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人民日报:吉利集团逆市上扬调查(上)

  1月的宁波,寒风凛冽。然而,在吉利宁波生产基地的工厂里,却是一片热火朝天的繁忙景象——自去年12月以来,总装车间一直满负荷运行,可是,门口等待提车的运输车辆一直络绎不绝。

  吉利集团副总裁刘金良告诉记者,去年12月,别的企业大都在减产,经销商也大多暂缓提车,可是,吉利几个生产基地却都加班加点生产。

“上个月仅经销商提车就达到2万辆。进入1月以来,吉利日销量更是突破了1000辆。”

  中国汽车工业协会最新统计显示,2008年,吉利集团实现销量22.18万辆,虽然同比增幅只有个位数,但是,实现利润却大幅增长。吉利集团总裁杨健告诉记者:“去年上半年,吉利实现净利润2.3亿元,较上年同期增长217%。下半年的赢利状况也十分乐观,预计全年利润增幅全行业第一。”

  笨鸟先飞 提前转型

  “我们面临的市场、内外部环境变化和其它企业一样,之所以能取得销量增长、利润大幅上扬,主要得益于吉利笨鸟先飞,提前转型。”吉利集团董事长李书福介绍说,2007年上半年,伴随着资源类产品价格、企业物流成本大幅上涨,全球经济一片繁荣。国内汽车行业同样是红火一片,企业纷纷进行产能扩张、价格大战、追逐销量排行。国内自主品牌企业同样出现了“大跃进”:合资合作、海外办厂、开拓国际市场之风盛行,有些甚至提出了不切实际的增长目标。

  “表面的繁荣背后,往往隐藏着巨大的风险。” 李书福坦言,当时,高度关注国家宏观调控走向的吉利,经过系统分析后得出结论——经济发展的巅峰期将很快到来,接着将进入深度调整。

  为此,2007年5月,吉利明确提出进行战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”,进行产品的更新换代,把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

  “刚刚提出战略转型的时候,在企业内部遇到了巨大的阻力,有观点认为这是‘质量跃进’,完全不符合吉利的实际情况。最后,经过管理层成员投票,才最终获得通过。” 李书福回忆说,转型方案虽获通过,但起初并不为人们所理解。不少经销商认为,吉利的生存靠的就是成本优势,实施转型后,就没有前途了。于是,有的经销商选择了退出,有的则暂停提车。零部件供应商认为,强调技术的结果是量做不大,积极性也受到影响。

  转型前几个月,吉利的销量出现了大幅下滑,来自企业内部、外部的质疑声风起云涌。但是,李书福却咬定青山不放松,坚定决心把转型进行到底。

  很多过去不被人重视的产品质量问题浮出水面,吉利全力推进质量改善活动,通过引入质量网、零缺陷等先进质量理念和“3824法”、GES评价等创新管理办法,迅速解决了原先的质量缺陷,2008年千车故障率下降了50%;通过流程再造,吉利的运行更加顺畅、高效;淘汰不合格的经销商、供应商,让吉利的产业链更加健康;实施“产品线利润中心”战略,用高附加值的“新三样”产品(远景金刚自由舰)替代低附加值的“老三样”产品(豪情、美日、优利欧)……

  渐渐的,转型带来的产品力、用户满意度的提升,在市场上显现了出来。2008年上半年,吉利“新三样”中最晚上市的金刚、远景车型同比分别增长了65.83%、220.99%。截至目前,吉利“新三样”及最近上市的吉利熊猫已经占到总销量的95%以上,吉利顺利实现了产品换代。与此同时,吉利产品的满意度大幅上升,一则来自国外权威评价机构的2008年中国新车质量调研报告显示,吉利自由舰质量分数的提升幅度在百余款车型中位列第二,吉利的新车质量调研总体提升幅度更是把其它自主品牌抛在了身后。

  体系能力 大幅提升

  车市增长大幅下滑,受影响的不只是整车厂,经销商和零部件供应商遭受的压力更大。目前,很大一部分经销商库存激增,亏损增加,甚至出现了退出、倒闭现象,供应商的亏损面也大幅增加。然而,吉利的经销商、供应商不仅没有一家退出、倒闭的,而且在“寒冬”中都挣到了钱。

  “面对疲软的车市,吉利提出了‘二不’原则,就是不打价格战,不向合作伙伴转嫁危机。”吉利集团总裁杨健介绍说,实施战略转型后,吉利关注的不只是企业自身的发展,而是产业链整体竞争力的提升。“一艘航母有战斗力,需要驱逐舰、护卫舰的协同配合。汽车企业也是如此,只有产业链的健康度提升了,吉利的竞争力才能增强。”

  2008年,国内汽车市场降价大潮一浪高过一浪,竞争对手最少实施过四轮降价,然而,吉利集团经管班子给销售公司提出的要求却是,不管怎么卖车,就是不能降价!

  刘金良的确做到了。在没降一次价的前提下,围绕如何适应消费者需求,吉利对所有经销商的总经理、销售经理、服务站站长分别实施了超过20个课时的培训,经销商的销售、导购、服务、维修等专业能力明显提升,权威第三方调研报告显示,吉利成为2008年国内汽车行业售后服务满意度进步最快的企业。为提升经销商的盈利能力,吉利不仅延续了以往“不花大价钱建4S店、让经销商滚动发展”以及区域独家代理等网络拓展策略,而且一改其它企业向经销商“压库”的陋习,将考核批发量转为关注终端销售量,为经销商松绑减负。此外,在二、三线市场开拓方面,吉利也走在行业前头。5年前,吉利60%的销量来自中心城市,40%的销量来自城市周边;2年前,这一比例变为50%对50%;如今,主流城市外的销量已占吉利总销量的60%左右。

  针对供应商的货款,不少汽车企业都会拖欠,甚至有的还用库存车抵款。“这种做法简直是饮鸩止渴。”吉利集团财务总监介绍说,吉利没有把手伸向供应商,而是自己想办法。2007年,在市场处于高点时,吉利剥离了房地产、商业银行投资等非主营资产,回笼了12亿元现金;同时,清理了2亿元不合理库存,保持了充足的现金流。

  吉利体系能力的提升,还表现在研发体系上。杨健告诉记者,过去,吉利的研发资源分散,除研究院外,各个生产基地都有研发功能。结果是产品与产品之间、上代产品与后续产品之间、平台之间共用性不强。“以门把手为例,几个产品都不能通用,这造成了很大的浪费。”杨健说,战略转型后,吉利将研发体系整合,统一在研究院下,制定了未来五大技术平台、15个产品平台、42款车型以及8款发动机、7款变速箱的产品规划。

  体系能力的提升,让吉利迎战“寒冬”充满了底气。李书福告诉记者,“2009年,吉利战略转型的目标不会变,将做到集团员工总数不减少、产销目标不减少、重要项目不停止,全年销量要逆势保持25%的增长

(责任编辑:刘杰 )
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