口述历史 孙敏是个好同志

　　大约5年前的突然离去为外界留下疑团。沉默近5年之际，这位72岁的江铃集团缔造者向《汽车商业评论》讲述他的传奇人生经历和独特经营理念

　　口述：孙敏 来源：《汽车商业评论》作者：葛帮宁

　　编者按:

　　在打开门的一瞬间，我仍然惊讶于他无形中流露出的那份气质。

他比我想象中更年轻。在这个阳光明媚的早上，在北京海淀区那套近200平方米的住房里，他邀请我在那间宽大的客厅品尝朋友送他的极品普洱茶。

　　他并不隐藏自己对生活的热爱和享受：9年前，他从政府给他的奖励中拿出5万多元在香港买了一块劳力士手表；3年前他用在股市里挣的第一笔钱买了一辆宝马530i；他仍然热衷于每周跟朋友相约打高尔夫球；也喜欢偶尔在路上享受一把开快车的滋味......

　　自2003年6月6日突然被宣布退休，离开江铃汽车后，外界对他议论纷纷，他也一直保持沉默，和他宠爱的小女儿在北京一起过着无忧无虑的生活。

　　这是一个性格直爽的人，这是一个被公认把江铃带出困境并创造奇迹的人，这是一个被合作伙伴尊称为“最优秀的企业家”的人，但这也是一个颇受争议的人，所有这些吸引《汽车商业评论》，从他口中讲述自己的故事。

　　1936年5月1日他出生于杭州，1959年大学毕业后被分配到农机部，主要从事拖拉机的科研开发和管理工作。5年后，因家庭关系，被下放到江西拖拉机厂从事设计工作，这一干又是5年，然后被下放到江西省太合县农机厂，干了10年。这期间，由他组织设计的小四轮拖拉机获得全省第一；由他组织设计的水稻联合收割机获得全国第一。

　　而他后来缔造江铃的奇迹至今广被传诵。他不但让这个累计亏损5600万元的江西省最大亏损企业走出泥淖，并在资本市场上长袖善舞，一手导演了江铃A、B股上市。他很欣慰的是，他离开江铃时交了一个好班：他把盈利情况非常好、资产状况非常优良、现金流非常好、负债率非常低，而且有10亿元现金存款的这么一个企业留给了后人。

　　他就是原江铃汽车集团公司董事长、总经理，江铃汽车股份公司董事长孙敏。

　　2003年6月6日，政府宣布我退休，我的心是坦然的，因为事前征求我意见时，我表态完全同意，而且当时我已过了67周岁。正好西南的朋友约我打高尔夫。他们说：你现在退下来了，有时间了。这样，我在云、贵、川连续打了两周的高尔夫，回来后休息了两三天，收拾好东西，我就到了北京。

　　我先是住在亚运村的一栋公寓里，两室一厅。我先租了两个月，后来又续了两个月。这4个月中，我把女儿在京的入学问题解决了。然后就去看房子买房子。现在这套房子就是那时买下来的。2004年元旦前我搬了进来，现在已住了4年多。

　　我自己开车，我有两辆车：一辆是美国福特汽车公司董事长乔德曼送给我的红色林肯八缸跑车，但它实在太大了，有些过于招摇，就存放在车库里。

　　2005年春夏之交我开始进入股市，当时上证指数已下跌至998点的历史低点。当我第一次在股市里赚了钱，我就买了这辆宝马530i。这辆车的主动转向系统我非常喜欢：低速时打满舵方向盘只需半圈多一点，在车库里调头非常方便；高速时它的灵敏度会下降一倍，但仍然很稳，大家都说宝马5系是专为开车人设计的，这没错。

　　从小四轮到联合收割机

　　我属鼠，今年是本命年。1959年我毕业于吉林工业大学汽车系汽车设计专业。毕业时，农机部（第八机械工业部）刚成立，急需人。当年9月我被分配到科技司，主管拖拉机业务，与我学的汽车专业比较相近。

　　这一去就做了很多年。1964年年底，国家搞“四清”运动，由于我的家庭关系非常复杂，在此我不想详细讲述，涉及到我父亲的问题，我大哥的问题（大哥在台湾第一大国有企业台湾电力公司做高管），我被下放到江西拖拉机厂（以下简称江拖）。

　　文化大革命运动初期，我就被揪了出来。当时我是设计科组长，这个组很大，包括36个本科生，也是所谓臭老九集中的地方。由于我在技术上很出色，所以是技术核心的“黑干将”。那时工人阶级要夺权首先要夺设计权。设计权在资产阶级知识分子手上，所以总工程师、总设计师被斗时，我总要站在旁边陪斗。

　　一个多月后，我就变成了促生产的骨干。原因是我表现不错，上面审批时，我属二类干部。所谓一类干部是好干部；二类干部是比较好的干部；三类干部是有严重问题，但不属于敌我矛盾；四类干部就是黑帮分子，是要被打倒的。

　　实际上，我的表现一直都很不错：中学时是班长，大学时既是班长，又是学生分会主席，我个人没什么问题，也没有一句对国家对社会不满的话。至于家庭背景，我也早交代清楚了。这样一定性，后来我倒平安无事了。不管哪派掌了权，他们都要抓革命促生产，大概从7月开始我就在设计室里搞方案，成为江拖的技术设计骨干。尽管如此，文革期间，工厂生产仍然受到严重影响。

　　江西省革委会主任叫程世清，他是当时由山东调入江西省的“支左部队”的军政委，坚持极“左”路线。1970年代，大量知识分子被下放。我也受到冲击，被下放到江西省太合县农机厂。跟我一起下放到这里的还有江西省其他企业的十几位工程技术人员。

　　这一下放就是10年，从1971年干到1980年。对我来说，下放倒是好事，太和县农机厂革委会主任是个老工人，他很重视技术。对我们这些技术员，他都一个一个地了解，了解清楚后他说：“孙敏这个人最有本事。”

　　文革时兴大组套小组，革委会下分为两个大组：政治组和生产组，政治组抓革命，生产组抓生产。生产组下面又分为技术组和计划组，我被任命为技术组组长。

　　最初，程世清让我们搞小四轮拖拉机。他不听汇报，搞现场比武，一年要比好几次。每逢春耕夏耕或夏收夏种时，圈好一大片地，让大家都参与，他站在旁边看，看谁干的活最漂亮。我设计的小四轮拖拉机在全省第一，这样我在太合县就小有名气了。

　　林彪事件后，程世清也垮了。小四轮拖拉机因为是他搞的，所以不能再搞了。后来山东、河南等地方大量出现这种简易的小四轮拖拉机，就是仿我设计的原型。江西省不生产后，图纸都被流传了出去。

　　好在我是从部里下去的。我就对当时的革委会主任说：“请让我出趟差，到北京看看部里有什么课题可以做，我想做点事情。”

　　当时离毛主席号召我们20年实现农业机械化剩下的年头已不多，农民最缺的是收割机械化。中国北方从苏联引进了大型联合收割机，可以收小麦，而南方收割水稻还是空白，国家也希望有所突破。

　　到部里后，我问：“这个事情能不能让我们来做？”

　　部里回答：“要做可以，但要联合几家企业，搞个联合课题组。”就这样定下了。课题组最后交给了农机研究院（现在的北沙滩一号），由收割机械设计室具体负责。

　　收割机械课题组很快成立。大概是1973年，文革还没结束，我们成立了南方水稻小型联合收割机歼灭战组。按照规定，课题组必须找工厂合作，而且要老工人当组长。课题组组长是太合县农机厂革委会主任赵木根，骨干是太和县农机厂的技术人员，成员分别来自江西省农机研究所、云南省农机研究所、广东省农机研究所等。

　　赵木根在会上明确交代，具体事情由我负责。他是老工人，技术问题不太懂。但他信任我，让我代表他领导。因此，我成了项目实际负责人。

　　很快就出了成果。我们开发出的东风十二型小型水稻联合收割机在全国有名。当时每年要组织一次全面农机现场会，大约在夏收夏种时。在两次全国农机现场会上，这个机型都获得第一名。

　　这个车型设计和调研用了近一年，试制用了半年时间。这当中出现的问题可多了。尽管日本有类似车型，但我们只是受到启发，并没有样机，因为我们跟日本的样式不一样。我们做的是卧式割台，日本是立式收割台。

　　这两种收割机原理相近：收割后进行输送，然后由脱粒滚筒脱出谷子，排出秆子，再利用脱离滚筒时的风系结构把杂质吹走，把谷子集中起来。

　　我们遇到的麻烦是：南方人口密集，往往缺柴火烧，稻秆是他们的燃料，所以他们要求稻杆保存完整。这跟北方截然不同，北方把小麦打下后全进滚筒，打碎的麦秆排放到田里就完了。因此南方收割机叫半喂入，北方联合收割机叫全喂入。

　　也许你不相信，联合收割机比汽车复杂多了。这么说吧，假如画一张汽车传动系统示意图，要用一张A1图纸的话，那么联合收割机的传动系统示意图起码要两个A1才能画出来，因为它有那么多动作需要完成，所以多年来一直都没解决。

　　做完联合收割机后我的名气就很大了，但《人民日报》、《江西日报》上报道的人物不是我，是赵木根。

　　事情总有正本清源的时候。打倒“四人帮”后，联合收割机获得全国科学大奖。谁是设计人？谁是主要负责人？查来查去都是孙敏。所以我很荣幸，在1978年3月18日全国科学大会上，我坐在前排，聆听小平同志宣布：“知识分子是工人阶级的一部分”，“科学技术是生产力”这两个著名的论断。

　　我们获得了全国科学大会优秀科技成果奖，那时就只设一个大奖。奖状归集体所有，目前还存在太合县农机厂。小平同志表示：我们这个代表的概念要比人代会和党代会代表的待遇要高，因此我们的伙食非常好。

　　会议结束时拍了张照片，写的是“华主席，叶、邓、李、汪副主席接见全国科学大会代表”。整个参会人数有1000多人，有政府官员、地方科委主任和科学家。我最有印象的还是邓小平同志著名的两个论断。当时我们听了都很振奋，眼泪都快掉下来了。知识分子总算变成了工人阶级的一部分，一下子从知识越多越反动变成了知识是生产力。那次会上小平同志提的是“科学技术是生产力”，后来他再提时就变成了“科学技术是第一生产力”。

　　不管怎么说，我从部里下放到江西省，从江西省下放到太和县，都跟我的家庭背景有关。有时我也在想，要是再来一次运动的话，我可能还得下放到人民公社去。

　　我有个特点，一方面怕设计出错，一方面希望能改进设计，所以做完设计后我一定会去跟工人们一起试制。我还帮他们设计过二类工装。所谓二类工装就是为试制做的工艺装备，也称简易工装，它能保证设计质量，只不过效率较低，不能用于大量生产。所以我跟工人们的关系都很好。包括在江拖，我被定为二类干部，也是因为上面去调查，工人们都说：孙敏是个好同志。

　　那时候，真是铆着劲干，每天基本上工作16个小时，始终是一心扑在科技上。由于我在科技工作方面的成就，1980年代初我是第一批享受国务院特殊津贴的科技干部。

　　失去国家投资机会

　　1980年，江西省调我到机械设计院当室主任，我开始接触汽车。当时全国有很多名义上的汽车厂，实际上大多数没得到国家承认。这种背景下，饶斌提出要联合重组。现在看来，这个目标没问题，但方法肯定有问题——如果用行政手段，而不是经济手段、市场手段来解决问题，肯定行不通。

　　实际上，推进的效果也不太理想。全国也成立了几大汽车联合公司，其中就有南京汽车联营公司（以下简称南联公司），你们采访的江华、李代胜、李阿夫，就是那个时候的领导。

　　江西省被划归到南联公司的“五省一市”中。那时江西省的农业已经包产到户，但工业还很模糊，汽车行业需要重新规划，首先要解决的是能否得到国家承认。在主管工业的副省长直接领导下，江西省成立了负责汽车规划的调研组，我任组长。

　　调研前，我先把省内各个汽车厂，包括汽车零部件厂看了个遍，还到国内主要汽车厂进行调研。另一方面，我还跟中汽总公司和南联公司取得联系，跟他们交流沟通。当时中汽总公司总经理是李钢，总工程师是陈祖涛，我跟陈祖涛接触得较多。

　　南联这边我主要跟李阿夫、张羡增接触。我跟张羡增还有一段渊源。张已经90多岁了，堪称汽车设计界元老。我毕业设计和毕业实习选的是重型汽车课题组，张当时是一机部汽车研究所的汽车科科长，也是我毕业设计的直接指导老师。

　　我毕业实习是在南汽，当时重型汽车还没基地，南京没决定往哪个方向发展，所以想竞争这个基地，争取国家立项和投资。国家急需重型汽车是为了解决拉矿问题。那时我国用的25吨矿车，都是苏联进口的嘎斯525，国内还不能生产。中苏关系紧张后，苏联不愿意提供给我们，我们也没条件从别的国家进口。就这样我和张羡增认识了。后来他在南联公司当总工程师。

　　1982年底，江西省下决心解决江西汽车制造厂（以下简称江汽）的问题，当年年底成立了工作组。1983年1月1日工作组进驻江汽，接管江汽权力。我作为工作组成员进入江汽，主要负责技术。

　　派工作组接管是有原因的。江汽的前身是1947年国民政府时江西省交通局下属的一个汽车修理厂。解放后，江汽一方面做汽车修理，一方面做配件。1958年大跃进时，江汽也试制过三轮汽车，还不是后来的井冈山牌汽车，很简易的，用单缸柴油机发动。

　　真正做汽车是在文革中。前面提到的程世清这个人，他抓工业战线的突破。当时有“两个突破”，在工业战线就是产品要创新，要出新玩艺。程这个人不讲科学，就是蛮干，明明行不通的事情也要强干。比如他认为拖拉机用橡胶用得太多。“轮胎那么大，能不能用小轮胎？”他说，最好是不用轮胎，用铁，“橡胶是战略物质，留着打仗军车用。”

　　抓汽车，是出于备战的需要。1967年、1968年时，程世清将江西汽车配件厂改名为井冈山汽车厂。汽车厂仿制苏联嘎斯，生产的汽车叫井冈山牌汽车。他不相信做汽车需要投资，需要装备，需要技术保障，他认为只要把职工积极性调动起来，什么奇迹都可以创造。

　　1968年，这个厂做了500辆井冈山牌汽车，质量肯定不好，到处抛锚。程当时是林彪的骨干，对这件事大力宣扬。1969年《红旗》杂志上曾有篇文章，刊登在非常显要的位置，大标题是《一个小厂一年也能干出500辆井冈山汽车》。这篇文章引起了全国震动。当时的“两报一刊”（《人民日报》、《解放军报》和《红旗》杂志）代表的是中央声音。

　　一机部的压力非常大。上面问：“你们抓经济怎么抓的？搞了半天也搞不出名堂来，人家程世清一搞就是500辆。对这样的汽车厂，你们要重点支持啊。”

　　于是，时任一机部汽车局副局长的胡亮带了一队人到江西省考查。江西省领导带他们把所有汽车厂都看了一遍。江西省除了井冈山汽车制造厂外，还有五个重点，都是程亲自命名，用的是井冈山的五大哨口，如扶州的黄洋界汽车制造厂、新界县的桐木岭汽车制造厂，还有双马石汽车厂等。这些汽车厂都需要国家投资。

　　胡亮觉得行不通。考察后，他们认为相对于另外5家地市汽车厂而言，还算井冈山汽车厂条件较好，如果集中到一家，中央应该能给予支持和投资。因此，他们就跟省机械厅和井冈山汽车厂商量，想重点扶持井冈山。这时井冈山汽车厂已从交通局划归到机械厅。但机械厅也不敢做主，因为程世清要遍地开花。

　　于是，考察组的意见还没来得及跟程世清沟通，井冈山汽车厂的负责人（极左派，追随程世清的人）就秘密向程汇报：“胡亮那个工作组来考察，他们反对遍地开花，反对我们五大哨口的其他厂，说要搞只能搞井冈山汽车厂。”

　　本来，这对井冈山汽车厂来说是件好事，但这个领导宁可要政治上的投机，也不为企业的实际利益着想。结果程世清大发雷霆。后来胡亮一行见到他时，他大拍桌子，把胡亮等人大骂一通：“我不要你们的臭钱，你们给我回去。”他根本就没听胡亮作详细汇报，连理由都没办法陈述。

　　江西省汽车业就这样失去了一次国家投资的机会。要不然，如果那时国家能投点资，即使投个两三千万元，也很了不得，江西省汽车工业的地位就可能完全不一样了，至少国家会多一个重点汽车企业，一个跟南京和北京的汽车厂平起平坐的汽车企业。

　　这些故事你在外面听不到，很多人不知道，也没人说这个事。我清楚事情的来龙去脉，因为在进江汽前，我搞了一年多的调研。

　　之后的江汽就一路坎坷。做汽车前，这个厂不亏损，因为只有几百人不到1000人，做点汽车修理和配件还能维持。做汽车后，职工扩张到3000人，用手工敲打汽车，生产效益极为低下，即使是年产量最多时也不到1000辆，少则300辆左右。

　　江汽做的车都是井冈山牌，跟南京跃进差不多，只是面孔不一样，因为面孔是敲打出来的。这些车能销到哪里？反正军队就从没用过井冈山汽车。那个年代实行计划分配，江汽的日子开始还好过，因为计划经济所有东西都要分配，能分一辆井冈山牌汽车也算不错，但到后来，由于车质量不好，需要购车的企业在争取指标时，他首先争取的是解放牌的指标，退而求其次要南京跃进牌的指标，很少要井冈山牌的指标。因此江汽的计划始终不饱满，没有计划，车就卖不出去。

　　改革开放后，江汽的日子就更难过了。打倒“四人帮”后，江汽厂的名字从井冈山汽车制造厂又改回了江西汽车制造厂，产品仍叫井冈山牌汽车。随着市场因素的逐渐渗入，井冈山更不好卖了。没办法，价格再压低一点，跃进牌卖1.2万元，井冈山就卖1.1万元。即使这样，还是卖不掉。

　　江汽的成本要比同类厂家高，价格却卖得便宜，亏损就非常严重。江汽从1968年开始做汽车，一直到1983年工作组进入时，这16年是连年亏损，总计亏了5600万元，平均每年亏400万元，成为江西省最大的亏损户。

　　派工作组进去，最主要的是解决财政问题。既不能把厂关掉，也不能宣布破产，工人的最低保障还必须满足，工资一定要照发，怎么办？只有靠政府财政补贴。江西省是个穷省，每年400万元的财政补贴谁受得了？有时候政府让银行贷点款，这些款也收不回来，因此江汽实际是资不抵债——它的资产只有1000多万元。

　　再加上文革的影响，江汽厂里派系林立，领导班子也不团结。在这个背景下，江西省政府决定派工作组接管，行使领导的权力。

　　10块钱的年终奖

　　大概半年多以后，工作组解散，重新任命领导班子。工作组有些成员走了，有些成员留了下来，我被留下来，任第一副厂长兼总工程师。厂长是郑明华，工人出身。两年多后，我升任厂长，郑调离江汽厂。

　　江汽厂首先要解决亏损问题。怎么解决？在现有条件下，只能把现有产品改好。我们进入前，他们也急得不得了，钢丝床、洗衣机等什么都做，但什么都不行。与其这样，还不如把井冈山汽车做好，能够卖出去。

　　技术上我是内行。我就组织工人把井冈山设计明显不合理的地方，把几个重大的质量隐患整改掉。如井冈山原型用的是汽油机，汽油机的起动马达为12V，后来汽油机不好卖，改用柴油机，但他们选的柴油机质量不太好，起动电压是24V，他们就搞了两个电瓶：一个电瓶起动马达，一个电瓶带其他电器，所以这套系统搞得非常复杂，故障也特别多。

　　我让设计人员以最快的速度把这些问题找出来。我还调查到，当时的扬州柴油机（以下简称扬柴）比江汽原来选用的要好得多，我就坚决改用扬州柴油机厂的产品。实际上南汽用的也是扬柴产品，南汽跟江汽一样，仿的都是嘎斯，他们跟扬柴合作，做了很多调整和改进，使汽车适用柴油机。我就问厂里采购负责人：“这么好的经验，我们为何不用？”这显然是指挥决策上的错误。

　　见效很快。我从工作组阶段开始抓，1983年就初见成效，1984年汽车销量提高，我们干到1200辆，江汽扭亏为盈。所谓扭亏为盈，实际上也是微利。工人们都很兴奋，因为不亏了，不靠财政补贴发工资了。

　　到了年终眼看就过年了，我去跟厂长商量说：“我们好不容易让职工辛苦了一年，过年了我们能不能争取给他们发10块钱的年终奖？”

　　那时也真是没钱。还得找政府，得跟机械厅汇报。机械厅倒很支持，但它也没钱，只得向银行借。我牵头做这件事，我找到工商银行周行长。我说：“你也体谅体谅我们，我们很不容易。今年总算扭亏为盈了，你们总得支持一下。况且机械厅也同意了，不信你打电话问罗厅长。”

　　最后工行同意了。我们给每个职工发了10块钱，这是他们十几年来第一次拿到奖金。

　　我的群众关系一直都不错，我现在去江铃，走到哪里，职工都会围着我。我跟工人很随便，我跟他们勾肩搭背什么话都讲，工人跟我也什么话都敢讲，反倒是很多干部怕我。我的威信怎么来的？企业里的所有政策都公开透明，我作现场报告时有电视直播，全厂职工都能听到。

　　1984年，我们同时做了好几件事。一个是争取江汽地位合法化。我们必须通过南联公司这个渠道才能跟中汽总公司，跟中央建立联系。那时如果我要去中汽公司汇报工作，必须先到南联公司，请他们开张介绍信，这样到北京后才有正规接待。当然，后来大家熟悉后就不再这样了。

　　一方面，我们得跟南联公司建立关系，让他们承认我们是小兄弟，是成员，并定期去报告工作。另一方面，我们还要争取更好的发展。这个矛盾当然很大，但我们也没办法。那时的行政体制，各有各的利益，你说就这么整合，叫江汽生产一个小部件，三五百人都用不了，3000人怎么养活？它能关停并转吗？所以要想办法找出路。

　　作为地方领导，作为企业领导，肯定要谋生存，求发展，否则就消亡。但在行政体制管辖下的框框里，只能给你这么小的天地，所以阳奉阴违也是必然的。在跟南联公司搞好关系时，我尽量让他们照顾企业的利益，一次谈不妥就二次谈，二次谈不妥就三次谈。划归南联公司旗下的还有江淮汽车制造厂、福州汽车制造厂、武汉汽车总厂。江淮现在发展得不错，福州厂和武汉厂都消亡了。

　　但江汽的直接领导是江西省。这就又回到联合重组话题上了。所谓的半紧密联合，是把产供销统一起来，但人财物仍归地方管。不是说南联公司不努力，也不是说他们没有贯彻政策，时间证明，用行政的办法来实现企业的联合重组行不通。除非你划转，中央财政直接下命令，让地方政府听话。但包袱谁来接？这是个大问题。中央可以下命令，把江汽厂并入南京汽车厂，人财物全部划转，但这5600万元的债务归谁？谁背得起？所以说薄一波和饶斌曾想在汽车业闯开一条路，出发点很好，但实际上行不通。

　　话说回来，我们确实也利用了南联公司，不利用不行，国家指定江汽属于南联公司范畴。后来还搞过三江公司，就是福建、江西、武汉这三家紧密联合。这些会，我都参加过，也参与过讨论，但仍然没行通。

　　先斩后奏

　　行不通怎么办？那时国家“缺重少轻”，为解决轻型车问题，国家下了很大的决心，进口了一批五十铃卡车，这些车在中国市场上很好卖。按照贸易约定，五十铃的N系列轻型卡车——当时最新一代卡车技术要转让给中国。

　　当时轿车有“三大三小”，国家规划了轻型汽车四大基地，北京北二汽算一个，后来叫北京轻型汽车制造厂。技术转让的受益单位正是北二汽。但1984年五十铃技术转让后，北京方面不感兴趣，它生产的BJ130很好卖，经济效益不错，对五十铃N系列技术资料没放在眼里，拿过来后就放置起来。

　　形势已经非常清楚：中国轻型车最好销的是广东，广东人根本不买BJ130，只要五十铃，他不怕贵，就要品质高，不出故障。五十铃用几年都没故障，BJ130一天到晚都要修。广东人精打细算，看市场看得很准：市场急需高品质的轻型卡车，低价格质量差的车今后没有出路。

　　但是北京方面没有醒过来。当时很多人都没醒过来。我是醒过来了。通过调查，我认为，轻型车必须向高端发展，所谓高端就是高品质，高可靠性，极少的故障，甚至比轿车的故障还要少。所以我千方百计要生产五十铃。怎么办？只能通过南联。

　　当时南联也定下来要跟着南京汽车走。南京开始生产嘎斯、跃进牌，后改为仿五十铃老一代产品，也就是N系列的前一代产品。同时，江淮也在仿制，江汽也在仿制，但都没有批量投产。我就下定决心：要么不做，要做就做80年代的新产品。

　　那时候的事情就那么奇怪，北京方面没有兴趣，我们想要又要不到，国家计委、经委、中汽总公司也没办法，他们也管不了。

　　要突破非常困难。既要争取南联公司的支持，利用南京和北京的矛盾，他们互为竞争对手；又要利用中汽总公司对北京方面的不满，国家引进技术他不干；还要想着取得合法资格，我们只是地方小厂，还不是国家队成员，我们还得依靠南联公司这块牌子，取得合法地位。

　　我想，既然1969年胡亮那次去，江西省把这个大好机会丧失掉了，就不能在我手上把这个眼见的机遇再次丧失掉。我们应该想办法把五十铃的技术搞到手，争取能够开发。

　　要从最先进的做起，坦率讲，差距很大，我们的设计水平、技术水平跟人家差太远。因此，即使拿到了这个技术，也得想办法稳步实现国产化。所以我找到的出路就是：第一个先把技术拿回来，第二逐步国产化。不国产化就死路一条，但如果起步就搞100%国产化，那也一定是质量低劣的产品。这就注定了我们要通过消化吸收，提高水平后，稳步发展。

　　现在看来，我们在提高轻型卡车配套零部件的水平方面也做了很大贡献。由于江铃的开发，轻型汽车零部件的配套产业水准大幅度提升，从而带动了整个轻型汽车水准的上升。江铃的贡献，没有多少人谈过，但我今天要点出来。因为这个产品我们只要做好了，获得了较好的经济效益，我们不仅可以积累，还可以进行技术改造，同时帮助零部件厂改造。

　　怎么帮助？提高价格。假如这个部件只能卖300元，我可以出400元，但你必须达到高标准，必须要投资，必须要技术改造，必须要管理严格。我从价格上进行补贴，实际上是变相投资，我用这种办法来提高零部件的质量。

　　但前提是要产品好，价格能够消化。价格消化不了就不可能帮助零部件厂。在江西省内，我还要投资，像赣州变速箱厂和抚州后桥厂，都有江铃的大量投资。

　　1984年我到日本考察，开始跟五十铃接触。我当时也利用五十铃已把技术转让给中国这一条，我对他们说：“我还需要一份这个技术。”我们只是要了一部分技术，还不敢全要。实际上，N系列包括NKR、NHR、NPR，我们只要NHR。

　　中汽总公司那里也做了很多工作。我跟陈祖涛谈过很多次。他们对我也很信任。利用这些关系，我们最终跟五十铃签订了7个合同和协议。包括技术转让协议，我们的技术转让费很低，只要付点提成费；我们的入门费也很低，因为它的技术已转让过了。包括逐步国产化协议，如车身国产化，我们购买了整套高质量模具，这个价格也相当便宜。还包括派人去五十铃培训的合同。

　　与五十铃签署合同时，全部是我签的字。但我也给自己留了个活口。这7份合同和协议的最后一句话是：本协议要等江西省政府批准，由我传真给贵公司才生效。也就是说，即使江西省政府批准了，但没有我的传真件，合同也不会生效。

　　不能不说我是冒着极大的风险来做这件事。当时反对的声音很大。机械厅分为两派，一派支持，一派反对。我们就来了个先斩后奏。这个事情后来闹大了。我找到当时的省长倪献策。我说：“我没办法了，反正合同都签了。现在有不同的看法，只有请你主持会议，由我来作汇报，请反对派发言，我来作答辩，最后请你判断是对还是不对。如果你否定了，我就发传真，我签的合同没得到省政府的批准；你要是说可以，我就传真说合同生效。”

　　还真开了这么一个会。凭我对技术的了解，对市场的研究，以及我个人的思维表达能力，我把事情讲得非常透彻。经过讨论和辩论，最后倪省长说：“你们说了半天，我觉得老孙的决策是对的。”

　　我就赶紧跟上一句：“倪省长，是不是散会以后，我就可以发传真给日本五十铃公司？”“可以。”倪省长宣布散会。

　　回去后我就给五十铃发传真，表示合同生效。我跟五十铃前后的几次谈判，用了两三个月，时间不算长，五十铃当时也想占领中国市场，所以它感兴趣的是CKD。它对中国市场的判断是：你CKD后，国产化还做不了，那我就可以长时间贸易。至于整车进口，它并不感兴趣，整车需要国家配额，它一年也争取不到多少配额。

　　这就是做生意的心态。五十铃也很奇怪，我们为什么不直接到北京要图纸？每当问这个问题时，我就支支吾吾岔开话题。我说：“北京也给我们了，但有些内容他们翻译得不行，我还想看看原件。”我没法跟他们讲真话。

　　后来就比较顺利了。1986年五十铃投产，一起步国产化率就达到40%，这样能享受零部件优惠关税。在这之前，我们有2000台的批件，当国产化率低于40%时，我们可以用这些配额。但从第2001辆开始，国产化率必须达到40%。这也是我坚持车身国产化的原因。

　　5000台发动机配额

　　车身问题解决了，接下来就是发动机和变速箱。发动机我们进口了很长时间。但这也有好处，如果没有好发动机，就不可能保证汽车的高品质。我们的车卖得很贵，相对别人要贵一倍以上，正因为卖得贵，资本才能不断积累，才有钱来投资，把零部件搞上去。

　　最有意思的是，有阵子一汽要打垮江铃。前面我讲过，轻型汽车有四大基地，即北京、一汽、南京和云贵川渝基地。云贵川渝是想联合四省，在西南布局，规划年产能6万辆。国家对一汽、二汽的规划很明确：一汽是中型车向下发展轻型车，二汽是中型车向上发展重型车。所以一汽也有压力，既然是轻型车基地，总得出产品吧，它就搞了个小解放，造型不错，挺好看，但质量真的不行，价格倒卖得很便宜，才6万多元。我们的产品是11万多元。它们以低价来打压我们，逼得我们降价，但我们的价格始终比它们贵50%。打来打去，最终小解放被打垮了，尽管它最多时做到了6万辆。

　　接下来我就做了皮卡。我认为轻型车发展后，相当一部分私营或民营的购买者，需要既能拉点货，带点物资出去谈业务，回来时又能带些材料回来，同时还是代步工具的皮卡车。

　　皮卡国家没有引进过。我和五十铃后来谈合资，合资后就开发了这个车。合资了，技术转让就更方便，而且价格便宜。就这样，江铃形成了两大系列产品：轻型卡车系列和皮卡系列，匹配相同的发动机。我的计划是，发动机量大到一定程度后就可以投资发动机厂。

　　谈合资比较容易受到支持。省里是全力支持。在此之前，江西省还没有一家像样的合资企业，香港过来投资百八十万元的也就那么几家。当时上海市已有世界五百强进入，江西省领导非常羡慕：“我们何时才有五百强进来？”我就跟省领导说：“我帮助省里完成这个任务吧。”

　　我同时引进了两个世界五百强。五十铃也想跟我们合资，但它资金困难，所以就带来一个合作伙伴。五十铃和伊藤忠商社各出一半，加起来出资25%，我们是大股东，占75%。

　　我搞合资有两个原因。第一是将来技术转让方便。一方面，我们可以将更多技术人员派过去培训，提高干部管理水平。另一方面，请五十铃工程师到南昌来开讲座，办培训班也很方便，最多出个旅馆费。

　　第二，我更看重的是技术和管理经验的传输。最终我们以存量，对方以真金白银的方式进行合资。

　　这样干了几年，江铃的经济效益越来越好，利润连年翻番增长。但进入1990年代后，江铃的增长受限于进口发动机。我每年都为这个进口批件大伤脑筋。找政府很困难，多了中央政府不给。

　　进口发动机我们一直用议价外汇购买。你们可能不知道，议价外汇大体是在牌价外汇的基础上加两块钱。外汇不是问题，因为有外汇的企业都想卖个好价钱，江西省有些农产品出口并不赚钱，甚至亏本卖的也有，当有人愿意用议价外汇来买时，他何乐而不为？实在不行的话，我还可以到广东去买。

　　但是配额很麻烦。我记得最困难时，就真断档了。1990年初，当时的国务院总理李鹏要来江铃视察，我想应该逮住机会让他解决配额问题。当时省长是吴官正，对我非常信任，5天前就告诉了我这个消息。他说：“这是绝密消息，只能你知道，你要提前做好准备，好好汇报。”

　　我跟他说，一定要借这个机会要5000台发动机的指标。李鹏视察前不久，我才告诉江铃干部，说李鹏总理要过来，大家要认真接待。

　　参观那天职工们情绪饱满。李鹏总理也很高兴，从总装线出来，他就上了一辆江铃车，从厂前大道一直开到设计大楼门口。员工们打开窗子，一看是李鹏总理，就里三层外三层围着。我赶紧走上前，说：“同志们，总理来看望大家了，大家鼓掌。”李鹏总理对江铃印象不错。当天晚上的汇报会，吴官正省长要我也参加，并安排我坐在他身旁。

　　江铃地位的提升，不能说跟这次考察没有关系。李鹏总理给了江铃5000台发动机配额，这相当难得。有了指标我就能多生产，多生产就能多赚钱。

　　也是这时候，我感到发动机如果不国产，以后会有大问题。日本人卖发动机卖得很贵，算上关税一台需要2.4万元至2.6万元。国产化后，成本只要万把块钱。所以我下定决心要上发动机项目，但一方面江铃的资本积累还没那么大，另一方面，发动机需要国家立项，没有一定量也立不了。

　　为争取国家立项，我们不得不联合庆铃公司——我们用的是相同发动机。中汽总公司做红娘，国家这才给予支持。我们两家名义上是联合，政府也审批通过了项目，但我们还是各干各的。

　　发动机国家立项，好处有两个：一是贷款有保障，二是进口设备可以用牌价外汇，所以江铃发动机厂的外汇用的都是牌价外汇。

　　结交高西庆走上上市路

　　发动机厂要投产，固定资产投资即厂房、设备大概需要7亿至9亿元。钱不够，怎么办？上市。于是我开始策划上市。

　　那是1992年，江西省还没有一家上市公司，省里也没有证券管理部门，只有体改委里的一两人在研究这个事。那时上海已有不少大企业上了市，在深圳上市的全是小公司。深圳方面也想改变形象，希望增加一些大企业公司上市。上市原始发行股的规模一般是1000万股到2000万股，500万股的也有。一个省的指标也就是3000万股到5000万股，这个指标有时还要分给好几个公司。我呢，就想搞大一些。

　　说来也巧，当年国家给江西省、安徽省和湖北省各5000万股指标。但湖北省的指标没人要。我想争取这个异地指标。其中很关键的一步，是我在证监会新交了一个朋友高西庆，那时他刚从美国回来，任证监会首席顾问。我就跟他谈经济，谈市场，谈国际。你们跟我交往就知道，我这个人很喜欢经济，我的信息面也很宽。我们很谈得来，后来他就给我当顾问，教我如何上市。

　　首先得给省领导作工作。省里反对的人占一半以上。他们想不明白：经济效益这么好，为什么还要上市？都说肥水不流外人田，为何还要跟人家分利润？我想，既然有这么多反对声音，就必须把一把手的工作作通。我把高西庆请到南昌，准备介绍他跟吴官正认识。吴是清华大学研究生毕业，喜欢有学问的人，对宏观经济很有研究。

　　吴最初给高西庆留出半小时，结果一谈就谈了两个钟头，谈得很有兴致。高西庆也顺便把运作江铃上市的想法讲了，并说：“像这样的企业上市应该不成问题。”这一下就把吴官正的工作作通了。

　　后来江铃一上市，就发行1亿股。“本来江西省只有5000万股的指标，那5000万股是从别省争取来的。”我给吴汇报时说。

　　实际上，运作上市时我还留有一手，我是同时设计的是A、B股上市，两只股也同时被批下来。我先发行A股，江铃A股于1993年顺利上市，上市后建发动机厂需要的8亿元资金就解决了。

　　应该说江铃发动机厂非常有水准。这跟庆铃不一样，庆铃是五十铃公司帮助设计，不但投资贵，而且庆铃的技术人员基本没参与，等发动机厂建成后长期离不开五十铃的管理人员，成本居高不下。

　　我们则是“八国联军”。我请了一些专家，前前后后近10人，都是全国著名的发动机专家。他们作为江铃发动机厂的顾问，由我亲自带队，到欧美主要发动机设备制造国，如美国、德国、奥地利等进行考查，看它们的制造水平和报价，让它们互相比较。历时两个月。

　　这需要花本钱。每到一处，我们货比三家，要质量最好、价格最公道的产品。每个阶段我都派自己人员参加。我请这些专家来研究江铃发动机的工艺方案，前后开了4次专家认证会。因此，江铃发动机厂的生产设计是我们，工艺路线设计是我们，设备选择汇总了专家意见。比如说在验收阶段，我派技术员过去了解设备；引进江铃后，整个设备的安装调试，制造国专家都要跟进来，我们也参与，以便今后自己维修设备。

　　我还挖了些能人，如我请白品义出任发动机厂厂长。白是原一汽发动机厂厂长。当时我找耿昭杰，请他支持江铃一把。1995年耿昭杰提前给白品义办退休。白品义是上海人，跟我同乡，工人出身，支援一汽建设时被抽调到长春，后来组织上培养他，送他到吉林工业大学进修。他能力很强，是发动机方面的专家。他过来后带出了一批队伍。

　　时间证明，江铃发动机厂的设备故障率极低。即使是现在，江铃发动机厂的运营成本都很低。我离开时成本已降到9000多元，现在估计是8000多元。

　　发动机厂投产后，江铃轻卡基本上实现了国产化，没什么需要进口了。至于变速箱厂和后桥厂，我们先投资再划转，使其变成江铃集团的资产。我的政策很开明，税在当地交，人财物我接管。厂长由我任命，征求他们意见；党委书记由他们任命，征求我的意见。

　　通过这些事件，我后来想明白了一点，企业要想通过联合兼并做强做大，根本出路还在于资本运作。你想想当初南联公司为何连不起来？而江铃虽然没有国家支持，却自己闯出了一条路，关键是无形的手在起作用，是资本在起作用。

　　因此，企业要向深层次化发展，必须能看懂市场，看准市场，做好决策，实现盈利，增加盈利，增加积累，然后去投资去收购，这样才能做强做大。以前江汽只有3000人，现在江铃在江西省就有2万人，包括先后兼并和收购的江西拖拉机厂、南昌齿轮厂、赣州齿轮箱总厂、抚州汽车底盘厂、缝纫机厂、江西车桥厂等，这些都是通过资本运作实现的。

　　即使是后来我离开江铃，长安集团进入，实现了跨省联合，也再次证明了这一命题。长安集团要投现金，江铃为何要反对呢？只不过是把控制权力交给了别人，但税收还在江西。最终也许江铃会更多地依附于长安集团，也许会并入长安集团，这都是可能的事情。

　　跟福特的合作很头疼

　　A股上市解决了发动机的国家立项和融资问题。实际上江铃B股发行也很有特色，叫ADS或ADR。什么概念呢？当时B股量很大，比A股大得多，其发行价格又相对较高，因此在市场上卖肯定募集不到什么钱。我们的想法是，把大部分B股卖给战略投资者。

　　当时也有很多国外企业想进入中国，我就利用这个机会。我首先选择的是通用汽车，因为它是五十铃的控股公司。但五十铃实在是差劲。我跟五十铃当时的常务董事和社长反复谈判，他们始终不同意。

　　后来我才选择了福特。选择福特，我看重的是它的全顺车型。我是去欧美考察时跟福特建立的联系。找福特我还有一个想法：江铃已经有了两个平台，我想再向乘用车发展一个平台。要做到这一点，最好的机会就是找拥有全系列车型的战略投资者，这样就容易得到国家认可。而全顺正好符合这些要求，它既有轻型卡车，也有面包车。后来我们也开发并生产了全顺卡车，但不好卖。

　　当然又少不了要作很多工作。我是磨破了嘴皮，取得了机械部汽车司的同意，部长何光远、副部长吕福源都很支持我。同样有人反对。吕副部长给我出主意：“这个事情最好请何部长作决定，我主持会议，你来汇报。”

　　作通何部长的工作后，部里就召开了一次会议，由我作汇报。汇报完后，何部长表态支持，一锤定音。经过讨论，由吕副部长整理出初步意见，请何部长决定。

　　福特项目大体上就这么谈下来了，这对我们非常有利，因为价格定得不错。我们的B股定价3.6元，当时市场价就一两元。江铃的B股大部分也卖给了福特，福特通过这种形式进入江铃。进来后就成为我们的合作伙伴，同时把全顺产品带了过来。

　　跟福特的合作很头疼。头两年相当困难，因为投资成本太高。这里面也有很多故事。福特是个大公司，它对中国市场不太了解，导致他们对全顺估计过高。他们认为全顺是高端商务车，在中国可以卖28万元，这个价格参照的是金杯最高端的豪华进口车，这个车在中国根本卖不动，金杯的主打车型为14万元。所以他们做的计划也非常大，要投资24亿元。

　　我觉得这在中国市场行不通，我跟他们反复谈这个观念，但始终谈不下来。我是坚决反对24亿元的投资，最后我压到了9个亿。谈判中，有时我们会吵半天，有时一开就开到深夜12点。他们大公司不像我们，我们是穷惯了，一分钱当一分钱使。所以我也坚决不让步。

　　后来他们知道我是对的。全顺投产后亏了3年，到第4年才盈利。这3年全是靠五十铃的产品来养。如果固定资产投资按照24个亿来规划，那早就死定了。

　　我们的主打产品在20万元左右。但20万元也很难打开市场，所以我们就迅速组织国产化。但福特那些搞采购的人，很多配件要求用进口。我觉得国内能做到的，必须要国产化。随便举个例子，线束从美国那边运过来是5000多元一套，而按照我们的要求，国内达到这个质量标准的只需1000多元。

　　这种情况下，我怎么能同意？所以就吵得一塌涂地，甚至到了要赶他们走的地步。我跟他们高管讲：“采购有问题，他是不是接受了美国配套商的贿赂？把这么高价的产品压给我们？”我们跟福特公司的矛盾斗争要比五十铃多得多。后来全顺国产化后，我们的成本才得到控制。

　　福特公司进来后，我们又引进了李尔公司，单独合资，李尔专门提供座椅，也是世界五百强。这样一来，江铃实际上引进了4个世界五百强。

　　我也非常感谢政府，特别是在我58岁，眼看就要退休时，不仅没让我退休，还给我这么好的政策。我每年都有很高的年终奖，这让我退休后还有钱到北京买房子，过着无忧无虑的生活。

　　我退休时，江铃集团公司、股份公司的各项存款约有10亿元，足够开发一个新车型。我走之前就曾考虑过再开发一个轿车系列，但来不及了，只有交给后人来做。交班后我就不再管江铃的事，所以我离开了南昌，来到北京。我到北京还有一个原因，我的两个姐姐在北京。

　　不请示不汇报

　　最后我还想说一下，我在任20年半，把江西省最大的亏损户变成了最大的盈利户，并创造了很多第一：江铃成为第一家江西省进入中国五百强的企业；江西省第一家上市公司；江西省第一家引进世界五百强企业的公司。这些都成历史，可以盖棺论定了。

　　能够取得这些成绩，我认为在于这么几点：

　　第一，企业必须坚持自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，这十六个字方针是对的。其实国有企业改革早就提出了这一点，但很多企业不把它当回事，遇到问题等靠要。我认为一定要靠自己。

　　第二，一定要争取企业的自主权。我这个人非常有个性，所以也得罪了很多人。在江西省有关会议上我曾公开宣布，在企业自主权问题上，我是寸土必争，寸步不让。我说，我不会跟你们请示汇报，你们要想研究企业，可以下来调查，也可以打电话要我去汇报情况，但我不会向你们请示。该请示的我会请示，该要你们批准的我会找你们批准，但该要企业决定的事你们不能干预，这是我的态度。

　　对这个论点，吴官正很支持。当时《人民日报》有个很著名的资深记者叫林钢，现在已退休好些年了。他到江西来采访我时，曾就这个问题采访过吴官正。他问吴：“孙敏有个观点，不请示汇报，请问您对这个问题有什么看法？”

　　吴官正非常开明。他说：“孙敏是汽车专家，企业里面有什么问题，他请示我干什么？应该由他做决定。”

　　这个林钢也很厉害。他又追问道：“但这怎么能体现党的政策方针的贯彻执行呢？”

　　吴官正的回答也很巧妙，他说：“当然我们要关注了，如果我们发现他在执行政策过程中背离了原则，那我会立刻找他谈话；如果他是在按照中央的政治方针办事，我去干预他干什么？”

　　这个访谈在《人民日报》上被原文登出。这个影响非常大，登出来后在江西省没人敢干预我。这样恨我的人恨之入骨：“孙敏这个人架子大得不得了，根本不把我们放在眼里。”

　　不管是计委主任、经委主任，还是机械厅负责人，我也很少去他们那里。但我该找他们的还得找他们，有些事情必须要经过他们批准，要由他们盖章的，我派我的副手去。他们也不敢不盖章。该管的他还得管。

　　第三，很重要的一个问题：一个企业要搞好，必须坚持做强做大。我反对做大做强。要做到这点，你必须要有积累，要优化你的产品，要提高你的盈利能力。所以我很注意企业的经营能力，在江铃我始终坚持产品毛利率要达到30%。两种情况除外：开发初期和刚刚投产的产品。

　　另一方面，一定要控制好负债。江铃的负债率一般控制在30%左右。因为有足够的资金，当市场需要时，我能随时起动一个产品。

　　在江铃时，如果我要想启动一个产品，消息传出去，几个银行的行长就会亲自来找我，就是因为我的信誉好，从来不拖欠。我有著名的“六不欠”：不欠国家的税，不欠银行的到期本息，从来不拖欠工资，从不拖欠奖金，从来不拖欠社保，从来不拖欠医保。

　　作为企业家，你必须要有这个能力。正因为有这个能力，所以企业才会有好形象，银行才会把你看成香饽饽。选准投资后，你一定要一鼓作气以最快的速度上。这就是做强做大，我反对铺摊子，不量力而行，结果搞得资金链随时都可能断裂，企业领导人把主要精力都花在怎么维持资金链上面，而不是放在研究市场上，这肯定不行。

　　由于家庭关系，我不愿走仕途。到江铃时，我就宣布，只要组织上不调我走，我就把江铃作为我的终身职业，而不是把企业作为一个跳板。这跟很多其他企业家的做法有着根本区别。

　　第四，企业要重视培训。江铃很多职工被派到日本五十铃和美国福特去培训，我也请他们的专家到江铃来开讲座，提高干部职工素质和管理水准。

　　要提高管理水准，把工作效率搞上去，必须要有很强的责任制，责任必须到人。我推行的一套很独特的做法是单一首长负责制，江铃现在仍在执行。简单来说，任何一个部门，我只任命一把手，通常兼书记，由他组阁，允许他选一两个助手。同时还任命一个副书记兼工会主席，但这要取得他本人的同意，他们要合得来才行。

　　只要这个分厂或这个车间出了任何问题，我就惟一把手是问。这是我的观点。所以江铃的干部素质非常高，他们都是竞争上岗，如果不行，就换一把手。

　　第五，要发挥工会的作用。我重视工会，因为这种强权管理必须让职工接受。即使是遇到一些不合理的事件，它也有一个反馈的渠道。我也重视职代会，注意倾听他们的意见，合理的一定采纳，不合理的讲清楚，体现民主管理。

　　当然，经济发展到这种程度，技术水准这么高，真正要工人参加管理是有问题的，这个口号本身就有问题。人的文化素质越来越高，高管的学位越来越高，这种情况下你说要工人来参与管理，怎么可能？但一定要采纳他们的合理化建议。他或许只能在班组管理上提些建议，但你得让他们发挥能力，要采纳他们的合理化建议。

　　我还要求工会和职代会参与监督。监督什么呢？这种用人方法，假如没有有效的监督，就容易产生腐败。所以我特别强调清廉。第一，我自己带头清廉。在江铃时，我在南昌市请家里人吃饭，从来不用公家一分钱，一定是我自己付钱。实际上我签个字绝对可以报销，但我从来没这样做过。你到江铃厂一问就知道，孙敏这个人的清廉是有口皆碑。

　　但国家奖给我的，我当之无愧，那是我的合法收入。同时我要求我的部下也如此。我主要部门的一把手的待遇都比较高，当然这个待遇也需要代价，你必须廉洁，你必须自律，你必须接受群众的监督。