任勇：东风日产有45万的产能

　　主持人：我想问一下东方日产这几年来，销量这么好，在这个背后是怎么做到的，当然有很多的方面，那么现在这个车型的系列也是比较全面。

　　任勇：做企业不能一朝致胜，他要有深厚的修炼，就像你刚才说得倒，东风日产可以在复合增长率68%，在软势力和硬势力都有优势，在硬件上面，我们从商品规划开始，就以消费者的需求，特别是中国消费者的需求，作为我们的出发点，人车生活，去打造一个最有魅力的产品，我们要去丰富他们的移动生活，所以像新天籁，我们都是已中国的文化，中国的消费者喜好，身后去发现他们的需求，从全球去整合，在制造理念上大家更清清楚楚，包括我们现在在花都这个地方从制造到研发到发动机一体化，在制造效率上，我们取得了一个标杆的水平，在制造品质和制造效率上已经是日产的标杆，那么我们有这个能力去满足消费者，那么除此以外我们还有最优化的流程，来让我们的体系更加数字化去对中国的消费者做一个最好的回馈，为了提高效率，东风日产的行动纲领，一个团队一个声音及另外我们在人才培养一系列的做法，创造一个让员工快乐生活，快乐成长的氛围，等这些都使东风日产在软竞争力和硬势力上，都可以在行业里面处于一个标杆的水平，只有各个方面都做得好才有一个持续的发展。

　　主持人：我们想了解东风日产的企业文化是怎样的呢？中国有30多家合资企业，但是东风日产是做得很成功的，那么我们是怎么达到这种和谐和共鸣呢？

　　任勇：作为东风和日产的合资是有两个优势，大家围绕了两个梦想走到了一起，但是由于过去的经历不同，大家对于追求成功要走什么样的路径有很多不同的看法，在矛盾爆发的时候，我们也遇到了停产，遇到了销量的下降，怎么去面对这种状况呢？怎么去突破和改善呢？其实这是两个方面，都是有两个梦想和两个追求，对于矛盾我们没有去回避，大家是通过9个月深度的沟通，比如说怎么和日本人打交道，怎么和中国人打交道，怎么去加强沟通，到通过挖掘工作中遇到的矛盾，和深层次的问题，最后我们通过共同的愿景，使命和价值观，对企业的治理理念的不同，这种理念包括我们的流程，包括我们的组织设定，构成了我们的公司的结构，也就是说我们在各个价值链上，我们要怎么做，才可以在中国取得一个最好的效果，最后我们形成了一个东风日产行动纲领，不论你是怎么来的？大家都是在一个板凳上，我们通过总结，通过沟通，通过深度的去考虑企业发展的愿景，我们总结去企业的核心价值观和核心的方法论，这也是支撑东风日产持续成长的实力。

　　主持人：其实不止一次听到您提出来，我想很多的企业都在描述这个事情，那么我想他是一个可以量化的门槛，你可以谈谈怎么量化吗？那么他现在是处于一个什么位置呢？

　　任勇：其实东风日产在我们的每次表述的时候，都在追求说，做强作大，虽然东风日产在成立以后五年的时候取得了一个高速的成长，但是东风日产在每次和大家见面的时候，我都在说，其实我们追求是，一个受尊重的企业，一个是运营的优化和量化，前面我们说到一个学习型的企业，然后才是成长，所以来评价是不是第一集团，其实我们有两个指标，第一个还是这样的，我在各个领域是不是一个标杆企业，比如说我的盈利能力，在顾客满意度的水平，在IQS的水平，等等这些是不是处在行业的第一集团，也就是标杆水平，那么现在东风日产已经是在标杆水平了。因为我们可以看到，比方说在调查里面，CSR我们是处在第一集团，曾经是第一名，第二名，那么在800多分里面，一两分的差别是在一个区间里面的，汽车的性能评价指标调查我们都是拿到了第一和第二，那么从工厂的制造效率来说，我们已经是日产的标杆工厂，日本到这边来交流，过去我们的人去他那里，他是非常的牛，现在是以交流的形势进行的，现在包括经营的质量，和盈利能力，从这些方面来说东风日产是处在一个第一集团，第二个就是量的指标，如果你光说质不是量的话也不行，我们是在持续的高于行业的成长速度在成长，至于到底是30万辆以后是第一集团还是40万辆进入第一集团，那么现在看来30万辆是肯定不行，但是40万辆是不是第一集团，还要看明年的增长率上多少，今年市场萎缩以后，我们是970万还是980万是一个什么水平，然后其他的厂家的情况，他其实是一个动态，但是我想40万辆应该是一个槛。

　　主持人：第二个问题也是和今天相关，新的50万台的发动机的生产，今天新上来的时候是2.5升的，还有一个是1.6、2.0的发动机，他是会不会供应日产以及其他的产品呢？

　　任勇：对于大排量的发动机来说，是一个非常好的口碑，到现在为止我们还没有国产，他是为了保持原汁原味，这样的话，我们也可以考虑，但是任何一个新产品的导入，都是有一个时间的，这是要做准备，要投入，还有一个行车能力，对于小肥Q，今天我可以明确地告诉你，我们可以做准备了，现在奇骏2.5的发动机目前还是进口过来的，对于现在的1.6，HR，MR都是最新的发动机，那么我们在发动机上也是会逐步的扩大。

　　主持人：第三个问题，我们知道实际上无论是东风日产的奇骏还是别的，都是在赛场上有一些表现，实际上我们知道的消息说，很可能这个日产不会去参加下一论的比赛，我知道你们在这个上面有一些成绩的，从推广产品上考虑，不会去通过这个去提高它的口碑吗？

　　任勇：这款奇骏我不知道有多少人去试过这个车，它的全自动的模式，在很多的路况上别的车过不去的，但是他可以，日产的车是要试，你不试是不知道的，有很多的技术的东西是要亲身去感受的，他在SUV的领域是一个很高的水平，像你这个建议，去不去参加达喀尔。

　　主持人：我想问一下现在我们在产品当中的总销量是增长得很快，他每款车都过万，所以您是如何去打造一个明星车呢？

　　任勇：在前五年是一个成长最快的企业，包括在今年上半年，车市不好的情况下，我们还可以保持快速的增长，包括在这个月我们也是行业的第一，我们总结了一下，我们过去在快速的高品质的，在中国来实践，在实践里面按照中国的要求去做，后续我们应该要把中国在每个车型上去尽量地挖掘出来做一个明星车型，就像新天籁也是一样的，骐达也是一个月1万2，下一步要更多地打造明星的车型，作为一个课题性再来挖掘出来。因为作为技术来说，他就像奇骏一样，他关注的硬朗的有实力的男人，他对于一个驾驶的乐趣，但是这是不是最多的消费者关注的呢？可能不是，所以下一步就是我们在追求技术领先的情况下，也同时兼顾到，适应到多数，适应到中庸的人群。

　　主持人：也是说以后的车型会偏向于大众化。

　　任勇：我们会满足高档客户，也会为客户去量身订作，同时要要关注大众化的。

　　主持人：在今年高油耗的情况的增长，我们东方日产会采取一些什么样的措施去解决呢？

　　任勇：他一直想做一个在环境，在环保方面的一个行业领先的企业，所以东方日产所采取的策略也不花俏，CVT变速器的发展，一个本来是高效能，让发动机处在一个最佳的工作状态，CVT他本身带来的就是15%的节油，那么这样的话，就是一个大面积使用带来的对社会最大的效果，因为轩逸，颐达，骐达，在中央电视台做的节油的比赛上我们都是拿了冠军，他本身的口碑就是节油了。

　　主持人：那么在材料上面呢？

　　任勇：我们要有交通信息系统，在北京有12000台的GPS系统，我们把这个信息一次性可以发到这个上面，让每个人都可以少耽搁时间，也节省油，你再说到原材料，其实今年来说我们是在努力地消化材料上涨所带来的成本，通过技术成本，包括在物流上有一些新的方式的采用，企业在消化，但是现在原材料的涨价是刚性的，在这方面我们尽自己最大的努力。

　　主持人：今年的销量目标是35万，在这期间是怎么去定销售数量呢？

　　任勇：我们加在一起有45万的产能，但是超过50万的时候我没有办法。

　　主持人：我有一个问题想请教一下，今年在销售方面有很多车都在降价，对于目前的价值战是怎么看待的？对于新天籁面对这种降价我们要采取什么样的措施。

　　任勇：我想消费者最关注的也是价格，我们作为企业的目标来说也是为消费者创造价值，他只是一个一时的销量的目标，但是持久的来说，对于一个产业，一个行业来说，而且我们也注意到，今年其实靠讲价去取得市场的份额已经不是一个很好的手段，消费者关注的是效能。我们也注意到卡每瑞也没有增加，所以靠价格去赢得消费者，随着消费者的成熟，这个武器杀伤力越来越小，关键还是要有好的产品，这是企业长期的取向。