雷伟泰：面对不断扩大的中国车市的战略

　　主持人：最后一位发言人是雷伟泰先生，Keith Lomason，也就是雷伟泰先生，被很多人称为美国牛仔，他是麦格纳中国的执行总监，但是我们看到他的中国名字和他的英文名字很不同，因为他的姓，如果说用中文来解释，就是龙马的意思。

　　雷伟泰：刚才主持人介绍了一些我的背景，我想这也有助于大家了解我。我希望我的责任就是要让大家在最后一节的演讲中还要保持情形，所以我在这里给大家拍张相，所以我演讲的过程中还会给大家照相，大家不要打瞌睡啊。

　　我是出生于汽车世家，祖父也是在汽车公司工作，我从1985年开始就进入了汽车公司，我希望大家不会认为我是一个海军陆军队的人员，我是海军，不是空军，不是陆军，而是海军。

　　从1996年开始，我是建立了一个家族史的合资公司，50%的持股，这个公司我一直经营了8年，总的来说，这个期间是非常成功的，4年前他们让我退出商业方面的角色，所以说从过去这4年开始我就一直是担任麦格纳国际中国的执行总监。

　　谈到在中国的这种战略，我想一定要谈到中国的转变。即便是在中国早期的时候，我想中国就选择了走出去这样一个非常好的战略，尤其是在汽车行业，对于一些汽车行业的供应商来说，尤其是OEM制造商来说，这都是很重要的一点。我们看到，现在主机厂的全球趋势和需求，大气候是在不断变化的，我们需要的是一个中国的平台，我们需要的是更多的数量，我们也看到了主机厂的前景、供应商的前景，所以今天我想说的是，我是非常的骄傲，因为国际的OEM的厂商是负责大部分的生产和销售，这也是中国的OEM厂商不能忽略的。

　　现在我想谈一谈全国OEM的趋势和需求，总的来说我们在这样一个中国的平台上具有双赢的前景，OEM是具有很多优势的，比如说他能够降低成本，他能够保持物流，他能够使得客户找到他们需要的产品，对于供应商来说，这种OEM的产品能够带来巨大的机会，当然与此同时也有很多的风险和挑战，能够使供应链逐步的缩减，很多的厂商都因此而被迫停产，回家去了。

　　像中国、俄罗斯这样的新兴市场，我们看到主机厂的竞争是非常严峻的，因为在全球我们看到，在分担成本和零件通用化方面都具有了非常大的发展，这种趋势也从一个地区传到另一个地区。我刚才已经谈到了，在10年前，只有5个这样的平台，但是现在已经有了15个这样的平台。可以预见的是，到2013年，10大平台总产量将等于总量的27%。

　　今天我们看到供应商的角色也在不断的发生变化，拥有1万亿美金的市场，而且每年生产三分之二的零件。有咨询机构预测到，2012年开发的费用预计60%，今天是40%，我们的供应商有责任要继续开发新的技术和新的原材料，这样在研发方面的费用就在不断的提高，我们也在今天的各位演讲人口中听到了这样的话语。

　　对于供应商来说，如果要成功所面临的巨大的机会，就是说供应商必须跟上全球的脚步，这主要取决于他们是否能够跟上这个平台，现在OEM正在转移他们的产能，和很多的生产、设计、工程，以及研发的能力相结合。

　　接下来我们看一看对于环保方面能力有什么样的合作。可以看到在世界各地环保议题是迅速的成文，这是科技驱动的结果，当然也从边缘到前锋这样一个趋势不断的发展。

　　尽管现在存在很大的意义，但是现在我们看到对于混合动力方面的预测，是到2012到2013年，混合动力车的产量将达到每年1700万辆，这包括提供了很多模块零件、小产量车的机会，当然这也涉及到很多政府的支持。感谢现在能够在中国，中国现在对于混合动力的支持还是非常强大的。当然我所知道的最好的例子，就是我们一定要紧紧的跟随主机厂的趋势，在这方面麦格纳就是一个很好的例子。

　　当然混合动力车只是其中的一个例子，这是冰山一角，我们还谈到了很多由环境所驱动的一些需求，我们必须要开发出更加有效的、更加环保的这样的技术，这样我们能够在三个方面提供不同的解决方案，包括零部件，包括子系统，以及包括整车。当然这对于我们来说很重要的一点就是，一个很成功的例子之所以能够发生，就是因为我们与客户在这方面实现很深的沟通和很深的关系，而且我们能够把我们所有的知识和技术提供给客户，满足他们的需求。在零部件的领域，我们是从热压成型起家的，另外我们在这方面也进行了很多的改进。

　　总的来说，在这方面的创新我们一直被认为是行业的领导者，现在我们也在不断的改进，而且生产出来这种生化座椅，当然在晚些时候我们也面临着很大的挑战，我们会研究人体的结构，这样能够研发出更加适合人、更加舒适的生化座椅。总的来说，通过这样的改善，性能能提高20%。

　　另外，座椅方面，我们从现在开始就一直在提供一种更加环保、更加好的座椅，我们是采用了这种大豆方面的一些研究成果或者说原理。

　　第二个方面，就是子系统。我们现在有能力能够实现合成模块的形成，我们是把所有的零部件合成一个模块，因为很多时候这种合成的模块会具有更多的功能，这样能够更好的满足客户的需求。对于混合动力车来说，能够实现更好的这方面的要求。在我们不断的进行我们的研究或者说开发的时候，我们也是在一直朝这个方向前进，这样能够更好的节约成本。

　　另外，我们对于所有的系统都实现轻量化，这也是我们的一个战略，能够实现能源节约的这样一个产品。

　　我们不仅仅提供很好的零部件，另外，在整车方面我们也有很好的解决方案，因为这是我们麦格纳斯太尔的专长，这是我们的一个特别点。总的来说，这个麦格纳斯太尔主要用于混合动力车，能够减少燃油的利用，能够提高燃油的燃烧料率，尤其是对于混合动力电动车是这样的。

　　我们如何来开发在中国的战略呢？中国的战略也反映出在中国发生的种种的事情，总的来说主机厂全球的趋势和需求，就是大气候是在不断的变化，更加具有灵活性和柔性。

　　市场的趋势和预测可以从这张图片上看出来，在未来的5年，我们看到这样一个趋势的变化，从2003年到2007年汽车市场的变化。我们看到，出现了这样一个先降后扬的趋势。

　　中国的主机厂市场的趋势可以从这张幻灯片上看出，日本的主机厂不断的挑战大众和通用的市场地位。还有一点就是，本土的整车厂面临着困境。

　　主机厂和供应商由于原料价格和新合同法而收缩，今年的GDP增幅将近10%，之后每年会以小于0.5%的速度下降，一直降到7.5，新车的销售总量预计2008年将达到1千万辆，到2020年总量会超过2千万辆，到2005年二分之一的新车型将用于可替代燃料的技术，这是巨大的增长和技术，但是它不可能全部都可以生存，或者说至少不会大幅的增长，有一些会关注其他的市场，比如说像印度和罗斯，有一些会在全球失败，进而影响到全球的市场，有一些会被收购。

　　另外，在合作伙伴方面，也会有更多的画面感。合资品牌与合作伙伴品牌的竞争会变得更加激烈，尤其是外国的品牌，另外国际市场开拓中缺少外国品牌伙伴的协助。还有一点就是，与合作伙伴海外市场的直接竞争，这也是不可避免的一点。另外，大多数的汽车将持续地产，1998年是3万2千辆每品牌，2005年将是3万5千辆每品牌，所以市场是在增长，这个增长是速度是很大的，但是这个平均的量还是很小。主机厂的压力非常大，所以也在不断的去寻找突破口，而且在品牌方面也必须要加大品牌建设，否则则很可能会在市场当中遇到寒流。

　　我们再来看一看中国的供应商的发展。全球化会对中国市场带来巨大的影响，在我看来这也是非常巨大的机会，不管是对于外资的供应商来说，还是对于本土的供应商来说都有机会，外资可以尽快的进入中国，而对于内资则可以学习更先进的技术，特别是可以学习北美的有关的技术。

　　除此之外，在供应商方面将会出现整合，从原来众多的供应商将会整合到数家供应商，而且也可能会出现从地区的供应商会转向国际的供应商，而且技术创新方面力度虽然有提高，但是还不及全球层面的创新。

　　对于中国的供应商来说，他们必须要在观念上实现转变，必须能够在经营市场上及时的跟进，否则则可能会对于国际市场部构成吸引力。目前由于美国市场经济出现了下滑，所以对中国的企业来说则是有更多的机会。比如说在兼和并方面，可能对中国的企业来说会带来相当多的机会。

　　总而言之，在主机厂层面上必须要有一定的柔性，而且必须要加强创新，否则由于原材料的涨价则会给主机厂带来相当大的定价上的压力。

　　介绍一下今后10年当中我们是怎样的定位。我们在全球排名是第4，总部是在加拿大，而且去年我们的销售额达到了260亿美金，是史无前例的销售额。全球我们一共有83000多名员工，而且我们在23国家有62个研发中心，目前我们在产品线上可以说是最丰富的产品线。而且我们的一个子集团已经进入了中国，我们可以很好的来为本土的主机厂和国际的主机厂在中国提供贴心服务。

　　在过去的4年当中，我们一开始是4个工厂，现在已经在中国增加到20个工厂，而且有一个工厂专门是供出口市场，而原先我们的市场主要是针对于出口市场，现在则有50%的产量是用于中国本土市场。

　　在采购方面，我们也加大了在中国的采购力度，我们在上海有采购中心，目前我们的采购量不大，大概只有50万美金左右，而且我们所有的子集团在测试、在工程设计，以及在加剧设计方面已经在进行本土化，因为如果要进行本土竞争的话，不能够从国外来支援，必须要在国内就拥有自己的能力。

　　对于外资主机厂来说，他们往往通过中国的合资企业，通过现有的平台去推出产品，他们在采购方面可能已经是进行局部的本土化，比如说让合资公司或者说让中国的分支机构来进行采购，但是从技术的角度来说，主要还是由国外来供给技术。而先前我讲到过全球出现的一些技术潮流，这些技术新的进展主要是在美国、在北美或者说在欧洲做出来的决策，而不是说在中国做出的决策。而且中国主机厂在新技术推出的时候，可能会遇到成本的压力，所以这也是制约中国主机厂发展的一个因素。

　　我们在总部层面上主要是进行工程设计和采购工作，而在中国本土化我们则是在生产方面来实现突破。而且我们也必须要能够追随主机厂，要确保我们的平台能够支撑主机厂在量上的要求。

　　在中国，目前增长是比较迅速，有两个主要的原因，或者说有两个因素，首先就是说，往往很多技术方面的决策，都是由主机厂海外的总部所做出来的，但是在采购方面，则是由这些合资公司在当地去进行。我觉得以后可能需要我们更多的去研究一下平台，因为对于任何一个主机厂来说，最重要决定他的成本还是他的平台所带来的销售量。

　　对于麦格纳这样的供应商来说，我们在过去时间一直会进行前瞻性的研发，以及去了解在客户方面他们今后将会是怎样的走势，以及市场将会有怎样的潮流，这样也可以使得我们更好的去与客户合作，比如说在报价方面就可以针对性的去进行报价。

　　而且我们也会在内部，在所有的自己团之间很好的来进行信息的交流，因为不同的子集团可能是从客户那边所得到的信息不太一样，通过这种内部信息的共享，可以使我们在分析方面更加的精准，也可以根据主机厂的要求来更好的准备我们的报价和技术方面的支撑。量上的预测一定要做准，否则就可能使得我们的盈利收到损害。

　　在机会方面，特别是对于供应商和主机厂来说，我想谈一谈新的劳动法所带来的一些问题。我想大家可能会看到新劳动法所带来的影响，而且中央政府这方面的决心也非常大，对所有的中国企业来说，现在已经比以往更明确了，只要是员工加班，就必须要付加班工资。以前，员工是固定的月工资，加班的时间一般会忽略不计，而我所了解到的合资企业，以及与其他的一些外资企业和合资企业在做法上今后和以往将会有非常大的区别。

　　除此之外，在员工招聘和解聘的时候，必须也要尽法律义务，并不是轻易的就能够打发走一个员工，我想对于中国的很多主机厂来说必须也要很好的解决这个问题。这意味着在中国的成本将会增加，对于合法的或者说对于以往就比较严肃的看待工人权利和工人报酬的企业来说，则现在的这种情形对他们来说是非常积极的，因为可以使得不同企业之间的做法去标准化。

　　现在我来做一个小结。首先要扎根本土市场，成为一个真正的本地供应商，再工程设计方面，以及在采购和SQA，以及测试，以及加剧的这些设计上，必须要能够本地化。再者，必须要了解供应商，了解竞争态势，而且对客户也要进行分级管理，跟供应商的分级管理是一样的，要看一看，究竟客户在工程设计更改上是什么样的情况，是不是能够给予你一定的时间去准备，还是说总是像救火队员一样的，让你去解决工程更改上的问题。再者，必须要锁定将来的赢家，我其实在80年代的时候就已经对于中国市场开始有了相当的接触，而且其实如果你了解一下精益技术的发展，其实最早的时候在美国海军里面就已经使用了精益技术，因为对于军队来说采取一个精益的方法能够有更大的战斗力，对于中国的主机厂来说也是一样，必须不断的提高自己的精益能力。