通用的惟一人选

　　调整结构

　　以丰田在北美成功而带来的一股重视营销、贴近市场的做法，随着吉姆·普莱斯和吉姆·法雷分别进入克莱斯勒与福特，成为近期北美汽车市场产品推广活动中的特色之一。

　　这一切，似乎对于通用没有任何影响。为了提高销售渠道的效率，通用严格按照美国商学院教科书上的指示，通过层级的扁平化和矩阵式交叉来实现效率。

　　通用把市场部门的4~5个区域销售总经理调到底特律总部，并且取消了区域职位。8个品牌被分入4个渠道之中——雪佛兰、别克-庞蒂亚克-GMC、凯迪拉克-悍马-萨博以及土星。每个渠道安排一个销售总经理。

　　通用汽车负责车辆销售、服务和市场推广的副总裁马克·拉内（Mark LaNeve）说：“经销商现在在本区域没有区域经理，他们的主管是在底特律的销售总经理。这就是说，区域的总经理将负责全部8个品牌的事务，而底特律的总经理则只负责一个渠道的发展。他们不再跑遍整个区域，但他们得更加关心眼前这个品牌。”

　　从7月1日起，这些渠道的主管人选也做了变化。47岁的Steve Hill从中北部区域调任总部，担任豪华渠道（凯迪拉克-悍马-萨博）销售总经理。44岁的Kurt McNeil担任雪佛兰销售总经理，他此前是中南部区域总经理。40岁的Brian Sweeney从别克-庞蒂亚克-GMC零售业务部成为销售总经理。54岁的Sterling Wesley成为土星销售总经理。

　　通过减少区域一级的管理层，可以让品牌经理更集中于开发自己的品牌渠道。拉内说，这种新的管理结构可以推动关于产品、广告、促销和经销商计划的关键决策，同时也会打来更快更好的执行。

　　这很符合韩德胜的逻辑。他说：“现在是执行的年代，谁执行得好谁就赢了。”

　　但这一切的前提是，通用的战略能力是否出现问题，在一直亡羊补牢的过程中，他们是否发现自己其实并未找到正确方向。在卖掉GMAC之前，这个部门一直贡献利润的绝大部分。但通用金融的赚钱能力并未引起通用汽车的注意，他们的本业还是汽车。而一个可供对比的例子是，IBM在看到服务更赚钱的同时，选择退出硬件。现在的市场竞争不是提供更好的车、更好的软件，而是为你制造的东西提供更好的有价值的服务，以及通过更有价值的销售附加来促进实现利润回报。

　　汽车市场并不是转向小型车那么简单，如果那样，那些做小型车的企业，比如菲亚特，应该可以获得更大的市场份额。销售的效率也不是调整渠道结构能够改变。消费者的情绪被市场不断变化的各种因素弄得阴晴不定，他们在不同产品间犹豫，这对企业产品计划提出极大挑战，企业不能随时随地地满足顾客需求，但聪明的企业可以引导、提前发现并推动需求。丰田所谓的市场倾听策略，其实也就是尽可能发现消费者潜在的购买心理并将其和自己的优势技术或产品结合起来，从而在品牌塑造上取得消费者信赖。更多的，则是依靠服务来弥补产品方面的不足。他们的倾听过程，实际上是一个对消费者的反复教育和对自己产品的反复推广过程。

　　这和美国企业正好相反，美国人一向是自由发挥，消费者喜欢就是喜欢，不喜欢我们拿回来再改进，这样看似是遵循市场规律，其实，一旦丰田等企业掌握了市场上消费者的想法，通用等其实是陷入丰田消费模式。

　　对此，通用汽车还没有完全改变思路。美式产品模式与日式服务模式，在是市场的冲突还将继续。韩德胜说：“通用汽车必须重组其美国市场的商业模式来削减成本，并且建造能够赚钱的汽车和交叉性轿车。”他对包括《汽车商业评论》在内的中国媒体描绘了美好的成本削减计划。从2005年底到2007年底，结构性成本减少了90亿元，到2011年将再减少50个亿元，未来10年内，通用汽车结构性成本将减少150亿元。

　　不过，通用汽车所能采取的手段已经很有限：降低成本、把目光投向快速增长的市场、提供能促进市场发展的技术。问题是，在所有这些方面，通用汽车都已经不是最优秀的。