“如果把企业梦想延伸得再长一些，东风日产需要什么？”

　　本报记者 周开平 广州、武汉报道

　　5月13日，任勇快步走进熟悉的接待室坐下后，轻轻地踹了口气。在这幢被东风日产内部称为“PV行政大楼”的办公楼五层A507会议室，任勇已经不知道接待过多少媒体的访问。

　　作为东风日产的副总经理，任勇今年将年满五十岁。东风日产用10年成为了国内汽车合资的“标杆”企业，每年为股东方贡献利润超过100亿元。任勇也由当年统领风神时的东风少将，到了“知天命”的年纪。

　　“如果要重新来过我恐怕没有勇气。东风日产有太多的运气，有很多决策如果晚两个月做出，就不会有今天的东风日产。”任勇认为当年的无知无畏，很大程度上依赖于“Good luck”。

　　去年东风日产遭遇了2004年之后最大的困难，整体车市微增长、钓鱼岛事件以及内部管理体系和经营模式的矛盾，对东风日产和他的掌管者产生了巨大的冲击。任勇在去年11月在广东清远举行的高管论坛上提出：“困难时要回溯最基本的要素！”这跟四年前丰田章男提出丰田汽车“回到原点”的思路差不多。

　　当大众、通用在窃喜“日系陨落即时机到来”时，东风日产正在进行对新合资模式的思考与尝试，在更深层次推进原有营销、制造的变革同时，把重心放到了“技术与创新”上。

　　外方最忌讳的技术转移通道正在被东风日产打通，母公司东风汽车有限总裁中村公泰表示，会给东风日产更多权限去进行新合资尝试，他说自己足够相信东风日产高层的能力。有了中村的口头保证，任勇也放言：“那些被别人轻松享受的（岛屿事件带走的市场），我们还会夺回来。”

　　任勇有超常的全局观和决策力，但他更信奉时势造英雄。从销量上看，东风日产的十年上升直线上有两个挫折，分别是2004年和2012年，中间的7年东风日产以连续高于汽车行业增长平均水平的速度飙升。

　　东风日产的发展赶上了中国宏观经济膨胀的时期也是汽车发展的黄金时代。东风日产销量从2005年开始狂飙，当年销量同比增长了三倍达15万辆，此后提高到50万辆只用了四年，又用两年做到了80万辆。

　　2003 年是东风日产成立的第一年，只凭借一款蓝鸟就卖出了5万辆。翌年，合资后外方的日产公司派出的管理团队，像在中国的大部分汽车合资企业一样，掌管了东风日产的采购、生产、营销等领域。当年在引入新阳光和蓝鸟至尊、新天籁的情况下，令所有人失望的是销量只有6万辆。

　　中日双方的矛盾在合资短短的一年内被激化到剑拔弩张，“尽管我们不愿意看到合资双方产生斗争文化，但事实上还是发生了。”任说2004年下半年东风日产被迫停产两个月。“所有人都在质疑，包括股东双方高层、公司员工还有媒体。”中村公泰尽管是东风有限的第二任总裁，但他是当初合资谈判的重要代表。

　　停产的两个月，东风有限时任总裁中村克己、中方股东派出的副总裁童东城，以及任勇等东风日产内部高层是在谈判桌上度过的。最终确定问题的根本在于双方不信任，日产不愿意把销售权交给更了解中国市场的中方管理者。

　　停产刺激了日方，新的规则在孵化中。最后在2005年，东风日产推出了规范中日双方职责的《东风日产行动纲领》，确定了“合资企业利益的最大化是共同的目标”这一原则。这是此后数年被东风日产不断提及的最重大事件，也被称为关乎东风日产存亡的“遵义会议”。东风日产此后一渡赤水，就此躲过一劫。

　　2012年的困局比2004年更加复杂，问题的根源不再是合资双方关系。外部环境的变化和内部矛盾的滋生，让矛盾主体不再那么容易被挑出。上半年，东风日产的销售领域开始出现一些分化，尽管年初东风日产已经针对销售领域问题下放权限，成立了四大地区营销部，但年中时终端销售商的库存问题仍然不能缓解。

　　9月突如其来的岛屿事件，放大了销售领域的问题。销量出现较大幅度下滑，当年的整体销量不及前一年，出现东风日产史上第一次同比下跌。任勇面临空前的压力，在当时举行的高管论坛上，他说：“不是我们能否挺过难关，问题在于经受危机考验之后将会怎样。这是一个破与立的时间节点。”

　　《东风日产行动纲领》后的市场化险为夷如果是一渡赤水，这一次则是二渡赤水，杀了个回马枪——此后花十年形成的营销优势从行为方式上被任勇、杨嵩等高层反转过来操作，市场决策的形成由自上而下变成了自下而上，经销商不再被迫接受主机厂的年度任务，而改由自己上报任务。

　　东风日产的眼光已经不再死盯销量和一两年内的短期目标，“我们知道这种改革短期内可能伤害主机厂的销量，但这是市场未来发展的趋势。有些时候你越压他，他越反感。你越对他好，让他放轻松，销量就越好。”这是销售本部长杨嵩最新感悟出的营销哲学。2012年4月，东风日产以7.41万辆的月销量超越北京现代，重回国内车企销量排行榜第四名。

　　再把眼光放得长远些，东风日产这家标杆企业需要思考的比别人更多。童东城在思考未来的合资方式时，认为汽车企业最需要建立的是基础研究。东风日产新确立的远景发展模式是：从原来的制造和营销见长的成功光环中抽身出来，锁定技术与创新。