贫民窟的百万富翁 记丰田中国投资副曾林堂

　　曾林堂相信尊重的力量，它贯穿于这位超级销售员全部的人生经历，也是他力图带领雷克萨斯成为中国豪车第一品牌的关键筹码。

　　对每个人保持微笑、中餐主食为一碗面条，最常翻看的是一份不断更新的英文行程表，这是丰田（中国）投资有限公司副总经理曾林堂最为平易的生活习惯。在北京生活了4年后，他已经可以用较为流利的普通话与人交流。

　　“我们有信心，这款车的性价比在市场中会非常有竞争力。”2009年3月25日，北京柏悦酒店，曾林堂在雷克萨斯全新RX 350全国上市仪式上侃侃而谈。全新RX 350是LEXUS雷克萨斯RX产品家族中的第三代产品，曾林堂希望这款新车能够为雷克萨斯在中国的豪华车竞争中建功立业。

　　建功立业是任何一个男人的梦想，曾林堂也是如此。而且，看起来，在任何一个环境里，曾林堂都能够找到打开成功之门的钥匙。

　　2005年，曾林堂被丰田汽车公司相中，全面负责雷克萨斯在中国的业务。就在这一年，雷克萨斯正式从丰田的销售系统里分离出来，在曾的主持下，雷克萨斯的网络建设和新车上市速度快到了令外界吃惊的地步?

　　曾林堂在汽车业的成就还可以追溯到他作为普通汽车销售员的时代。

　　1982年，在他正式成销售员的第3年，曾林堂跻身加拿大福特汽车销售员Top 100。

1982和1983年他连续拿到这个奖项，1984年曾林堂晋升为二手车部门经理。曾林堂在二手车部做了一年，业绩提升接近50%。之后，调任新车部的经理的他又不负众望，把公司业绩和顾客满意度均提升到全加拿大的Top 10。

　　而曾林堂中国神话的内容为：在他的领导下，雷克萨斯在3年多时间里建设了46家经销店，其中半数以上皆为投资超过3500万的旗舰店；在进入中国两年后，雷克萨斯超越宝马夺得进口车销量冠军；曾林堂亲自编写的经销商使用手册成为雷克萨斯经销店的行为准则。而未来，他希望带领雷克萨斯坐上中国豪华车头把交椅。

　　曾林堂把创造神话的这把钥匙叫做尊重。

　　今年2月，丰田汽车新社长丰田章男履新后，在公开场合表示，去了解消费者真正的需求是丰田矢志不渝的原则。而在曾林堂眼里，丰田的原则其实可以继续延展，了解消费者并满足他们的需求可以称之为尊重消费者的核心利益，而了解经销商并满足其需求叫做尊重合作伙伴，了解总代理并满足其需求叫做尊重总代理，这就是曾林堂著名的四赢理论。

　　这种四赢理念的有效性已经显现出来。2008年，丰田在全球首次出现了负增长，甚至波及了其旗下豪华车品牌雷克萨斯。与之相对的是，2008年，中国豪华车整体增长率为19.8%，而雷克萨斯在中国的增长率高达30%。令在中国有着长期历史和丰厚品牌积淀的欧系豪华车胆战心惊。

　　帮助雷克萨斯创造这一奇迹的人的曾林堂出身贫苦，有趣的是，他将“尊重”这个看似平庸的武器运用得出神入化，这也成为曾林堂力图带领雷克萨斯成为中国豪车第一品牌的最关键筹码。

　　1、想成为百万富翁

　　曾林堂籍贯香港。幼时非常贫苦。在香港时期曾最好的居住环境是香港政府为贫民提供的木屋。“我小时候的生活水平和大陆西部的同胞差不多的，我一直到12岁都是在马路边睡觉。”曾林堂告诉《汽车商业评论》。

　　十四岁时，由于父亲早逝，原本贫困的家境更为雪上加霜。而曾林堂却是一个抗拒应试教育的学生。当时香港只有两家学费便宜的公立大学，曾林堂的考试成绩和家境令他与香港大学无缘。

　　为了更好的前途，他和母亲筹集了一季度的学费，踏上了去加拿大求学的路。

　　大学毕业后，曾林堂为自己设立了第一个人生目标。这个目标非常直白，他想成为百万富翁。出身是他无法改变的，但是未来可以重新创造。

　　曾林堂敏锐的洞察力在此时初露端倪。手里没有资金，一穷二白， 能够帮助他成为百万富翁的行业并不多，除了金融、保险，就只有汽车行业。

　　弃金融的原因在于曾林堂对坐在办公室的工作不感兴趣，如同他不热爱教室和课本一样，曾认为金融的工作机械化，不适合自己；而保险行业需要广泛的人脉资源，他在加拿大并没有太多朋友。

　　“其实我的兴趣，跟我成长的背景有很大的关系。”曾林堂对《汽车商业评论》回忆道，“我很小时候搭公交车的钱都没有，公交车费是五毛钱，我都没有，我每天上学步行一个小时。然后看其他人开车或打出租车，我就去看，开车是我的梦想。”

　　目标和方式都已经确定，剩下成功的因素就要看曾林堂的坚持和天份。

　　1978年，由于曾林堂买了一辆二手丰田车，因此而结识了加拿大一家丰田销售店的老板。1980年，曾林堂向这个老板申请做这家丰田销售员。

　　尽管喜欢汽车，但是在此之前，曾林堂对汽车销售领域的知识为零。他希望依靠自己的决心来打动对方。他表达了这样的意思，“虽然我没有经验，但是我有良好的学习的态度，我有目标，我有信心我肯定能成功，我只是希望你给我一个机会。”

　　这个老板似乎并不欣赏中国式的毛遂自荐，他表示要曾林堂等消息。

　　在等待通知之时，充满诚意的曾想了一个办法来打动老板。他穿上一身类似销售员的工服再次来到这家经销店，提出了这样的建议。

　　他说：“我明白你担心我从来没有销售的经验，做不好汽车销售，但是我真的有信心的，我可以帮你双赢。我只是需要你给我机会。你看我现在外形是销售员，允许我今天在你的展厅呆一天，如果我成功帮你卖了一台丰田车你就聘请我，我卖掉了你不用给我佣金；如果我卖不了你可以拒绝我。”

　　然而，这个老板依旧当场回绝了曾林堂。在今天看来，曾笑言这个决定是这个老板事业上最大的遗憾之一。

　　在首次面试受挫大约一个星期后，当地的福特经销商打广告招聘销售员，曾林堂正式提交了申请。

　　销售经理对他进行面试。曾林堂把自己的整个在丰田店面试失败的过程告诉他，以此帮助他多一些了解自己性格中的坚韧。

　　之后，销售经理问曾林堂一个问题，“你长远的目标是什么？”

　　曾的回答为“我希望我是一个百万富翁。”

　　销售经理问其原因。

　　曾回答道，“我自身挺穷的，但是我也不会急切地去赚大钱，我会用我的双手努力干，找机会把握机会努力一步一步做起，这是我做人的目标。我希望赚一些钱然后投资，然后我可以变成百万富翁了。”

　　销售经理对这个回答非常满意，决定聘请曾林堂。

　　2、起飞

　　曾林堂清楚记得自己担任销售员的日子是1980年2月25号，一段新的生活展现在这个只有25岁的年轻人面前。

　　1980年底，在其担任销售人员10个月时间后，曾林堂超越其他有七八年销售经验的销售人员，成为该公司的销售冠军。

　　“我继续努力，结果每年都是销售冠军！到1982年、1983年我的业绩达到全加拿大销售精英TOP100。1984年，我的老板就把我升为二手车部的经理，然后一步一步做起来的，我经常说员工的满意度重要。其实是我以前的老板启发了很多东西给我，首先最重要的是他给我机会，也尊重我。”曾林堂告诉《汽车商业评论》。

　　令曾林堂骄傲的数字还包括，他一年最高销售记录是286辆车。由于销售店有大客户的部门，他不能将车卖给批量购车的大客户，只能一台一台卖给散户。

　　曾经有人问曾林堂销售员的成功秘诀在哪里？他的回答是，销售员成功的关键在于心态，不要把自己当作卖车的人，而是要将自己的心态调整为帮顾客买车。

　　“他进了我的店，我就要集中精力作出最高级的服务，给予他最大的尊重，去了解他的需求和需要，然后推荐一台车能够满足他的需求和需要，然后要解释这个产品的要素，让他试乘试驾，他爱上这台车了就自愿买了，我说这是无压力的销售。”曾林堂说。

　　1987年，曾林堂成为营业部经理，管辖新车部、二手车部和团购部，工作涉及汽车贷款、保险等相关服务部门。成为第二个全加拿大汽车业的华人总经理。

　　1991年，曾林堂获得了全美汽车经销商协会的认证，一回到公司，老板就叫要求他一个星期内做个公司如何改善的报告。

　　三天后，曾林堂交了报告，拿到老板办公室，老板告诉他；“我不要现在看，明天早上八点，我请所有管理层开会，你分享给大家。”

　　第二天，所有管理层听了他的一小时半的报告后，老板问：“大家有什么意见？不同意的提出来。”

　　没人有异议，老板就直接下令，按曾林堂的报告执行。

　　在一个白人主导的社会中，曾林堂一直试图把握机会慢慢证明自己的能力。一年后，公司纯利润提升了32%，他被提升为公司总经理。

　　“我入店的时候是销售员，但是他们已经是经理，我升为总经理，过去的白人经理要汇报给一个当初是销售员的华人，你可以想象到是一种什么样的情况。我的解决方案就是对周边的人有一个巨大的尊重，首先尊重他们才能赢得他们对我的尊重，然后他会记起我是他的领导。”

　　实际上，曾林堂一直挂在嘴边的员工满意度非常重要的生活来源就是这段工作经历。曾林堂向《汽车商业评论》坦言：“在这几个过程中，我考虑了很多关于员工满意度的重要事情，我觉得是我以前的老板启发我、影响到我的心态。”

　　1994年，曾林堂成为某大型汽车经销店的总经理，这个企业在全加拿大规模是TOP10，销售量也是TOP10，工作环境算是非常优越。

　　但是身为华人的曾林堂依旧觉得内心空虚，没有归属感。1997年，英开普集团属下的香港皇冠汽车邀请他主理丰田在香港的销售，他欣然接受。

　　这不能不说是一个大胆的决定。事实上，1997年香港回归大陆前夕，香港有很多人向外移民，但是曾林堂却选择了回归。有朋友问他，“你眼神不好吗？其他人跑了，你还回香港。”

　　曾林堂觉得自己的根在香港。这之后的8年的时间，他把皇冠集团在香港的市场占有率从23.6%提升到42%。这在香港是一个很难想象的数字。丰田除了在日本的本土市场能达到这么高的占有率外，在其他竞争激烈的海外市场，很少能够达到接近一半的市场份额。

　　无论做福特，还是卖丰田，这样的销售战绩，使曾林堂在汽车销售中，成为了名副其实的“实战型”销售专家。

　　而此时，信奉不预则废的曾林堂将目光投向了中国大陆。

　　他说：“我回到香港的时候，我只达到我人生一半的目标，只有一半。因为我长远的发展希望有一天能够纳入中国大陆。我有营销的经验，还有总代理的经验，我能够做得更多，能够在中国的大市场上做得更好，我觉得我有这个使命感。”

　　3、依旧是尊重

　　在香港皇冠汽车集团的销售战果令丰田汽车对曾林堂刮目相看，2003年他被邀请加盟丰田，主管雷克萨斯在香港和大陆地区的销售。

　　组建工作团队，曾林堂考虑最多的问题依旧是“尊重”二字。作为一个香港人，他非常了解香港人的心态。他觉得，由于历史原因，香港人在心理上就有一种优越感；内地人与香港人相处也存在心理上的隔阂。而未来组建的团队是由日本人、香港人和内地人一同组成。文化的差异很可能造成团队的不和谐。

　　“我们需要及早设定混合的文化，文化的差异是可以接受，这对我们企业有好处。但是如果能够在文化之间取长补短，拥有多元化的思维就更好。”曾林堂这样认为。

　　2003年，在办公室搬到北京办公之前的两年，曾林堂未雨绸缪，决定招聘内地的大学生先到香港工作，以促进未来团队在北京工作的融合。他以自己的实际行动向身边的香港同事证明自己对香港人和内地人的一视同仁，另一方面，也希望通过自己的表率暗示香港同事需要对来自任何一个地方的人都有平等、合作的心态。

　　这种混合、多元而合作的文化令雷克萨斯在后来的发展中受益匪浅。2005年，雷克萨斯正式进驻北京。最初，跟曾打拼的不过几个人，而现在这个团队壮大到200多人；而经销店的数量由零增加到43家。

　　将尊重二字贯彻到底的曾林堂，在产品设计之初就充分听取了豪华车主的意见。

　　“如果你清楚地了解你的目标客户是谁，他们在哪里，他们的期望是什么，如果我能满足并且超越他们的期望，那就成功了。”

　　2003年～2005年间，曾林堂曾经亲自拜访大量的豪华车消费人群，亲自倾听他们的需求。深信第一手感觉的他做了很多亲自上门家访的工作。他自己也曾经去所有的其他豪华车的店做比较，做到“知己知彼，百战不殆”。

　　根据他的感觉，门市销售人员的培训往往都不能达到把豪华车的品牌价值传达给用户的，而豪华车主也经常没有办法在试驾完他们心仪的车子后，是否决定购买。

　　曾林堂认为，在他的商业模式中，对症下药，要着重于“品牌知名度”、“销售服务”、“售后维修保养”三个主要方面下功夫，务必要让所有雷克萨斯的车主享受到最大程度的尊重。

　　为此，他亲赴日本向总部申请在中国首开4年10万公里免费保修保养的制度，在近期推出的新一代的车型中，这个数字被提升到6年15万公里。

　　在豪华车主群中，雷克萨斯着重于打造适合“当代成功人士”的品牌定位。“这些人大学毕业，在企业做到高管，收入不错。他们不用在意周边人群对他们的看法，而是着重于自己的品位和需求。他们都受过高深教育，有自己的性格，知道如何欣赏好的服务、好的车子、好的价值。”

　　曾林堂说，无论哪一个国家，哪一个地区，文化差异是什么，都至少有一个共同点，那就是每一个人都希望被尊重。不论是你的顾客、商业伙伴，还是你的员工、家人，都需要被尊重。这是做事情的前提和基础。

　　最高境界

　　而曾林堂被称之为平易近人的一个依据是，对待职位越低的人，他会给予越多的尊重。他常常对身边的下属说，“我跟你们是一样的，我们两个人都是人，只是我们的责任不一样。”

　　在刚刚大学毕业时，曾林堂的目标是成为百万富翁，而在这个梦想实现之后，他发现，自己最大的快乐在于获得尊重。同时，在表扬、尊重其他人的过程中，他也体会到快乐的感觉。

　　“这个是人生的最高境界了。我人生到了一个阶段，不是为了生活奔波，所以我才敢这么说。以前是为了生存，赚足够的钱，让每天生活不一样。然后在慢慢经营的时候，慢慢改变了我的很多思维。”曾林堂说，“现在，我觉得给我最大的推动力就是有人认同我、欣赏我、尊重我、表扬我。”

　　对待生活中不快乐的一面，曾林堂的态度是，无论你在哪个企业工作，没有可能百分之百每天都是开心的，关键就是你对事情的态度是怎么样？面对挫折你怎么控制你自己？你要尽量使这些挫折看起来是一个临时的挫折，不要看作是永远的挫折，长远的挫折。

　　所以，在每一次面对挫折、面对不开心的东西时，曾林堂不会先把责任推给对方，而是先问自己：我是否已经做好我应该做的工作？假如我有一个见地，领导不同意，我应该对他生气吗？我应该在对他生气前问自己，我有没有给他足够的理由。

　　曾林堂有个有趣的混合动力的观点，他认为，把压力转变为动力，就是混合动力。这才是最好的动力。

　　把雷克莱斯带上中国豪华汽车市场冠军宝座是他工作的最大目标。“这个目标给我动力，实际上能不能够达到不是非常重要，非常重要的是，它让所有跟雷克萨斯有关系的成员一起努力，用巨大的努力赢得更多社会人认可，他们表达对我们的欣赏，我们就开心了。”曾林堂对《汽车商业评论》说。