席勒：海外并购不宜“摸着石头过河”

　　专访理特管理咨询公司大中华区总裁托马斯·席勒

　　从底特律三大汽车公司陷入困境以来，中国汽车公司将进行海外抄底的消息就持续不断，然而就已有的中国汽车企业走出国门的案例来看，海外并购之路并非坦途。理特（Arthur D. Little）管理咨询公司大中华区总裁托马斯·席勒博士曾参与过欧司朗、巴斯夫等多家跨国公司的并购，拥有丰富经验。

　　《第一财经日报》：中国公司并购海外汽车企业时需要注意一些什么？

　　席勒：需要指出的是，我所说的并购，并不一定要购买整个公司。中国企业可以根据自身的实际情况，购买海外公司的某些资产或者部分业务。在一定程度上，这样的购买可能从法律、风险以及政府的审批来说都是更可行的。

　　《第一财经日报》：现在传出的各种并购版本，让人感觉很担心，国内汽车企业此前的并购结果并不理想，如何制定正确的并购战略呢？

　　席勒：首先：并购的战略必须很清晰。进入哪个市场，买什么业务必须要明了。我们特别不建议那种“摸着石头过河”的并购方式，因为没有清晰的战略，并购风险就会很大，而且很可能要失败。

　　其次，找出详尽的并购对象名单，对每个对象进行战略分析和可行性评估。

　　第三，对并购的公司要有一个良好的对话和对未来成功的远景描述。尤其要注意的是要让管理层、高素质的员工以及当地的政府认可这个并购对大家都是有益的。

　　第四，对于并购以后的重组要有一个清晰的方法。双方在并购以后所获得的收益要有很好的说服力，从而来说服股东。

　　第五，并购一旦结束，要立刻进行并购后的整合。大多数中国企业的并购之所以失败，就是没有能力或者意愿进行全面的整合。

　　《第一财经日报》：对于并购结束后，很多汽车反而表现大不如前的情况，你如何看待？为什么纵观这么多年的汽车业并购案例，只有雷诺日产相对成功？

　　席勒：雷诺日产是并购历史上的一个成功典范，他们管理层整合得非常好。这其中包括：产品平台是共同开发的，每个品牌的汽车又是各自独立生产的；保持各自的品牌，尽力把流程以及做事的方式统一，但又不是完全一样；允许本土的文化和做事方式，寻找大的合力效应，同时开始从有一定影响的业务做起。对于并购，整合的概念一定要清晰，同时有些不可以妥协的条款需要事先约定好。