难兄难弟 讴歌 英菲尼迪谁会胜出

　　来源：《汽车商业评论》作者：邱灿

　　2008年年初的一天，杭先生的宝马送去保养了，他驾驶自己的讴歌座驾至北京紫竹桥附近的一家粤菜馆就餐。当他习惯性地准备把车停进高端车预留车位时，破坏好心情的一幕上演了。

保安迅速跑过来，不耐烦地挥手责令韩把车停到街对面去。显然，保安并不认识讴歌乃是一款豪华车。

　　与杭先生心情相仿的是家住北京望京的刘先生。这个海归特立独行地购买了英菲尼迪FX35后，就一直处在尴尬状态。经常是在饭店门口，他会看到一些人对他的车评头论足。这些人并非真正是对英菲尼迪感兴趣，而是对车标感兴趣。“奇瑞这款车还不错。”他们说。

　　这是对日系豪华汽车在中国的难兄难弟。整个2007年，讴歌的销量只有1402辆左右，英菲尼迪2007年7月在华销售，5个月的销售成绩为1500辆，看起来情况稍好，这或许跟当年它曾经以“无限”的名义在中国市场出现过有关。但为何与之情况类似的雷克萨斯现在却是“风光无限”？

　　2007年，先前丰田以“凌志”名义出现在中国市场的雷克萨斯，以2.5万辆的年销售数字折桂2007年进口车销售冠军，连续两年的销量增幅都在100％左右，早已经顺利跻身中国主流豪华车行列。

　　雷克萨斯的目标直指欧系三豪客：奥迪、宝马和奔驰。而这是同为日系豪华车的本田讴歌与日产英菲尼迪所不能奢望的。

　　2008年1月，奥迪宣布其2007年在华销量为10万余辆；宝马的数字则达到5万辆，增长42％；奔驰为3万辆，同比增幅50％。三大德系的豪华品牌的销量总计达到了18万辆，占据整个豪华市场70％以上的份额。

　　在北美拥有一定荣光的讴歌对中国大众来说依旧只是一台未曾谋面的奇怪机器，而与雷克萨斯同在1989年征战美国市场的英菲尼迪则是中国大多数消费者另外一位陌生的豪客。

　　它们的窘境如何发生的？它们又将如何对待未来？

　　陌生人

　　2006年9月27日，Acura(讴歌)进军中国的第一家经销店深圳滨海店开业，本田中国原先希望能在当年完成3000辆车的销售目标，一举奠定其在中国高档轿车市场的地位。毕竟，在1986～1987年冲击北美市场的第一个年度，讴歌实现了10万以上的销量。这使得本田在全球第二个市场里过高地判断了自己产品的影响力。在几乎没有任何大型公关活动和广告宣传的前提下，讴歌在中国直接上市销售，而且定出了一个令业内意外的高价格。结果，2006年讴歌在中国40辆的销售数字使这个品牌蒙羞。

　　有业内人士认为，这还跟讴歌在上市初期主要产品为讴歌TL和讴歌RL两个系列车型都是轿车款有关。2006年讴歌在华主销的TL系列是北美刚刚停止上市的款型。

　　“中国是Acura在北美之外的第二个销售区域。”2006年，本田中国事业部部长内田俊一接受媒体采访时表示：“中国市场增长量最大的还是轿车，所以在品牌导入初期引进的主要是轿车产品。”

　　这显然是讴歌的市场判断失误。当2007年初售价为67.8万元的讴歌MDX上市后，情况改变了不少。而整个2007年70%左右的销售就依赖这款在北美广受欢迎的SUV。

　　但是《汽车商业评论》认为，讴歌在华品牌力低下是它不能有好的市场表现的根本原因。这不仅表现为其作为豪华品牌，人们对其内涵认识的模糊，更在中国的绝大多数人不知道这竟然属于豪华品牌，因为仅仅靠高价格在现在这个市场已经不能将之天然地归于豪华阵容了。

　　尽管仅靠广告不能真正塑造一个品牌，但是对于在产品层面准备充分的日系豪华品牌来说，它却是塑造品牌力的必要条件。《汽车商业评论》未能够得到本田中国2007年对之的广告投入，但是2006年Acura2000多万元的广告费用却让人不敢相信这是一个陌生豪华品牌在开拓一个市场。

　　在德系豪华车、雷克萨斯已经奠定豪华汽车地位的中国市场上，在沃尔沃、萨博、凯迪拉克等知名度远非讴歌可比却仍然在艰难求生的这个豪华车市场上，公众认知度相当低下的讴歌显然太过自信了。

　　再仔细分析讴歌的广告投放策略，2006年的广告费用，有40%选择投放在网络媒体上。或许可以理解这是本田中国希望用小钱在网络上来快速获得讴歌豪华品牌的扩散效应。但是网络的芜杂纷乱将使自己的豪华气质淹没在各种档次的汽车信息中。

　　2006年本田中国广告投放超过500万元的新浪、搜狐两大网站仅给讴歌带来1万多人的电话咨询。这个已经公开的数据再次证明，一个陌生的豪华品牌，想要通过节省广告费的办法来推广实在是枉费心机之举。

　　如同上述保安将杭先生驱赶出高档车预留车位一样，《汽车商业评论》认为，或许更多的普通消费者对讴歌豪华品牌的认知才可能更有助于这个品牌在华的生存。本田中国的决策者们必须知道，人们购买豪华车并不仅仅在于你所能提供的性能，更在乎买了这个车后观者投来的羡慕或者仰望的目光。在中国市场，更是如此。

　　当年曾经以“无限”名义走私到中国市场的英菲尼迪在中国的品牌力或许比讴歌要略高一筹，但是这也仅仅限于少数人群，同样绝大多数中国人对这个品牌感到陌生。

　　日产中国显然也意识到这一点。尽管同样吝啬广告投入，CRM营销推广却是日产手中的一张王牌。

　　在英菲尼迪准备进入中国之初，日产中国市场部已经通过前期各种线上线下的活动搜集和梳理了大量的客户信息。他们根据购买意向的高低分类，再将梳理后的客户信息提供给各地经销商，由经销商做进一步跟踪。

　　与此同时，由于英菲尼迪的经销商大都拥有高端车销售经历，所以经销商也会结合品牌特点，在自己的数据库进行筛选，锁定目标客户，进行下一步沟通。CRM系统助长了英菲尼迪在中国的气势。

　　2007年7月1日产品正式上市后，日产中国还将和经销商开展一系列店头活动，邀请这些目标客户参加。客户按消费能力分为上中下三组，每个客户对于车型、性能等各方面的意见将被汇总起来，整理成一本报告。报告书被反馈给日产总部的研发和设计部门，为未来的产品开发提供帮助。

　　在3月20日日产赞助的“第二届道路交通论坛上”，日产汽车公司技术开发本部副本部长山之井利美展示了日产对中国的交通状况的最新研究成果。日产给自己设定的目标是在2015年使每一万辆日产汽车造成的死亡与重伤人数减半，而所有的先进技术都会首先应用在英菲尼迪上。

　　英菲尼迪的产品策略也比较成功。英菲尼迪在进入中国之初，就带来了自己最优秀、适应于中国市场的SUV——FX35。结果，英菲尼迪在不到5个月的时间里卖掉了1500辆车，而讴歌用了1年时间才接近这个数字。

　　以小众的名义

　　“从商业性角度来说，我们到中国来，不是想立刻把讴歌作为商业收益来源，而更多的是通过讴歌让大家知道本田有个豪华品牌，以此为核心来打造一个很好的形象。”本田技研工业(中国)投资有限公司广报部的朱林杰告诉《汽车商业评论》。

　　本田技研工业(中国)投资有限公司事业部部长清水保匡2008年2月刚刚上任，3月6日讴歌北京玉泉路店开业，他首次公开亮相。尽管广报部声称目前讴歌处于打造高端品牌形象的阶段，销量不是最重要的，但是清水保匡的上任本身就已经表明了本田对于讴歌在华表现的不满。

　　讴歌在塑造品牌的道路上，不仅是在广告投入上的吝啬，在有限的广告中，本田在讴歌的品牌内涵阐释方面还走了弯路。

　　2006年，讴歌推出了自己在中国的品牌口号——“高级座驾·全新解答”，旗下两款产品则使用各自分立的产品口号：TL的产品口号现在还能在讴歌的网站上看到：“先型·以力引风尚”，而RL的产品口号叫做“精睿·以智御自由”。

　　《汽车商业评论》观察到，讴歌的广告绝大部分都是在表达其产品特性，诉求的是其高科技，而不是渗透豪华品牌的价值观，没有明确向受众告知这是一款值得尊敬的豪华车。

　　2008年年初，讴歌发布了新的品牌口号：尚前（AHEAD），旨在通过其“无畏进取”的独特精神吸引有同样价值观的中国消费人群。这是讴歌在品牌形象的塑造上所做的最有意义的改变：通过一个具备震撼力的品牌口号令讴歌脱颖而出。

　　而由“高级座驾·全新解答”到“尚前”的转变对讴歌更重要的意义在于，它将更为精准和长远地吸引到其所关注的那类消费者：有活力的、有朝气和个性的小众人群。

　　讴歌与精准二字的渊源颇深。“Acura”中的“acu”在好几种语言中都代表着“精确”的含义，本田公司希望这个美国化的日本豪华车品牌能以“精确”打动中国人。

　　“我们更多的是针对我们的目标人群集中力量去做，只有接触了我们的产品和服务之后才能真正成为我们的忠实消费者，真正实现目标人群的满意度。这个是我们初期的品牌追求。这些人应该是有活力的一群人，有个性、朝气，他们的想法不传统，他们想尝试不一样的东西。我们需要精准的去影响这群人。”朱林杰说。

　　讴歌对既有客户的调查也证明了其用户的小众性：其一，有50%左右的客户买车的原因第一看重的是这个车的运动性；其二是由于之前具有海外生活经历或者通过海外朋友的介绍了解过品牌。在实现购买的这群人中，大部分人或者真的很年轻或者上了岁数但心态很年轻。

　　有趣的现象在于，尽管一向标榜个性的英菲尼迪不太情愿被与讴歌放在一个频段里品头论足，但是不能否认，两者的成长史非常相近：同属日系；来自北美；目前在中国拥有8家特约经销店、三个系列产品；短期内不把销量放在首位，更为巧合的是，对于自己在品牌上弱势两家异口同声认为，自己所追求的目标受众是小众。

　　日产（中国）的公关总监沈莉告诉《汽车商业评论》，“我们发现，最近几年的产品研发和品牌推广在国际市场上都在朝小众品牌方向走，大家不再执拗的一定要别人知道我们的LOGO，而是转向欣赏小众但拥有贴心的服务和品牌精神的产品。”

　　她说：“每个品牌都有自己的个性和特点，传统所代表的意义是传统的，英菲尼迪的意义在于客户更看中自身的需求。比如我要一个名牌的包包一定要CUCII吗？并不是这样的。英菲尼迪想做成一个小众品牌的产品,更像是奢侈品”。

　　2008年，在如何更为精准的扩大品牌影响力的围局中，讴歌先落一子而英菲尼迪已经棋输一招。他们的品牌口号“优雅的力量”相对讴歌的“尚前”已经显得孱弱、缺乏锐气。

　　在英菲尼迪的4S店及其宣传彩页里鲜见其品牌口号。尽管英菲尼迪更愿意向公众展示他们卓越的运动性，但是缺少了品牌塑造这条根，任何形式的繁荣都只能是流于表面和短暂的。

　　2007年，英菲尼迪所进行的PR活动是以试乘试驾为主，他们更为关注已经留意到英菲尼迪的那群人。英菲尼迪主动把自己划分进小众的奢侈品，讴歌则关注敢于挑战传统的人。如此相似的目标受众意味着其所争夺的客户具备了相当大的交集，其间互斗之烈，可想而知。

　　疾与缓

　　尽管宣扬小众，强调细分市场，但是无论本田的讴歌还是日产的英菲尼迪，都不会认为他们未来的销售数字也只是小小的几百、几千辆，这两家日本后进豪车的野心绝不仅在于此。

　　2006年，本田将既有的负责汽车产品的研究所划分为两个部门：本田和讴歌；2007年，本田在洛杉矶成立了新的讴歌设计工作室。2009年，本田将在日本建立新的研究所，这个研究所将包括讴歌品牌专门的开发楼。

　　一系列改革都将达到强化讴歌特色的目的，能够满足其走向世界的多元化需要，令其核心特色更为明确。现在，讴歌从MDX到RDX和09款的RL，外观设计实现了统一的DNA。

　　再看英菲尼迪。在2005年出台的“日产增值计划”指引下，20年来一直专攻北美市场的豪华汽车品牌英菲尼迪迈出走向全球市场的步伐。继前两年进军中东、韩国、中国和俄罗斯市场后，它在2008年3月宣布进军欧洲，对于未来的企图心已毫不掩饰。

　　《汽车商业评论》记者在今年的日内瓦车展看到，确实有一些参观者在注视英菲尼迪汽车，但是有欧洲人在一旁自语，这是梅赛德斯出的车吗？品牌知名度低下更需日产对市场深耕细作，但是中国的现实显示，它太希望狂飙突进,或者说太功利了。

　　在英菲尼迪中国的官方网站上，《汽车商业评论》找不到关于英菲尼迪品牌和文化的介绍。我们可以在上面找到所有的经销店地址，号称自己在几年内不关注销量、重视品牌建设的英菲尼迪显然难以自圆其说。

　　讴歌的网站虽然同样设计简洁，但是在首页，他们写了一大段能让消费者了解其品牌口号的美文。随后，读者可以选择进入的版面，你可以在这里找到讴歌的理念、品牌发展史以及他们的特约店和售后服务系统。

　　很显然，相比于英菲尼迪的官网，讴歌的细节能够让消费者感觉舒适、亲切而不是明显的功利性。而从两个品牌在华开店速度上，或许也能感觉到这种倾向。16个月的时间，讴歌在华只开了8家店，而英菲尼迪完成8家特约店的建设只用了7个月时间，堪比雷克萨斯3年32家的网络建设速度。在英菲尼迪的经销店里，这种功利的企业文化体现得更为明显。

　　日产中国公关部总监沈莉曾向《汽车商业评论》表示，英菲尼迪的4S店的设计非常具备艺术气息，墙上挂着油画，内饰非常精美。而进入位于北京南城的英菲尼迪4S店，我们注意到，墙上挂着的油画似乎是印刷品。而整个展厅挤满了展示车，显得逼仄。

　　更令人遗憾的是，英菲尼迪的销售顾问对顾客缺乏最起码的心理上的尊重。他询问顾客的第一句话是您关心何种车型，第二句话告诉顾客这款车的售价。随后，这个销售顾问仔细观察了顾客的表情。或许只是个特例，但是这种细节令人非常不适。

　　在介绍完车辆性能后，我们表示可能会选择讴歌的MDX。这个销售顾问的回答很有趣，他说，MDX的售价跟英菲尼迪FX35一样，都是67.8万元，要是选MDX还不如选丰田霸道。

　　之后，记者询问了英菲尼迪在北美的销量，销售顾问告诉记者英菲尼迪在美国有300多家店，每家店都能一年至少卖掉800多台车。这意味着每年英菲尼迪仅在美国市场就能够实现24万辆以上的销量，而去年，英菲尼迪在整个北美的销售数字为12万辆左右。

　　令顾客不舒服的细节还包括：销售顾问不停的询问顾客什么时候提车，这个具有明显达成销售倾向的问题将引发的反感不言而喻，毕竟，在这个4S店里，最快的提车时间也要推到3个月之后，在此时不断提问的目的只有一个：确定是否具有购买意向。

　　种种服务上的低级失误发生在英菲尼迪的特约店令人不解。英菲尼迪表示，其经销店在开业之前，都需要通过大量的考核标准。英菲尼迪品牌有自己的全球品牌审核小组和设施审核小组。这两个小组都由英菲尼迪的总部派遣，成员有美国人也有日本人，是具备不同国籍的人士。在中国的特约店开店之前，英菲尼迪要通过严格的审核程序考察经销店是否达标。所有的细节都要进行模拟，最快的审核也要一整天才能完成，这是英菲尼迪一直引以为傲的国际审核。

　　在如此严格的审核之后，日产中国还会有专门的团队监测特约店的服务状况。“我们都会考察特约店有没有很好的执行我们的标准，其他各个部门也会有很多机会去当地的市场。如果看到问题都会跟经销商提出来。包括我们大领导也亲自去各个经销商市场，这些措施显示了我们的细致，对经销商、对客户接触面都很细致，我们争取在头两年把工作做到位。”沈莉这样告诉《汽车商业评论》。然而，记者实际看到的情况与英菲尼迪所展示在记者面前的高标准、100%满意率的景象不尽相同。英菲尼迪经销店在看重一个销售顾问的高端车营销历史和足够好的口才之外，似乎对其诚信度有过多的宽容。

　　在诚信经营和对中国市场销量增长的耐心的方面，讴歌方面的确更为稳重和实在。本田在选择特约店上，除了考察投资者的资金实力外，更关注其是否能够真正理解讴歌的品牌内涵以及有没有耐心和讴歌一起成长。

　　走进讴歌的4S店中，顾客能够感受到与英菲尼迪4S店完全不同的明净和宽敞。无处不在的各种小游戏也能够有效提升顾客留店时间。更重要的是，其销售顾问确实达到了国内极高的水准。本田方面的消息显示，其特约店所有员工的招聘都必须由本田实施。而其店员的综合素质确实更高。

　　销售顾问会非常诚恳和认真的对待每一位到店顾客，无论这个顾客看上去是富翁还是平民百姓。在介绍讴歌产品的过程中，他们的眼神和口气都非常礼貌和得体，而对讴歌产品的介绍也达到了诚信的水准。这些销售顾问对讴歌的现状做出了中肯的评价。尽管在此可以实现即时提车，但是销售顾问在顾客询问之前根本没有提出这个容易引起反感的问题。

　　与讴歌一样，英菲尼迪为消费者免费提供4年/10万公里的保修和9次的免费保养，但是在细节的关怀上，英菲尼迪比讴歌小肚鸡肠。在英菲尼迪的4S店找不到讴歌如家的感觉：咖啡和茶水不会有续杯，在休息区的座位上也看不到车辆养护知识的小贴士。

　　尽管既有客户车辆发生故障时，英菲尼迪和讴歌都将为顾客提供救助服务和机票，但是英菲尼迪只提供1000公里以内的机票，而讴歌却并没有这种里程限制。这都令英菲尼迪所倡导的“致情致胜·完美体验”的服务理念打了折扣，也恰恰由于以上这些原因，尽管讴歌的顾客来店率要低于英菲尼迪，但是，来店之后的成交率却远远高于对手。

　　朱林杰说：“根据公司调查，讴歌已经获得相当高的顾客满意度。”

　　不能同进退

　　尽管英菲尼迪暂时拥有了高于讴歌的销量，但在涉及到企业发展根本的品牌和服务上，却已经显得浮皮潦草、踉踉跄跄。在北美，讴歌在市场上远远领先于英菲尼迪是既有事实，在中国市场，这一对陌生来客的未来似乎也能略窥一二。

　　2008年4月1日，日产(中国)投资有限公司董事总经理萱岛幸久将离任，新的继任者能否对现状有所扬弃、能否再扎实的做好品牌服务基本功，关系到英菲尼迪在中国的未来走向。

　　不过，无论从哪个角度来看，讴歌和英菲尼迪都是一个后进阵营中的战友和对手。虽然他们都在北美拥有了一定的品牌影响力，但是在其发展过程中亦都缺乏迅速出击、制敌要害的胆量和信心，这使得两个品牌无法跟它们品牌历史相近的雷克萨斯相抗衡。

　　1986年，讴歌作为第一个亚洲豪华品牌在北美市场轰然迫降，通过大量广告的投放和迅速的网络扩建速度，讴歌第一次让西方的对手们感到了山雨欲来的压力。英菲尼迪和雷克萨斯均诞生于3年之后的1989年。在日系和欧系的遭遇战中，日系渐渐赢得了北美的消费者。雷克萨斯成为北美高端车销量的冠军。

　　第一辆雷克萨斯进入美国的时候，完全是替美国人量身定做。LS400令车界惊艳。不管在空气动力学、车厢宁静度、舒适度、燃油使用率和最高时速上，都凌驾于奔驰之上。而且，它在进军北美的时候，曾明确提出自己：相同的质量、一半的价格。优秀的品质，一流的服务再加上有杀伤力的价格，雷克萨斯终于成为美国豪华车市场的领军品牌。

　　2007年，雷克萨斯在北美销量达33万辆，而第二名的宝马则不到30万辆辆。这一年，讴歌在北美总销量为20万辆，英菲尼迪在北美仅卖掉12万辆。

　　纵观讴歌和英菲尼迪，尽管讴歌对经销商要求不要急功近利，但是本质上，它们都太过于注重自己的短期利益。在日产画给英菲尼迪经销商的商业蓝图中，收回成本的时间将是3年左右，这要比讴歌的商业计划书早。这或许是讴歌4S店进展缓慢的原因，也是既有4S店能耐心服务的原因。

　　雷克萨斯在中国复制了它在北美的成就。这得益于丰田的系统，丰田与经销商之间的亲密合作关系成为杀手锏。两者的亲密不仅体现在互相信任上，而是更多地体现在他们的共进退中。雷克萨斯从“凌志”变成“雷克萨斯”之后，尽管在中国已经拥有了一定的品牌影响力，但是，2005年，雷克萨斯在广告上的投入力度依旧是有目共睹的。从平面媒体到电视媒体，雷克萨斯无孔不入。当年，雷克萨斯实现销售5000多辆。

　　讴歌和英菲尼迪并没有从这个全球汽车市场的榜样身上汲取经验。对于一个纯进口高端车，他们在广告上对经销商的支持力度还远远不够。几千万元的广告费用对一个高端品牌来说少得可怜，大部分经销商不得不自己掏腰包做品牌推广。这已经导致经销商资金压力过高。

　　朱林杰说：“品牌的打造需要很长时间，讴歌追求的不是短期的品牌知名度打造，虽然知名度可以通过大量广告投放和媒体投放达到目的，但是由于店面太少，顾客无法接触到讴歌将会导致预测与销售脱节。 ”

　　这样的解释显然不能服人，品牌打造怎么可能立竿见影？一家讴歌专卖店的基础投资在3000万元，加上流动资金等总投入接近5000万元。它收回成本的时间最短4年，而大部分高端车经销店的商业计划书中收回投资的时间计划是两年。纵然已经有经销商接受了这个现实，但是谁能料到这个经销商不会因为资金链出现问题而累及现有的讴歌或者英菲尼迪4S店呢？

　　众所周知，经销商资金回笼速度缓慢的恶果就是其后期在服务和人才培养上的投入力度只会越来越小。而这将引发多米诺骨牌的顺次倒塌，继而引发服务质量不稳定，顾客满意度降低，销量下滑，变成一个恶性循环的怪圈。而对于本应该同面风雨的经销商和企业来说，这一切，并不应该完全要经销商来操心。

　　企业不该只靠经销商投资，然后坐等盈利，毕竟，转嫁危机到了最后，也不过是将更大的危机留给自己。

　　雷克萨斯的大手笔为它带来了更多的客户和更深厚的群众基础。他们深知，高端车消费者需要更多的认同感，而认同感来自基数最大的群众。对高端车消费者来说，并不是我知道好就行了，而是大家都知道好才足够。而这一切，需要更多资金、更大的支持力度、更多的广告和更好的公关去制造和维系。

　　目前，无论是讴歌还是英菲尼迪，由于其网络建设的费用绝大部分由经销商承担，他们要求经销商承受3到5年的亏损期，但是对于自己却没有作如此要求。他们销售一辆获得一辆的盈利，由于目前销量有限，他们获得的利润相对较低，从而也影响了他们对于广告投入的积极性。

　　2008年，讴歌目标销量仅为2500辆；英菲尼迪尽管没有对外公布自己的目标，但是，从其去年卖掉了1500辆车就对外宣称自己“销售远远高于预期”的口吻看，他们暂时对中国市场的图谋尚不能用野心来形容。

　　《汽车商业评论》认为，作为寄希望于在中国这个未来全球最大市场翻身的品牌，现在就不愿意同经销商共同承担丰收前的痛苦，那么在商业上，显然是不能长远的。