当第一次走进颇具传奇色彩的东风日产花都工厂时，我感到有点意外。因为这个曾获得雷诺-日产联盟全球35家工厂“年度工厂”冠军宝座，成为联盟的全球标杆工厂，而且在日本能率协会2012年“Good Factory”大奖评选中荣膺“优秀工厂管理奖”而名扬在外的工厂，并没有我想象的那样“光鲜华丽”，整个厂房甚至部分设备还不如我几天前参观过的上海大众仪征工厂。但是，在花都工厂宽敞、明亮的工厂里，却随处能看到工作人员紧凑、忙碌的身影，工人们正井井有序并认真细致的对待每一辆车，甚至每一个零件。

　　向管理要效率，这是我对东风日产的认识。也许正是源于这股对品质管理和品质指标持之以恒追求的精神，使得东风日产花都工厂如今在日产全球的生产制造体系排名里一直居首，制造质量领先日产全球所有工厂。而这种对效率追求、品质把控和精益求精的作风不仅体现在制造领域，在东风日产的各个方面和各层人员的身上都能体会到。风风火火、坦诚直率的任勇更是把这种精神气发挥得淋漓尽致。东风日产过去十年的快速发展也证明了这种企业文化的正确性。

　　十年缔造东风日产模式

　　有人说，成立于2003年的东风日产是“无心插柳”的产物。因为当年从广州花都一处杂草丛生的废弃厂房里起家时，可能谁都没有想到会有今天这样光鲜瞩目的成绩。但短短的十年里，东风日产通过快速高效的发展，集乘用车研发、采购、制造、销售、服务于一体，如今已经成为国内具备全价值链体系力的汽车生产企业，年产值从最初的80亿元上升到目前的近千亿元，产品涵盖日产、启辰和英菲尼迪三大系列。拥有花都、襄阳、郑州三大生产基地，去年6月奠基的大连工厂也正按计划有序建设中。目前，东风日产整车与发动机年产能规模均超过100万台，形成了“南北纵横、中原鼎立”的战略布局。

　　即便去年因为“钓鱼岛风波”未能完成百万辆的目标，但东风日产仍然是近10年来累计增长速度最快的合资车企，成为中国合资车企30年发展历程中，众多合资企业里中外双赢合作的一个范本。创造的诸多行业销量纪录，也被业内人士称为“东风日产模式”。而高效、创新以及务实正是这个“奇迹”和“模式”出现的根基。任勇表示，作为后起之秀的东风日产同时具备了民营企业的效率和灵活、外资企业的专业与严谨，国有企业的情怀和远大产业理想。“尤其在发展过程中，我们通过沟通对话进而成功实现了合资双方文化的融合，这些都是东风日产和同行有区别的地方。”任勇认为，东风日产多年来市场反应速度极为快速，而且敢于创新勇于创新。

　　就在临近年百万销量的今天，东风日产一直保持“微心态”，坚持小公司的快速响应机制，和小企业的灵活性和成长的渴望。这种灵活和效率来源于东风日产提倡的尽可能地放权。它提倡要让听到炮声的人去决策，给予下级足够的灵活性。这点在营销方面让人感受最深刻。2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。去年，东风日产在此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。“通过扁平化的创新组织架构，措施确保东风日产能一直保持自己的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率。”任勇说。

　　向品质和价值的转型

　　为了让效率最大最高效化，东风日产还不拘一格降人才。大量从快消、家电等市场竞争激烈的领域挖“外行”人才。“他们最喜欢的就是这些无东风汽车公司背景、无日产汽车公司背景、无汽车行业背景的‘三无人员’。”有媒体同行评价说，时至今日，在东风日产的管理层中，很多都是半路出家，转行进入汽车领域的。市场销售总部副总部长杨嵩和数字营销部部长郭伟都是其中的代表。事实上，“三无人员”只是东风日产职业经理人阶层的一种类型。10年来，东风日产形成了成熟的职业经理人文化，但这在强调传统、注重论资排辈的汽车业内是非常罕见的。任勇认为，“跨界”的人才不被固有的汽车销售的思维窠臼所限制，开阔的思维能够为东风日产带来不同行业的经验与优点。

　　正时这种打破常规、任才为亲、充分放权、开拓创新的做法，让东风日产10年间风驰电掣。汽车行业是个强调规模效应的产业，在打下坚实基础后，东风日产却不在单纯的追求速度和效率，而是更多的向品质和价值转型。