战国乱 经济危机时代的国内车企重组风云

　　北京时间2009年5月5日晚22点40分，用谷歌搜索“FIAT”，一共找到106,000,000条搜索结果，而搜“CHRYSLER”，总共有93,500,000条。两者相加接近两亿的数字，代表了全世界对这两家公司正在经历的一场破产重组案的关注。

　　选择在五一国际劳动节宣布申请破产保护，对于注定要伤害到一大批劳动者的克莱斯勒而言，显得格外讽刺。而人们对这一点的漠视，或许是因为他们更关注的是：菲亚特将会怎样组建新的王朝。菲亚特通过控股克莱斯勒一举成为全球第六大汽车公司，而这个排名仅在两天之后就再次被改写——吃掉了通用汽车在欧洲的业务之后，菲亚特已经超过了通用和福特，成为仅次于丰田，与大众并驾齐驱的国际汽车巨头。这听上去似乎有些云里雾里，但这就是经济危机时代，产业重组缔造的奇迹。

　　综述篇

　　一夜“坐大”还是两手空空

　　从上汽并购韩国双龙以来，重组在中国汽车业已不算陌生。塔塔收购捷豹陆虎、菲亚特收购克莱斯勒、保时捷与大众初步达成合作协议等热门重组事件一个个发生。一个企业接受重组，通常有几个原因，一是经营陷入困境，比如莲花、罗孚；二是解决企业结构型问题，甩掉包袱；三是谋求战略发展，比如上南合作、雷诺-日产联盟等。近年来，“重组”频繁涉及到一些世界汽车巨头，对传统的“六大三小”（“六大”指通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺-日产；“三小”为本田、PSA、宝马）格局产生颠覆，或许可以这样判断：世界汽车业格局和重心进入了一个新的发展周期。在这个前提下，我们关注的是，中国车企可以在这个风起云涌的时代，通过重组收获些什么。

　　从菲亚特对美国两家难兄难弟的重组中，我们可以看出一些门道。

　　首先是并购重组的目的。菲亚特对克莱斯勒的整体重组目的有二。第一，欧洲汽车自柴油车在美国败走麦城之后，进军北美的通道几乎被堵死。在这样的情况下，菲亚特通过获取本土大企业的股权，实际上换回了横渡大西洋的船票及遍布北美的渠道。第二，汽车产业从一开始的品牌无数，到如今的“六大三小”，现在看来似乎还是太多了，菲亚特借经济危机的时机，一下子把自己提升到三甲之列，可以说在新的整合伊始，占据了有利位置。

　　其次，在重组手法上，菲亚特的一些做法值得我们玩味。对克莱斯勒的并购，菲亚特没有急于按美国人的希望进行庭外重组，而是一定要让美国政府通过破产保护法帮其解决掉劳工、债权人等负担。克莱斯勒最终以偿还债权人20亿美元现金脱身，这无疑是一笔划算的买卖。而就这二十亿，还不用菲亚特自掏腰包。对于通用，菲亚特没有收购的把握，于是在其欧洲业务上采用了一刀切的办法，挖出块上等“五花肉”一口吃掉。通用的欧洲业务相对于其本土而言，牵涉到的债务、劳工和经销商合同问题更少，地域上又和菲亚特的大本营亚平宁半岛互补，经济文化上一脉相承，不容易产生排异反应。

　　迄今为止，自主品牌展开的重组案例虽已难计数，但客观地讲，没有十分成功的海外并购案例出现。上汽重组双龙的尴尬收场已当成“典型”写进了中国汽车行业教科书。而在收购罗孚的案例上，虽然上汽如今已经逐渐进入正轨，但当时南汽与上汽之间有些赌气的竞购，造成的浪费显而易见。应该说，国内车企在企业重组并购方面的经验还远谈不上老道，突如其来的经济危机带来的机会，对于资本运作和营销尚显稚嫩的中国车企而言，可能早了一点。但是机会不会耐着性子等你，能否把握，如何把握，或许只在事到临头的一瞬间。　　

　　市场篇

　　前瞻车企重组之未来走向

　　今年2月，《汽车产业调整振兴规划细则》（以下简称《细则》）明确规定了鼓励兼并重组企业的名单后，入围的“四大四小”（“四大”指上汽、一汽、东风、长安；“四小”指北汽、广汽、奇瑞、中国重汽）的绯闻剪不断理还乱。然而这些传闻并非空穴来风，对行业也确实存在一定促进作用，这些大小企业的搭配究竟成功的可能几何？

　　并购首要前提：钱

　　兵装集团-VOLVO 成功指数：40%

　　当“兵装集团收购VOLVO几成定局”的消息被披露时，大家差点信以为真，定睛看来不过是个标题党。在假设的基础上再进行推测，长安与VOLVO联姻成定局尚早。近日，兵装集团——长安汽车方面澄清称：“无意并购VOLVO，三个月内不筹划同一事项。”而此番言论从另一侧面反映出，长安汽车的确曾有意VOLVO，现在的表态极有可能是福特要价太高的结果。

　　从目前的各种信息看，福特铁定要“放弃”VOLVO时，长安汽车积极表现了“郎有情”，可惜VOLVO“妾心意未决”。

　　从行业分析，长安汽车并购VOLVO最大的争议在于资金。收购VOLVO所需400多亿人民币，而长安汽车的市值只有85亿元。VOLVO自身还有30亿美元的债务，即使以较为保守的20亿美元的收购价计算，收购VOLVO将总共为此至少付出超过65亿美元。这样庞大的资金负担显然得由收购方——长安汽车来承担。对于国资企业而言，除非是有利于民族汽车企业发展、能看到长远而丰厚的利益的项目，否则获批的可能性较小。那么，长安汽车是否真那么需要VOLVO就成为关键。就长安汽车目前的发展重点而言，依旧在于小型车，完全意义上的并购成功率不高。

　　然而也有业内人士认为，凭借长安汽车与福特汽车良好的合作基础，长安汽车对VOLVO参股的合作形式还是能成立的，就像保时捷对大众汽车的循序渐进式合作。VOLVO毕竟具备了车型技术方面的优势资源，以其2002年到2006年的表现来看，具有良好的市场前景。当然，是否能够成功收购，最终还是取决于目前福特汽车缓解自身危机所需要的资金量。

　　地方利益与行业利益的对抗

　　广汽-华晨 成功指数：70%

　　自《细则》明确对国内汽车业重组进行支持后，华晨就一直陷于被重组的传闻漩涡之中，其绯闻对象：北有实力雄厚的一汽，南有财大气粗的广汽，这两家腰包盈实的企业都瞄上了华晨这个有着良好研发能力的自主品牌轿车企业。

　　从行业角度分析，广汽与华晨在各自的产业结构上具有较好的互补性。广汽集团旗下有本田和丰田两家合资公司，近年来在自主创新的趋势下，也开始制定自主品牌的发展规划，并希望收购国内的自主品牌企业。华晨汽车是国内发展最好的自主品牌企业之一，其高起点的自主品牌战略被认为是其他企业所不具备的优势，但它的资金瓶颈一直是其不可回避的问题。因此在相关部门牵头下，广汽集团开始和华晨汽车接触，欲利用华晨汽车成体系的自主品牌，和广汽集团雄厚的资金优势，使双方形成互补。

　　尽管业内看好，但华晨汽车集团董事长祁玉民依旧否认了重组传言，究其原因，华晨高层就重组事宜征求省政府意见，并表示了近期确实有不少国内企业提出各种形式的合作。但辽宁省对此的指示是：并不希望华晨离开辽宁，坚持自主发展。

　　华晨汽车是辽宁省最大的汽车企业，2008年销售收入410亿元，上缴税金29亿元，是辽宁省汽车工业的龙头。地方利益与行业利益的巨大矛盾，成为目前推进汽车兼并重组的最大阻力。辽宁政府不愿看到华晨离开是必然，然而这次行业发起并购潮的主推手是中央，用政治经济学原理分析，我国社会主义国家的性质决定，地方利益服从中央利益。纵然辽宁省政府有万千不舍，也不抵中央一纸公文。因此，广汽集团与华晨汽车的联姻仍然具有很大的期望值。　　

　　北汽多绯闻：处处留情，从不定性

　　自北汽控股董事长徐和谊举旗确定“大北汽”的思路，并确定到2010年要完成200万辆的产能目标后，北汽一直谋求在全国范围内进行并购。然而，北汽从不明确并购对象的指向，先后与昌河汽车、长丰汽车、福汽集团以及力帆汽车等传出绯闻。

　　北汽-力帆 成功指数：30%

　　去年7月，美国国际集团认购力帆集团13.5%的股份，力帆从中获得9000万美元资金，这让尝到甜头的力帆汽车董事长尹明善，坚定了其资本市场追逐之路。上海国际车展期间，尹明善和力帆汽车相关人士都在不同场合表达对上市融资的渴望，“将出售部分股权”其暧昧的语句中透露了与北汽的绯闻关系。

　　“为了完成‘大北汽’目标，北汽方面不排除以股权投资的方式收购力帆汽车，福田汽车就是一个很好的例子，从山东一个小厂经过十年一跃成为中国最大的商用车制造商。”分析人士表示。

　　北汽与力帆具有相同的最终目标，具备了合作的基础，但并购却存在原则上的问题：参股后，由谁来控股。从力帆汽车的发展史看，尹明善不会放弃品牌和企业经营权。而北汽既然使用参股的方式对力帆汽车进行并购，自然需要企业的控制权，这一点双方很难达成共识。

　　北汽-福汽 成功指数：90%

　　根据北汽内部传出的消息，北汽的重组对象确切集中到福建汽车集团（以下简称：福汽集团）和长丰汽车两家身上，只等最后的抉择。

　　北汽与福汽集团双方具备良好的合作基础，也进行过多轮接触，因为彼此都是戴姆勒-奔驰、克莱斯勒以及三菱汽车在中国合作伙伴，外方伙伴也一直有意双方重组，可以说是万事俱备只欠东风，而此次《细则》内容为其带来了契机。

　　如果北汽和福汽重组，戴姆勒、克莱斯勒以及三菱的重心或许重新向北京偏移，而三家跨国公司在中国的业务也不用再三心二意，北汽将是他们唯一的或最重要的合作伙伴。两者的并购重组后对旗下经销商管理、经营也带来相当的便利。

　　三角恋期待

　　关于长丰汽车的重组传闻颇多，且每条似乎都能说得有理有据，但有一点是肯定的，长丰汽车都处在“被并购”方。

　　北汽-长丰 成功指数：60%

　　北汽与长丰的绯闻契机在于，按照北汽的规划细分，到2010年末，旗下北现将拥有60万辆产能；福田汽车产能将提升到80万辆；北京奔驰和北汽有限将保持现有的10万辆产能；北汽南方制造基地也将拥有20万辆的产能。距“十一五”期末所制定的200万辆产能有20万辆的缺口，而长丰汽车目前的产能不大不小，刚好填满北汽的“胃口”。

　　北汽与长丰优势互补的特点比较明显。双方虽都是国内老牌越野车制造企业，并都具有生产三菱技术SUV的经验，但经营的产品向来有较大差异，技术上有一定的互补性；在自主品牌轿车方面，长丰尚未制造真正意义上的轿车，但已经开始迈出实质性步伐并将从中低端车型入手，北汽方面则刚刚开始自主品牌轿车计划，并定位在中高档市场。

　　广汽-长丰 成功指数：70%

　　对长丰汽车心仪的并不只北汽，广汽集团也表露出了意向，并已有进一步消息传出。有报道称从长丰汽车一位副总经理处获得确切消息：广汽已经与长丰谈妥收购方式，最快将于10月公布收购事宜。

　　长丰董事长李建新日前表示，长丰汽车将抓住机会做“加法”。尽管其没有透露进一步的细节，但长丰与广汽、北汽的合作都有可能。

　　对广汽集团而言，长丰汽车在生产SUV方面积累了丰富的经验，这恰恰是广汽的短板。所以，并购重组的方式包括，广汽收购长丰，或双方和三菱汽车共建合资项目。前者涉及到错综复杂的股权关系收购变更，而双方存在争夺控股权的矛盾，因此以共建三菱汽车的项目方式进行合作更为可行。　　

　　观点篇

　　重组：为规模于事无补

　　纵观国内外车企重组案件，不难发现其中各自存在的巨大差异性。

　　一般来说，国外车企的资本是私人掌控所有,发生在股东之间的利益纠纷，相对来说容易达到平衡。尽管资本属于私有，但衍生出的税收、就业等问题与政府利益息息相关，前者直接影响着政府的预算，后者决定着政客们的仕途选举。因此，若遇到影响程度深重的经济危机，政府绝不会坐视不管。这样的背景下，国外汽车企业百余年来经历着多次分分合合，几乎任何一家都有着冗赘的重组变革史。

　　再看国内车企之资本构成：很多企业以国有资本为主，有的属于中央，有的背景来自地方，其间的利益关系错综复杂，很难协调。国情决定着中国不可能走一条国外车企通行的重组之路。此外，目前的国内车企重组也呈现出政府急、企业不急的另一面。归根结底，关键在于市场还并未发展到必须重组的阶段。毕竟中国市场还正处于向上发展期，正如树干上延展出繁茂的树梢树叶，众多细分领域都还可继续伸展挖掘。很多小企业尚有生存发展的空间，因此没有重组的强烈愿望。

　　国内汽车行业的兼并重组，如果是为发展而进行无可厚非，如果是为了扩大规模而进行则可能于事无补，甚至适得其反。只有稳步推进，才是适合中国国情的车企重组之路。在这一进程中，如何权衡利弊，将筹码始终放在赢的一端，这是企业、政府都要去掂量的问题。毕竟没有任何企业、任何政府、任何人是生活在真空里的。

　　就像巴顿将军讲的一句大实话：我们以不同的名义而战，却永远为了我们自己。

　　国内并购，困难重重

　　中国车企重组目前的重点在国内，但要想实现像电信行业那样的整合，困难重重。即使当一些二三流以及经营不善的一线车企重组完成，中国的汽车版图依然比战国时代更加凌乱。

　　首先，企业外因素的纷繁复杂，会大大阻挠中国车企间的并购进程。

　　中国企业在自身起步和发展阶段，注定其难以挥弃的地缘关系。由于一家上规模的企业牵扯到的利税、地方利益等问题，在其接受跨地区并购的时候，总是阻力重重。在上汽重组南汽的案例中我们可以清晰地看到这一点。虽然两家车企实力悬殊，从资本上看，并购并无强大阻碍，但是由于上汽是省属企业，而南汽是国字号，重组时间一拖再拖。直到2007年底，每况愈下的南汽才在国家相关部位的敦促下，投向了上汽的怀抱。

　　仅此这一点，国内那些收购的传闻能不能成，能成多少，多久能成，都得打上大大的问号。

　　其次，并购的目的在哪里？

　　这个问题看上去似乎很明确，想通过并购打破自身的地域限制，节省渠道开发成本，避免浪费。但还有很多细节问题需要思考，比如广汽并购华晨，若真的实现，广汽是否会直接将自主车型沿用华晨品牌，或者干脆把华晨品牌改为广汽品牌。

　　中国目前市场的品牌数量和汽车技术能力不成正比，和世界汽车行业诞生之初相似，依靠广大的市场，众多同质化的品牌得以生存，而这种状态恐怕无法长治久安。长远来看，像北美那样三四个企业、七八个品牌的架构恐怕是中国市场最终的归宿。而脱离了这个基本判断，仅从近处利益着眼的重组，反而会造成另一种资源浪费。

　　链接

　　车企并购重组

　　成功案例

　　上汽并购南汽　　

　　自罗孚收购案后，上汽、南汽分别在罗孚平台上推出了上汽荣威和南汽名爵两款自主产品。这两款车同出一源，可以说是处处针锋相对，内耗趋势明显。最终，在政府推手下，2007年底上南合作协议正式签署。

　　雷诺-日产联合

　　1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订了一个全面的联盟协定，旨在加强品牌知名度，发挥明显能力和特点。雷诺-日产联盟协议签署五年后，名列全球第五大汽车集团，并取得了有目共睹的成功。

　　宝马收购I

　　I诞生于英国，代表着1960年代社会历史变革的印记，是那个年代英国的标志之一，1994年德国宝马集团从它原来的生产商Rover接手过来，并专心进行迷你车的改良工作，使得I更加光芒璀璨。

　　车企并购重组

　　失败案例

　　戴姆勒-克莱斯勒

　　当1998年戴姆勒集团和克莱斯勒合并之时，被认为是合作互补绝好例证：戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒有戴姆勒亟欲发展的小型车；戴姆勒可以整合克莱斯勒在北美的销售网络，而克莱斯勒则可以利用戴姆勒在欧洲的网络。可是现实并不如意，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，除了一款300C，双方从未在部件、结构设计、采购等方面有过分享。与此同时，戴姆勒与克莱斯勒合并留下的市场空白却被日本厂商占领。合并初期，克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的，到2007年分手时，克莱斯勒已亏损16亿美元。

　　东风、PSA、哈飞三角关系

　　都说三角是最稳固的关系形体，但除了恋情！东风、PSA、哈飞三者之间的关系也证明了这一观点。2007年6月，PSA与哈飞签署了共同组建合资公司可行性的理解备忘录，各持股50%组建合资公司。在外界看来，这是PSA对东风不忠的表现。因为，在此前的15年时间里，PSA一直钟情于与东风合资兴建的神龙汽车，还坚称不会在中国寻找第二家乘用车合资伙伴。

　　最后中航二集团透露，由于双方洽谈过程中分歧过多，与东风的合作已经“不可能”，宣告这场纷争暂停。