姚一鸣

　　本报记者 周开平 广州报道

　　7月1日，姚一鸣的身份由广汽本田执行副总经理变成了广汽集团副总经理。两天前广本为姚一鸣举行了欢送会。当晚姚对自己的总结是：“带领广本走过了最困难的时期，对于遇到的客观因素，我个人没有怨言。”

　　姚一鸣是广本史上最困难的一任中方负责人，他五年任期一直在跟本田博弈扩大产能和增加车型引入中度过；他数次公开强调广本在调整，但是执行却屡屡滞后，金融危机、日本大地震、泰国洪灾、本田零部件停工、钓鱼岛事件等突发性事件加剧了广本的颓势。

　　在以销量论英雄的中国车市，姚一鸣一直试图去弥补此前广本欠下的账，推进研发、制造等链条上的现地化和提高销售端的服务能力。6月26日，姚一鸣跟随广汽集团总经理曾庆洪去本田日本总部“要”来的中级车凌派在北京上市，这被认为是本田妥协的开始：从它上市时算起的未来两年半，广本将引入6款车，几乎等同于过去15年引入的总量。此时的姚一鸣，已经是最后一次以广本身份出现在媒体面前。

　　广本实现了弱化对本田依赖的第一步，新任的掌管者、执行副总经理郁俊面对一条全新的路径，“快速、低价”的基调全面融入了中方对于中国汽车市场的理解。但在本田的经营哲学建立起来的广本体系，未来能否迅速进行角色转换？

　　广汽扩权与本田收权

　　2008年7月，姚一鸣接任广本执行副总经理时，不会料到广本会在此后的5年中遭遇最艰难的时期。前一年广本卖出了29.5万辆，同比增长13.5%，这在同行中属于佼佼者。

　　此时广本正在享受最好的时光，是广汽集团主要利润来源；广本的经销商加价卖车，“沉醉在蜜坛子里”。但2008年下半年爆发的金融危机，改变了这一切，广本当年只销售了30.6万辆，史上第一次几乎没有同比增长。

　　此后中国车市仍是黄金时代，广本却遇到了截然相反的市场反应。姚一鸣在离任时总结时流露出对过往的遗憾：一是受制于产能；二是产品引入太慢。广本太依赖雅阁，但2007年底第七代雅阁上市后，面临竞争对手的产品层出不穷，但本田不愿意接受这种现实，而寄望广本强行突围。

　　时间没有等本田。2012年本田正式承认这种策略失败时，竞争对手已经完全甩开了广本。广州同城的东风日产2007年的销量为27万辆，与广本属同一量级，但2011年达到80万辆时，广本的销量只有36.2万辆，不到东风日产的一半。企业的江湖地位也被反转，由东风日产对标广本，变成广本对标东风日产。

　　姚一鸣在数年徘徊中，逐渐认识到广汽方在合资中犯下一条致命的错误：没有真正在合资企业中掌握实质性的筹码，本田主控了从商品企划、研发、产品到供应链条的核心领域。姚一鸣开始主导广本弱化对本田的依赖路线，其中最重要的就是推进现地化。

　　在本田生产体系中，零部件技术科原本放在技术部门，而技术部门一般由日方直接控制，远在本田总部日本。供应商要进入本田供应体系，必须通过日本方面的考核。这种状况制约了广本在中国建立供应链和采用中国的供应商。

　　经过艰难谈判后，广本在2012年初设立了新的零部件技术科，放在广本的采购部门里。零部件技术科挑选有实力的和有为其主机厂供应经验的中国供应商，进行本田标准的培训，然后纳入广本采购体系中。广本为参与商品企划、提高技术研发能力等方面打下基础。

　　但销量低迷仍然是广本最大的伤痛，广本因为过去走得太顺，导致了销售端的缺少管理。“2008年我接受广本时，CSI满意度排行第16名，跌出了主流汽车行业。”姚一鸣说。姚一鸣曾做过广汽商贸的负责人，对终端销售颇有见解，此外缺少产品而在营销上难以施展手脚，但正好给了他整顿的空间。2009年后广本的CSI获得改善。

　　2012年广本销量跌入最低谷，几乎回到五年前。广本在6月28日发布《广汽本田人事调整通告》中总结姚一鸣对广本的贡献中就提到“为内部体制改革、强化服务质量、健全采购制造等方面打下基础”。

　　本田被迫放低姿态

　　最近涉及广本的关键人物其实有三个：姚一鸣调离，原副总经理郁俊接任，花重金请克里斯蒂亚诺·罗纳尔多代言中级车凌派，广本迫切要获得超出以往的营销效果，即使C罗因转会合同而无法出席凌派的上市会。

　　广本近年极少进行大手笔的营销，近年提得最多的是对400万老客户的客户关系管理，但它需要摒弃过时的保守，重新拓展更多的新客户，而学习上海通用、东风日产等灵活多变且重金轰炸式的、更具攻击性的营销。

　　广州标致销售出身的郁俊，在营销领域打拼了20多年，深谙营销之道。广本进入产品密集投放期，为郁俊的狼性营销攻势提供了支撑点。

　　营销思路与现实脱节，是过去广本的症结：一方面广本强调不追求规模——“不管别人卖一百万辆还是多少，广本按自己的节奏走”；现实中广本又不得不追求销量。其中最有代表的事件是，2011年底发生了天籁与雅阁的争夺中高级车第一宝座之位，最终雅阁在最后一个月的疯狂冲量下获胜。

　　在中方和日方长期争论后，最终战略纲领上得到统一。姚一鸣牵头制定了中长期规划：核心是围绕2020年广本销量达到100万辆，“如果中国汽车每年增长5%-10%，广本的中长期规划目标就能够实现，如果市场好一点，达到10%以上，中长期规划目标很有可能提前两年实现。”

　　业内对于姚一鸣制定的战略，郁俊是否能执行下去的疑问，郁俊回应：“接任广本执行副总经理之后，将按既定的企业目标继续带领广本实现回归。”

　　姚一鸣具有广东人的实干个性，而且不经意总会流露亲和力。每次面对媒体，姚一鸣的开场白永远是先谈论一番天气，引发大家会心一笑，他自己也会忍俊不禁。而郁俊拥有中国汽车营销高管的特性，他是微博控，喜欢刷微博，有12万粉丝，对营销事件特别敏感，比如5月17日本田刚宣布重回F1赛事，他就第一个转发。

　　广本完全颠覆原来谨慎、反应缓慢的风格，按照其制定的中长期计划，“广本的指导方针将是以快速、低价、低碳来对应市场。”借鉴了近年发展最快的几个合资品牌的模式。

　　过去广本产品价格偏高，在同级别产品竞争中并不以价格取胜。在供应链本土化推进后，广本的新产品成本降低，低价配合产品大规模导入进行客户拓展得以成行，营销进入第二春。但郁俊面临的最大问题是，过去15年形成的广本体系，能否迅速调转船头，由守转攻？

　　7月1日，姚一鸣离开广本到广汽集团任副总经理，过去五年是广本最艰难的五年，姚一鸣受制于产能和车型引入限制，在广本成长上几无建树，但姚对于这种客观因素称“个人没有怨言”，对自己的评价是“带广本度过了最艰难的时期”。事实上，姚只得在销售端的服务能力提高和生产制造的现地化两方面打基础，并和本田进行博弈和谈判。广本制定了未来7年的发展计划，到2020年销量达100万辆，完全摒弃原来的小投入、滚动发展路线，转而确定快速、低价、低碳三个发展基调，策略接近日系中最成功的东风日产。