发展模式迥异 奇瑞、比亚迪殊途同归

　　起步艰辛的自主品牌经过10多年的发展，已经在市场上站稳了脚跟，成为一股举足轻重的力量。

　　起步阶段境遇相似的自主品牌，在发展过程中却形成了各自不同的模式。这在老牌自主品牌代表奇瑞与新兴自主品牌代表比亚迪身上表现得尤为明显。

　　奇瑞：多品牌全车系

　　经过了去年的品质建设之后，奇瑞最大的变化就是走上了多品牌运作的道路，搭建起了全系列产品的企业框架。而新兴自主品牌比亚迪则表示，现阶段仍将保持单品牌运作的模式，先把现有的“比亚迪”品牌打造好。

　　历经12年的积累，奇瑞今年正式推出了多品牌战略：“瑞麒”主打高端轿车市场，“威麟”负责抢夺高档商用车型的市场份额，“奇瑞”镇守现有阵地，“开瑞”攻入微车领域，多品牌架构基本成形。

　　奉行“多生孩子好打架”的奇瑞，走上多品牌发展的道路乃在情理之中。随着产品的增多，奇瑞的战线拉得很长，奇瑞的品牌开始变得模糊。

　　目前，奇瑞旗下有11款产品销售，2009年奇瑞的四大品牌——奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟共计将推出10多款车型，如果放在同一个品牌下会产生混淆，分品牌运作势在必行。分品牌运作之后，各个品牌将独立运作，相互之间不会有冲突。

　　奇瑞董事长尹同跃的话可以更形象地解释奇瑞为什么实行多品牌战略：“我们一直很不甘心。当时做QQ的时候，我们是希望能错位经营。外国人做大车，我做小车；外国人做贵一点的，我做便宜一点。”他表示，“过去是让大家不讨厌奇瑞，现在要让大家喜欢奇瑞”。

　　在多品牌战略发布的同时，负责微车品牌“开瑞”的开瑞汽车销售有限公司，以及负责“瑞麒”和“威麟”的麒麟汽车销售有限公司相继成立，加上之前的奇瑞汽车销售有限公司，奇瑞已经形成了全车系产品的汽车集团运作架构。

　　和奇瑞不同的是，2003年才进入汽车行业的比亚迪表示，将以务实为主，继续打造比亚迪品牌。区别于奇瑞的大规模推新，比亚迪奉行少而精的产品策略，争取把每一款产品都运作成功。

　　比亚迪：垂直整合

　　与其他自主品牌相比，比亚迪最大的特点就是坚持垂直整合，放弃了汽车企业普遍的水平整合、专业分工的模式，力争将所有的制造环节都纳入到自己的企业范围内，既保证了产品的品质控制，又提升了在成本控制上的力度。

　　纵向一体化垂直整合模式是福特时代的产物，汽车行业现在普遍采取的是专业分工的横向一体化，在整条产业链上，从车型设计、模具、轮胎、玻璃、发动机、变速箱直到后视镜，每样零部件都有现成的产品提供。甚至细小到一个火花塞，都有可能有数百家专业厂商聚集其中。

　　在专业化横向协作的时代里，造车并不困难。向意大利的独立设计公司购买设计图纸、到日本的模具厂开模、问阿尔文美驰购买底盘、去主流的发动机供应商那里买发动机是很多汽车企业的发展路径。企业需要考虑的只是客户定位及车型。

　　但是比亚迪却反其道而行之，从购买模具厂自己做汽车模具开始，比亚迪自己建造工厂、生产线甚至生产设备等，比如汽车市场车间最庞大的设备——整车悬挂系统就是比亚迪自己制造的，目前比亚迪汽车部门专门负责制造工厂的队伍达上千人。

　　不仅如此，比亚迪还将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到了比亚迪自己的制造体系当中，从而形成了垂直一体化的汽车制造体系，并在短短的几年内迅速地建立起自己的研发中心、检测中心。

　　2007年8月，随着比亚迪深圳生产基地的落成，比亚迪形成了北京（模具基地）、上海（电动车研发基地）、西安基地（F3生产线）、深圳（坪山基地,20万辆的年产能）的全线布局。

　　在1.8升F3上市时，比亚迪就已经采用了自己的发动机BYD483QA。它甚至宣布，不久后，比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是“made in BYD”。

　　正是这种垂直整合的制造体系使比亚迪获得了强大的成本控制能力，频频掀起的价格战不断改写业界的价格底线，令竞争对手无法跟随。2008年，比亚迪销量为17万多辆，同比增长高达70%以上，继续保持着“黑马”的姿态。