推进网络规划、网络升级；订单集中，建立部件成本拆解分析室；物流以零延误、零库存为目标，推进第三方物流、看板管理和JIT供给等管理模式；制造以零缺陷、零浪费为目标，推进产销协同、标准作业、工序拉动生产、防差错、准时化。

　　在生产手段与品质提升方面，将从可制造性向自动化、高品质，追求卓越性能转型。

　　吉利树立了质量网的管理理念，明确了质量管理不是一种功能，而是一种责任的基本理念，明确了集团质量管理部门主要职责；明确了研发质量、零部件质量、产品制造质量、市场质量信息的质量责任和管理模式。

　　进行了质量人员的整合和调整，充实了集团采购公司对供应商过程质量管理的质量人员。

　　进行了TS16949体系认证和供应商质量提升工作，集团公司、采购公司、吉利汽车研究院、宁波制造公司、宁波发动机一公司、上海发动机公司和吉利汽车销售公司顺利通过了ISO/TS16949:2002标准体系第三方认证；宁波变速箱公司通过了ISO9001:2000标准体系第三方认证，初步建立了从源头抓质量的管理制度和流程。

　　在商务平台的转型方面，吉利的国际营销将从贸易型向营销型，国内营销将从传播营销向技术营销转变。

　　确立了市场营销以关注客户为焦点，不断提升客户满意度。

　　明确了国际国内营销的管理关系，进行营销管理体系的整合，引进培养了一批市场营销方面的专门人才，建立了有特色的考核激励机制。

　　狠抓销售网点的整顿和形象建设，加强呼叫中心的运行功能，建立了质量日报制度，快速处理用户反映的问题，大大改善了售后服务被动的局面，客户满意度有了一定提升，特别是金刚、自由舰、远景满意度提升了13％。

　　成立备件采购中心，调整备件中心库的结构和数量，配件按时出运率达到96％，有效降低用户对备件供应的抱怨和投诉，配件索赔损失比去年同期减少5％；国内销售发运及时率达到98.5％。

　　国际市场营销开始从贸易型向营销型转型，加大网点品牌建设与培育，加大备件供应与售后服务体系的建设；先后在乌克兰、俄罗斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸易的海外生产模式。

　　在品牌及企业文化提升方面，吉利将实现产品性能设计满意度、新车质量满意度、销售服务满意度、品牌的新定位。

　　坚持“人性化管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向，强调“团队精神、学习精神、实事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、创新精神”，弘扬“快乐人生，吉利相伴”的企业核心价值观，打造一代具有国际视野、现代意识和民族情结的吉利人。

　　通过上述七个方面的转型，吉利的企业竞争力将获得大幅度的提升。

　　在战略转型的第一阶段（2007年6月—2009年），吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；

　　在战略转型的第二阶段（2010年—2012年），吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；

　　在战略转型的第三阶段（2013年—2015年），吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。

　　战略布局

　　为实施国际化战略，集团已制定了十年中长期发展规划，到2010年将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的较宽系列的9个平台40多款整车及满足国内外法规要求的汽、柴油发动机、手自动变速器；紧紧围绕安全、节能、环保开展领先技术的研发，目前已取得突破性进展。到2015年，吉利将形成年产200万辆汽车的产销能力，在海外建成15个生产基地，实现三分之二外销的目标。

　　技术创新

　　截至目前，吉利集团拥有各种专利416项，其中发明专利40多项，申请国外专利20多项，正在申请的专利有数百项。吉利还承担了5项国家“863”项目，启动了未来5年中长期节能环保汽车开发规划，开发包括从轻度混合动力车到全混合动力车的5款混合动力轿车。此前，吉利已经成功研发出海尚三厢混合动力轿车和海域三厢M100甲醇代用燃料轿车。

　　品质提升

　　吉利树立了质量网的管理理念，明确了质量管理不是一种功能，而是一种责任的基本理念，明确了集团质量管理部门主要职责；明确了研发质量、零部件质量、产品制造质量、市场质量信息的质量责任和管理模式。

　　吉利进行了质量人员的整合和调整，充实了集团采购公司对供应商过程质量管理的质量人员。在全集团进行了TS16949体系认证和供应商质量提升工作。

　　采购体系

　　吉利汽车设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，从组织上保证了与研发部门的对接，与制造公司的对接，与供应商的对接。

　　商务营销

　　确立了市场营销以关注客户为焦点，狠抓销售网点的整顿和形象建设，加强呼叫中心的运行功能，快速处理用户反映的问题，大大改善了售后服务质量，客户满意度逐步提升，特别是金刚、自由舰、远景满意度提升了13％。

　　国际市场营销开始从贸易型向营销型转型，先后在乌克兰、俄罗斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸易的海外生产模式。

　　管理模式

　　吉利经营管理将从专业制造、加工的橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。目前，各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程、企业门户建设项目已基本完成，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流创造了条件，为集团建立全面信息化提供了良好的交互手段，形成了较健全的集团统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。

　　企业文化

　　吉利要实现“造最安全、最环保、最节能、最可靠的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业愿景，必须建设相应的企业文化。为此，吉利坚持“人性化管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向，强调“学习精神、团队精神、实事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、创新精神”。