大众汽车范安德:敢于面对任何风险和挑战

    他的目标非常简单：大众汽车要在中国始终保持领先。

　　他说，中国改革开放的这三十年也是大众汽车在中国的三十年。对于大众汽车来说，我们不认为自己只是这里面的普通一分子而已，而是中国汽车工业的合作伙伴。

　　他还要让大众汽车的赛车传奇在中国复苏。

　　他最擅长的事是进攻。他在北京每周雷打不动地踢两场足球，位置是前锋。

　　他还喜欢骑马，最经常的休闲运动就是去骑马，他喜欢纵横驰骋的感觉。

　　他领导的大众汽车（中国）是2008北京奥运会唯一的汽车赞助商，他和妻子一起做火炬手，在终点激情拥吻的镜头被永远定格。

　　他的巴西农场里有20多种动物，每年一次，他与家人在农场里和动物们一起度过。

　　他有一头银色头发，笑容深刻，目光锐利，诚恳谦逊，不乏天真，愿意倾听，说话坦荡，当然，如果你误解了他，他会与你立刻开展激辩……

　　尽管经过商海洗练，他仍然是个有真性情的德国人。

　　三年前，他临危受命，来到中国；

　　三年后，他力挽狂澜，以拯救大兵雷恩之势把大众汽车从泥潭中拯救出来，重新站在了中国车市销量冠军的位置上。

　　现在，大众汽车已经制定了2018年在全球范围内夺冠的发展目标，他则为大众汽车制定了在中国的2018年宏伟蓝图。

　　他，就是大众汽车集团（中国）总裁兼CEO 范安德博士。在这一轮百年不遇的金融危机中，他能再次带领大众汽车度过难关，并战胜虎势眈眈的日系竞争对手，实现他的中国梦想吗？且看范安德博士的激情“演出”。

　　救火队长

　　今年11月中旬，人们看到，范安德拄着拐杖、脚上缠着绷带，在澳门观看赛车运动，为中国选手获得第二名的成绩雀跃不己，然后一转头，他又现身在热闹的广州车展上。在发表演讲、亲自上台为新车做宣传和面对记者的时候，他都扔掉拐杖，保持着顽强的笑容。也许，他想用这种态度，来暗示他对大众汽车有信心在这次的金融危机中一定能通过考验，重塑成功。

　　历史总是充满了各种吊诡。范安德或许不想成为一个经验丰富的危机管理专家，但每次都事与愿违。3年前，大众在中国20年的经营首次出现亏损，销量和市场份额双双下滑。用德国媒体的话来表达：德国大众汽车在中国出了问题。作为第一个与中国汽车工业合作的外国公司，德国大众很多年来在中国市场占据天时地利，但随着中国加入世界贸易组织，几乎所有的国际知名汽车制造商都来到中国生产和销售轿车，德国大众几乎在一夜之间失掉了在中国市场的垄断地位。这对一家曾在中国取得辉煌业绩的跨国汽车公司来说尤为可怕。

　　因此，时年48岁、在大众汽车15年的范安德临危受命，沃尔夫斯堡（大众汽车德国总部所在地）的大众汽车老板相信，先后在奥迪和斯柯达历练过的范安德能扭转乾坤。2005年他来到中国，不是镀金，而是救火。

　　“我要有足够的勇气和力量来帮助大众汽车在中国走出低谷，所以我应该有一颗狮子般的心”，三年前，刚刚到任的范安德博士如是形容自己。

　　在大众汽车集团内部，范安德是一名成功的“救火队长”。

　　1997年亚洲金融危机爆发后，“蝴蝶效应”传到千里之外的南美大陆，南美各国也面临一场史无前例的金融风暴。当时在大众汽车（巴西）任职的范安德博士以少有的果断和决绝沉着应对这场经济危机带来的生死挑战。当时，巴西货币一天之内就可能贬值50%以上，可想而知，当时生产、供应、销售都受到空前的冲击。在这种非常恶劣的情况下，企业领导人必须要快速、“狠心”地做出决定，否则，很可能就永远错过了这个机会。经过巴西市场的洗炼，“我练就出‘一颗狮子般的心’，敢于面对任何风险和挑战”。

　　成功化解巴西经济危机给大众汽车带来的负面影响后，范安德被派到了斯柯达。然而不久之后又碰到了严重的危机。斯柯达当时也是货币贬值，由于斯柯达90%的产品都是出口，所以亏损非常严重。在这种情况下，范安德还是坚持做好出口，并努力使公司的产品变得更有竞争力，终于使公司生存了下来。

　　追求更高目标、更高战绩的范安德又在计划自己职业生涯的下一个目标。所以，当2005年大众汽车集团总部考虑派范来华工作时，他毫不犹豫一口就答应下来。于是，作为资深的汽车工程师和杰出的经理人，范安德出任大众汽车集团（中国）总裁兼CEO。

　　“拼图”非游戏

　　“任何一个危机都是不同的，你没有一个方法可以复制。所以在采取措施之前，最重要的就是去倾听不同的意见。比如对经销商的了解，来中国后，我不会只去一家经销商，我会去看20家不同地区的经销商。不但去听、去看，我还用照相机去拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风，我们一起来讨论。还有一点非常重要，就是信息一定要透明，态度要真诚。把所有问题告诉他们，你的合作伙伴和员工就会尊重你，会愿意和你分享。”

　　除了倾听，他还有个秘密武器：拼图。他告诉记者，要了解真实问题，最好借助“拼图”的智慧。

　　“每一个人跟我叙述问题，分析问题的时候，都是站在自己的角度来看问题的。对我来说，每个人给我的信息是一部分，而不是完整的情况。我需要像做拼图一样，去理解他们的角度，通过他们的角度来看待问题。慢慢积累下来，通过我自己头脑的判断和分析，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”

　　2005年10月，范安德在与中方合作伙伴共同协商的基础上，宣布实施为期三年的以“奥林匹克计划”命名的大众汽车集团在中国的业务重组计划。通过实施这一计划，上海大众、一-汽大众两大合资企业在推出新产品、提高劳动生产率、降低成本、提高国产化率、改善营销等方面取得巨大成效，企业和产品的竞争力迅速提高，市场销量和利润止跌回升。

　　在“奥林匹克计划”初见成效的基础上，范安德进一步为大众汽车制定了成为中国最环保汽车企业的目标，于2007年3月全面启动大众汽车集团在中国的“动力总成战略”，宣布在2010年底之前，大众汽车在中国生产的主要车型的油耗和排放都将降低20%以上。

　　奥运营销策略

　　这20年来，中国人对大众汽车图形商标已经耳熟能详。大众汽车的图标是德文Volkswagenwerk单词中的两个文字V和W的叠合，并镶嵌在一个大圆圈内，然后整个商标又镶嵌在发动机散热器前面格栅的中间。图形商标形似三个“V”字，像是用中指和食指作出的V形，表示大众公司及其产品“必胜—必胜—必胜”。2008年，大众汽车和范安德最重要的一个历史使命就是参与奥运，或许，这更应理解为范安德对大众汽车“必胜”精神的不懈追求。

　　2007年底，范安德就曾经对本报记者表示，2008年将成为我们的“夺金之年”。“每个运动员到奥运赛场都希望夺金，2008年也是大众汽车在中国的夺金之年。”范安德充满激情地表示。

　　与中国的两家合作伙伴进行充分、良好地沟通、将两家合资公司进行更清晰的定位，将大众品牌形象也不断进行重新整合。在范安德治下，大众汽车2007年在华销售超过90万辆，保持了乘用车市场销量第一的位置。另外，在08年前三季度，大众汽车集团（中国）与旗下两家整车合资公司——上海大众和一汽-大众在中国市场（包括香港及澳门地区）累计销售汽车772,783辆，同比增长13.1%。

　　点石成金，范安德的魔术棒是什么？他用这样一句话进行了回答，“成为2008年北京奥运会官方汽车合作伙伴是大众汽车最好的选择。”尽管没有直说，其实不言而喻，他和他的竞争对手们的差别除了产品、服务、渠道等常规市场营销手段以外，最为重要的区别是大众汽车站在了最为耀眼的奥运舞台上。

　　奥运期间，范安德过得充满激情又疲惫不堪。“在奥运期间我们接待了来自世界各地，当然大部分是来自中国的客人，超过17000多名的客人。我自己和我的家庭在过去三个星期中没有休息过一天，因为我们既然请来了客人，就要让我们的客人享受到奥运的激情，和我们提供的个性化节目。”

　　作为被邀请前来观看奥运的嘉宾，大众汽车前任董事长哈恩对大众汽车在奥运活动中的表现非常满意，回到德国后，亲自写来一封感谢信，让范非常高兴。

　　真情流露的“火炬手”

　　最让范激动的，还是作为火炬手的经历。

　　大约在半年前，大众汽车中国的奥林匹克市场部总监潘庆问范安德，“我们现在有火炬手的名额，你愿意跑吗？这对范来说，是个巨大的诱惑。他甚至表示希望他的太太也能一起跑（范安德的太太范美铃在中国做环保宣传工作)。

　　“我觉得作为一个火炬手的经历，是非常难忘，我这一辈子都不会忘记。尤其是我和夫人一起，我们互相交接火炬，这样的一个机会对我们来说不可能再有第二次了。”

　　至今他回忆起他当火炬手的情景，仍然难掩激动。“当天传递火炬时的感觉真的太棒了。当时是在北京大剧院旁边的一个胡同里，人非常多，大家都拥挤在街道两边欢呼。”“只要做过火炬手，你就会情不自禁、热血沸腾。我在纽约的朋友从网站上也看到了我和妻子在交接火炬后拥抱亲吻的照片，给我发来了邮件。”

　　在范安德的倡导下，近年来，大众汽车以前所未有的热情和力度传播绿色理念、支持绿色教育、应用绿色技术，对“企业和行业的可持续发展的‘绿色奥运’”理念更为关注。在推行绿色环保方面，范安德与他的太太范美玲女士身先士卒，亲自参与到每一个活动中，并乐此不疲。从2007年开始，范美玲分别在北京、内蒙古、丽江、深圳、青岛、香港等地多次开展了环保课程。在每个地方，范美玲都以故事开头，为孩子们宣讲环保知识，孩子们都听得津津有味。范美玲喜欢环保,也喜欢孩子，所以哪怕是深山里的学生们都是在第一时间喜欢上了这个金发碧眼的“外国老师”。范美玲说：“我不远万里来到中国希望传播先进的环保理念，为中国绿色学校的孩子们送来先进的绿色课程，希望能够更好地诠释‘绿色奥运’的含义。”

　　经过这三年多在中国工作的时光，在范安德的眼中，大众已成为最有中国特色的国际品牌。“可以说，我们比某些中国品牌更中国化。只是我们保持了大众的品牌，没有中国化的名字。这是我们和合作伙伴一起做的东西。我们既不是纯粹的中国公司，也不是纯粹的德国公司，我们在中国已经有30年的发展。”

　　德国人固有的传统性格加上“令人难以置信的勤奋和坚强的意志”（员工评价），中德两种文化的优势都在他身上得以展现。范安德一直坚持使公司成为“中国的大众”并回馈中国社会。每当中国境内发生大的灾难事故，社会亟需帮助的时候，大众汽车都会捐出巨资，以尽企业公民的社会责任。

　　2007年，范安德博士荣获由全国政协教科文卫体委员会、全国工商联、中国人民对外友好协会、中国企业联合会等单位与联合国教科文组织共同颁发的“中国十大管理英才“称号，这也是截止目前唯一获此殊荣的跨国公司负责人。

　　对话范安德 经济放慢对我们来说是个机会

   　推出更多的新车来应对危机

　　《上海证券报》：金融危机对全球的汽车销量都造成了巨大伤害，凭您个人经验来看，大众汽车应该如何化解这次的危机？

　　范安德：对我们集团的计划来讲，在中国我们的计划是每年2-4款新车的速度往前推进，这是正常情况下的计划，但由于我们遇到了全球的金融危机，整个经济、产业目前都受到了非常大的挑战，针对这种情况我们明年至少将推出4款以上的新车。同时，大众汽车想利用这样的机会在中国做进一步的品牌深度沟通。

　　在巴西和捷克都有处理危机的经历

　　《上海证券报》：那么能分享一下1997年您在巴西时的工作经历吗？那时您是如何带领大众汽车度过难关的？

　　范安德：当时巴西的情况非常不好，是受亚洲金融危机冲击最厉害的一个国家。当时我在大众巴西担任副总裁，整个国家的货币贬值非常厉害，一个月里贬值超过50%。没有人再买车。当然有危机的时候，也意味着机会、意味着改革。在巴西这种大的危机中，一定要去做很多改变，有可能在解决危机的过程中，会做出根本的变化，会把它转为机会。但是如果没有这种危机，你的变化可能不会来得这么快。所以从另一个方面来看，这个经验也是非常宝贵的。

　　在那之后，我就被派到了斯柯达。到了斯柯达以后，又碰到危机了，斯柯达当时也遇到的是货币贬值，由于斯柯达90%的产品都是出口，所以亏损非常严重，货币贬值带来了很大的冲击。在这种情况下，我们还是要坚持出口，这样我们就必须要使我们的产品变得有竞争力，我们要想尽一切办法，使整个品牌比较更有吸引力，我们要有这种想法和愿景，就是让这个公司能够生存下去，最后我们做到了。

　　对中国汽车市场有强烈信心

　　《上海证券报》：您对中国的经济形势和明年的车市是怎么看的？

　　范安德：我觉得全球经济进入了一个衰退阶段，我相信大家都同意这个观点。而且中国和西方的经济增长标准还不大一样，如果西方某国家的GDP增长是0，这才表示是经济衰退，但中国GDP增长的标准如果低于8，就有可能出现比较大的问题。

　　所以我非常高兴看到两天前看到中国政府宣布要在基础设施、铁路等很多方面投资4万亿元，来拉动中国的内需。我觉得这是非常英明的决定，作为大众汽车非常赞赏中国政府这样一个决定。作为对这个政策的支持，大众汽车也准备在中国进行投资。我觉得从中长期来看，中国汽车工业会发展地非常好，眼前经济暂时的放慢也许对我们来说是一个机会，让我们可以在内部做更多工作。

　　但是有一点，那就是我们大家，包括消费者在内都要对中国的汽车工业、对中国的经济保持长期的信心。

　　着手大众品牌形象整合工作

　　《上海证券报》：南北大众虽然加起来的销量使大众品牌达到了第一的位置，但始终存在“左手打右手”的问题，现在您是否已经开始着手整合南北大众的品牌？

　　范安德：我们现在已经开始了一项工作，就是从现在开始，将一汽大众、上海大众这两家合资企业各自的产品形象进行统一，给大家一个大众品牌整体形象。这个工作必须持续到明年。对消费者来讲，我们希望消费者一想到大众，不管它是从南边、北边生产出来的，都可以马上在头脑里有一个非常统一的、清晰的印象。我觉得网络是我们和消费者沟通的一个非常好的平台。我觉得也可以通过网络很直接的了解到消费者的感受，对大众汽车的感受。

　　牢记兼听则明 即将公布全新战略

　　《上海证券报》：在2005年的时候，您在大众最低迷的时候来到了中国，现在大众已经脱离了困境，并且成绩有目共睹，请告诉我们您到底如何做到这一切的？

　　范安德：我的经验首先是要倾听，去了解客户的需求，我要了解欧洲的顾客和亚洲的顾客有什么区别。购买相同级别的车的情况下，我发现中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右，而两者的发展路径也不一样。针对这些，我们建立了非常庞大的消费者数据库，对他们进行分析。其中有很多数据，我们都会和产品研发部进行共享，使他们在研发阶段就考虑中国消费者很多特别的需求。我们必须要了解中国消费者的需求，了解他们的变化。这样可以让我们很好地满足消费者的需求，让产品能够贴近到中国消费者。

　　当任命我到中国来的时候，我也没有特别紧张。当然，我知道中国的业务范围跟以前经历的那些地方的业务范围是不可比的，范围非常广。我知道中国的这种地域广阔的市场，所以我知道不能单独一个人做出决定，必须依靠我的合作伙伴，依靠一汽集团和上汽集团。

　　针对所有的这些方面，我们做了很多工作，可以用一个项目总结它，就是奥林匹克计划。这个计划从2005年开始到今年年底告一段落。在这个计划里面设计的各项目标，我们都提前完成了，而且做得非常成功。

　　我们希望把眼光放长远，大众集团有2018战略，我们也在做2018战略，也就是今后十年大众汽车要怎么发展。我希望在今年春节之前，在1月份跟大家分享2018战略的细节。我们会有好消息告诉大家。