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中国主流媒体汽车联盟 走进东风本田座谈

2013年04月15日18:22
来源:搜狐汽车 作者:综合报道

  主持人:现在是交流时间,刚才黎部长已经跟大家简单的介绍了我们公司的一些情况和我们的销售情况,就我们公司的一些疑问,也可以跟我们三位老总交流一下。

  提问:你好,刚才谈到几位领导演讲,我觉得重复最多的就是十年一个词,还有一个是梦想,现在回想起来我们主流汽车媒体联盟也成立有10年了,东风本田也正好是成立10年,实际上在中国好的汽车企业如今都成立了10周年了。这过去的10年是我们中国车市的黄金十年,也是发展最快的十年,我觉得在这个十年里面,东本取得的成绩很大的,我们联盟也走过好几次东本,差不多每年来一次,我印象最深比较早的一年是08年的汶川地震那一年,我们也是在东本,也在食堂吃的饭,然后参与了东本一个赈灾捐款的活动。

  我想说一下,中国的车市十年发展到高速发展的快,可能未来的十年就不一定叫黄金十年了,有的厂家把它叫做白银十年,给我的理解这过去的十年虽然东本取得了很大的成绩,但是我感觉发展得还是比较慢。因为有些合资企业在10年之内,他们已经在向50万、80万、100万的目标奋进,你们现在在35万迈进。

  我们的车型应该说到今年年底七款了,我想问一下陈总,是这样子的,就是说我们东风本田未来的10年会是一个什么样外部环境和内部环境的一个怎样的变化,也是您来东风的第几个年头了?

  陈总:第4年。

  提问:我想让您介绍一下未来的10年,东风本田什么时候能达到100万台。

  陈总:未来的10年,我相信整体的车市对我们整个车市从白银十年来描述看还是比较准确的,因为它还是一个有增长的时代,当然增长率下降是肯定的。刚才你说到了在过去的10年里面,成就了很多汽车人的梦想,也成就了整个行业,因为这个10年毕竟是黄金的十年,是跨越的十年。你也提到了跟兄弟单位、竞争对手相比我们发展得慢一些,这一点我觉得发展的快慢用一个时间段来衡量可能也不一定完全对,因为一个企业生存的生命周期,可能会几十年甚至上百年,从这个角度来看,10年其实是比较短暂的。对我们来说,东风本田的十年站在十年这个点上,我说我们有几个事情是我们必须要做的事情。

  第一,我们要真正形成我们东风本田在客户心目中的一个识别。我们东风本田经过10年的发展以后,我们有些特征已经在逐步显现,我们说我们的一些梦想一直在引领着我们接触一个未来的发展。其实从去年开始,东风本田的产品线得到了比较好的完善,因为我们产品线过去是比较短的,在去年一年里我们到了6款产品这样的一个阶段,在未来的几年,我们的产品还会进一步延伸,我们会做到10款产品。对一个企业来说,只有首先具备一个完整的产品线,才能有机会去在整个市场规模上去考虑做到多大。

  其次,让企业在竞争的市场中存在,就是一定有它企业独特的风景。东风本田这么多年的成立下来以后,我觉得我们走的路径基本上已经在逐步明确,时尚、年轻化、运动会逐步成为东风本田品牌的一种内在含义和内在特征,当然我们说所有的东西与本田所具有的这些要素里面也是基本切合的。因为本田在全球的市场上,他能够走到今天,能都做到这样的一个程度,在很大程度上也是和这些基本的要素相关联,在这种情况下,未来得10年我相信,这就是我们东风本田需要完成的第二个重要的任务。

  第三,你问了一个问题,就是我们什么时候能做到100万台,我想我们会像这个目标努力,但是我相信不会要10年的时间,时间会更短一些。谢谢。

  提问:刚才张克环刚才说的东风本田在过去10年里发展的不如其他企业以外,我理解的就是他们产品的导入也不如其他企业多,我想问一下水野总,咱们今年在蛇年之际导入的Concept S 那一款车的定位是什么样的?还有在未来十年我们还会导入哪几款新车

  水野总:感谢您的提问,首先您问到的第一点就是Concept S这一款车型我们会在今年的下半年进行投放,这是我们的计划。

  对于这一款车型的定位它属于哪一个区隔,其实说句实话,我们自己也非常惆怅,那么它既不是轿车,也不是SUV,那么它是属于一个什么样的区隔的定位的车型,这个我们也非常希望得到各位媒体朋友的一个宝贵的建议。非要去做一个鉴别的话来讲,它可能更倾向于趋近思域C级中级轿车这样一个领域。特别是我们在下周上海车展上也会展出这款车型,非常趋近我们量产成品的车型会在上海车展展出,到时候也希望大家鉴别之后,然后给予我们宝贵的建议。

  另外,对于未来的产品线的话,刚才陈总也给大家介绍到了,我们未来的话,首先是十款车型这样的一个规模,我们希望能够在2016年能够达到这样的一个产品线。同时在整车的新车的投放的同时,我们也会对动力总成进行一些新的动力总成的投放。刚才杭州日报的这位记者是说到,我们可能整个车市接下来的10年是白银时代,但是东风Honda在这个整体白银时代的前提下,我们希望能够创造东风本田的黄金时代。

  提问:你好,刚才看到一个数字,上面提到的是今年我们东本要往着最少34万台,我想问一下,如何去完成,信心在哪里?因为去年是3款新车加2款改款车,而今年只有一款新车,所以我就想问今年主要的措施在哪里?

  陈总:今年的34万台,相当于去年的28万台,我们大概就是增长6万台,就是20%多一点点,你问的这个问题,其实我们一直在考虑的问题。在今年,车市的增长不会比去年大,为什么东风本田在这个时候定这样一个目标,这个目标在某种程度上的目标应该是相当于整个车市平均增幅的接近3倍。

  第一,我们去年的所有车型的投放,其实在这个投放的期间,它在去年发挥效益的时间相对比较短,因为我们有新的车型的增加。

  第二,投放的同时,虽然我们没有损失,我要把前面的库存给它解决掉,而且你看2012年我在投放之前,销量下来了解决库存。

  第三,也就是说今年我们还有一款新的车型,这款车型刚才水野总已经做了介绍,它其实上相当于一个跨界的车型,因为我觉得这个车型会更好的体现东风本田的时尚、运动的特色,应该是我们对它抱有期待的车型,在上海车展上我们会有展出,我们今年下半年会进行投放。

  把这三个因素加起来,我们算了一下,我们完成34万的目标有挑战,但是是可以实现的,所以为了完成这个有挑战性的目标,东风本田在今年站在10年这个点上,我们必须做一些比较大的改变,首先是我们营销上面要做一些调整,所以大家看到了今天刚才黎部长给大家介绍了。随着我们车型的增加,我们产品线的延长,我们由过去车型比较少的时代,进行到了一个相对多的车型,而且未来肯定是多车型销售的时代,怎么样保证车型之间的均衡。首先第一点,车型在不同区域的销售是有差别的,所以一区一策,在某种程度上我们就说营销必须往前推,营销要接近市场,更切合市场的实践,在这些方面首先是这样一个基本的概念。在这里面我们还有一个更重要的含义,我们可能要更好的发挥我们一线以及我们特约店能力,能够保证我们在策略的提出和策略的执行上面,能够更好的落地。过去我们统一要求全国一盘棋,其实他在某种程度上,有些时候他是执行不下去的,执行的打折扣的地方比较多。

  第二个我们要重大的改变是对我们整个营销系统的管理方式和模式的转变,在材料里面没有多介绍,就是我们营销管理的方式也要转变,这里我们必须要建立一种正确的导向,能够使我们优秀的专营店越来越多,而且优秀的专营人员在这里面发展的空间,发挥得空间越来越大,这种体制。

  第三,我们要切实的保证我们专营店的收益。就是通过这些具体的落实的政策,来提高我们终端的执行能力,在某种程度上来说,专营店的终端,就是我们4S店的终端能力的提升,是我们后面一个阶段面临的很重要的课题,我们也会在这里面做出更多的尝试。

  我们既有产品在今年的完整的展开,有新车型投入,有营销方面的改善,有三大因素,我相信我们完成34万台的目标还是有可能的,而且我觉得只要车市不出太大的波动,因为我们每个人都在这个市场环境中,那么要完成这个目标我是有信心的,谢谢。

  提问:陈总,本来想问您的是关于钓鱼岛事件以后,咱们品牌和经销商之间的合作互动,刚才您也回答到了。我还是想再深入一下,我们也知道这么多年之前就是4S店、特约店的盈利相对来说是非常不错的,当然自从去年这个事件以后,可能也或多或少出现了一些负面的声音,也有经销商的一些不满什么的。我想你在细化一下对经销商店的支持力度,还有包括在日系的品牌上面,就是咱们东风本田想在品牌上面今年如何做规划?

  陈总:刚才你说到4S店的经营状况,其实我觉得它有两个方面的要素,一个是整个市场的要素。去年一年,4S店的生存状况和以前相比,不管是哪一个品牌都有改变,不会是说高档豪华品牌在2012年之前是占到很饱满的,捡钱似的,然后到了去年一年又一年亏几千万的,这种事情也会出现。我觉得这是在市场经济环境之下,任何行业发展的一种必然的规律,有稀缺、有垄断、有高利润时代走向平均利润时代这是一个不可转移的事情。当然东风本田经销商过去一些时间段,就是在2012年之前收益性都非常好,我们盈利性也非常强,随着市场竞争的激烈,走向平均利润也是我们必须要遵循的一种基本规则,暴利时代会结束的。所以去年我们特别关注经销商特约店利润状况的变化,应该说我们去年,从整体上来分析,我们在所有的品牌里面中我们至少是中等偏上的,当然也出现了一些店,包括新店、一些小店、一些居住区域的店收益能力在下降,我想这是我们必须要去关注的事情,从总体上说我们应该是第二个。在这种情况下我们要建立经销商的支持,要彻底能够支持我们的经销商,支持我们经销商的主要方式,比如说对新进我们这个系统的店,他什么都不知道,你总要尽快完成他能知道你这个店,能够熟悉你这个体系,能够很快的运作,那么你就有一个新的能力提升的一个规划,我们现在正在展开这种能力规划相关的一些举措,我们进行相关的规则。

  第二个方面,这个体系有355家店,有的店好,我们要对经营出现问题,或者是有一定风险的店进行改善和提升,这也是我们必须要去解决的问题,这里面实际上对我们的要求也是越来越高,也就是我们对一线运作的方式要更理解,对市场按要了解得更清楚,现在我们首先建立的是我们对整个专营店的一种评估的架构,因为你怎么能发现这些店到底好还是不好呢?你首先要有一个统一的架构,然后梳理出来哪些店是要改善的,我们要怎么去改善等等,这些是我们要对专营店要进行支持的要素。在市场上,我们也要去了解这个市场应该去提供什么样的市场资源,在管理上应该把一些好的管理的经验怎么样去导入到我们这些系统之中。你应该知道专营店的管理,一个专营店就几十号人,人力资源管理、工资架构体系、福利体系这些东西他到底有没有接受能力,我们要做全面的诊断,所以这就是我们非常重要的一个工作,我们可能需要一段的时间才能完成这样一个工作,这也是对我们东风本田本身来说,对我们所有的营销方面的人员来说都是一个考验,你问题都发现不了,那就谈不上指导了。

  第二个问题就是关于品牌的问题,特别是在十周年这个点上,这个特别时期,我们也会不断的完善我们的产品,我们过去我们的所有考虑都是在过去的基础上去提炼和深化,品牌的传播和品牌的提升,在某种程度上我认为不是你要说什么,而是你的产品跟客户的一种定位或者你的产品在客户心目中的一种形象,只有这样结合起来,才能把这个概念能够让客户所接受。一个方面我们刚才介绍的,将来会有更多的灵活营销方案的展开,其实灵活营销就由过去我们只做车型到慢慢我们开始做联合营销。二个方面我们要借10年这个点,塑造品牌的亲和能力,实际上我们做了很多的事情,但是现在是不够的,比如说我们由本田统一组织的,在内蒙古新河县的植树,你们知道我们10年坚持下来,没有哪一个企业这样做过,10年坚持下来,我们成活率是90%几,我们做植树造林的很多,种了一棵树,明年死了再去拔起来再去栽一棵树,但7000亩地很壮观,我希望你们去看一看,7000亩树10年以后,虽然不能说完全变成了一片森林,还没有长那么大,我们接下来还会启动这个计划,我们将和本田一起把这个做得更大。第二期的计划也在启动过程之中,这是我们整个系统都参与的过程,10年做一件事情,10年去打造一个事情,它给我们一种启示,然后我们说我们要实实在在的去追求我们的公益事业也好,这种实现也好,我相信能够真正的提升品牌的亲和能力,可能会找到点可以再策划类似的活动,当然我也不能像我们过去10年种树一声不吭,这些点也是我们需要塑造的,这对我们的品牌未来也是会有帮助的。

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(责任编辑:靳明)
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