观念是生产力，也是方向
丰田精益生产模式被许多企业倡导，不过“知易行难”，能成功学习到其精髓的很少。
生产有需求的商品 VS 为了生产而生产的产品
“丰田提出来‘要生产有需求的商品’。在当今的市场经济当中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。”王法长说，很多企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。“这就带来了观念上的差异。我们谈的是‘商品’，而很多企业都在大谈‘产品’。”
王法长具体解释说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品”，“所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产，这是截然不同的。”
他分析，在丰田系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，“后面（指客户）用一个，前面（指工厂）生产一个，这就是丰田所谓的‘订单式生产’。”很多企业都学过TPS，但为什么没能成功，王法长认为他们并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。“他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产，导致最后堆积了很多商品，销不出去。观念不同导致最后的结果也是截然不同。”
以经销店销售顾问为最前端VS以销售公司为最前端
在谈到营销力时，王法长提到了丰田提出来的“用户第一，经销商第二，厂家第三”的观念。他说，他第一次听到这个观念是在1998年，“我个人一直都十分认同这个观念，也一直在贯彻这个观念，这就是为什么我们花大力气在经销店上的原因。”王法长说，“这也提出来一个新的问题：是以销售公司为最前端，还是以经销店为最前端？”很多企业是将销售公司作为最前端，所以他们对销售公司本身下了很大工夫，并将工作重点放在这里。但丰田是将经销店作为整个体系的最前端。
“真正对市场接触最多、跟客户接触最多的人是谁？不是工厂的厂长或技术员，也不是销售公司的总经理或员工，而是经销店里的销售顾问，他们的能力直接决定了我们整个体系的能力。”王法长说，“所以我们对经销店更多的是服务、资源和引导，在特殊情况下，才会执行监督和控制的职能，而且这种监督和控制也是为了更好地帮助经销商。一汽丰田为此成立了两个特殊的部门来专门应对经销商：经销店支援部和经销店业务部，构建这个编制的目的就是为了将经销商做大做强。”
“今年车市普遍情况都不太好，经销商压力十分大，一汽丰田如何帮助经销商渡过难关？”记者问。
他说：“市场情况不好，就会给经销商带来资金的压力。首先，我们帮助经销商扩展融资渠道。以往我们只允许一家经销商与一家金融机构进行合作，不过从去年开始，由于国家开始银根缩紧，我们今年开始允许一家经销商与两家不同的金融机构合作。另一方面我们开始建立库存。如果出现库存，我们会补贴经销商超出库存以外的贷款利息。”
王法长笑着说：“销售公司还减少了许多经费，包括出差费、行政办公费等，过去一个月发两盒纸巾，现在发一盒，省下来的钱都拿来补贴经销商。”
本土企业不要过于急躁
不可否认，日本是个团结的民族。王法长也十分认同这一点：“有些欧美企业的企业文化可能更多体现个人价值，但在丰田内部，我们强调的是团队协作。”
他举了一个小例子：“公司成立初期，我们整个公司员工都坐在一个大办公室里，我和古谷俊男总经理坐在墙边，一边一个紧贴着是两个副总经理，接下来一个部门就是一长条。虽然内部员工很容易通过座位看出职位高低，但外人看起来就是都一样，好像都是同样的员工。”
日本人的成功还在于他们难以为外人理解的敬业精神。王法长给记者讲了这样一个例子：一汽丰田的第一款车型是威驰，在其后期改进车型的时候，有一款型号某个配置的车型在一次偶然的检验过程中，发现其自重比标准值多了几公斤。照理说，这并不是太大的问题，既不影响行车安全，也不会造成性能上的差异。按照通常的思路，一般有两种解决方案：要不就将某些配置的净重减少以达到原先设定的标准，要不然就修改原本标识的净重数量。可你猜一汽丰田是怎么做的？他们将已经购买了或下了订单购买该车型的用户全部找出来，在向他们解释了这个问题后，提出来可以让这些用户随意挑选比它更高一档次的车型作为补偿——不需要增加任何费用。
采访的最后，按照惯例我们要求采访对象给本土汽车企业一些小建议。王法长沉吟片刻，说：丰田的成功不是一天两天就达到这种高度的，也是靠着“跬步千里”的日积月累才坐上“世界销量第一”的宝座。
他建议本土企业不要过于急躁，既要学习丰田的先进方法，如“订单式营销”、“轮岗式培养人才”、“问题解决法”等，也要学习日本人认真做好每一件事情的工作态度，“将每一个小处做到位了，这才是成功的基础啊！”
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