陌路

　　对尹同跃而言，奇瑞业绩已然触底。根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析，奇瑞2012年汽车销量约为55万辆，较上年下降13%。但竞争对手越发强悍：后来居上的长城汽车几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。之前的十年，这个头衔只属于奇瑞。

　　过去两年，尹一直在制定重组计划，以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈——与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源，而奇瑞无法坐享便利。尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式——经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型，而很少理会难销的车型或新车型。这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略，最终造成QQ的“一枝独秀”。若剔除QQ的销量，奇瑞其他车型的销量均极不如人意。受困于此，在行业整体上升的状况下，奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单——半年销量仅为22万辆，市场份额则从5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

　　“我曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。这句话说是很轻松，压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。”尹同跃说。早在2007年，尹同跃就曾意识到上述模式必须终结。最直接的原因在于“门槛低，切蛋糕的刀越来越多，而天花板却没有突破。我可能是中国做轿车最早的一批人之一，快30年了。做了这么多年，我们现在才敢说会做汽车。”尹同跃说。在尹看来，中国市场共分为四类：入门级市场、价格市场、溢价市场、豪华市场。入门级市场不断缩小，而豪华市场却在不断增加，在市场上，奇瑞并未捕捉到这一趋势。奇瑞以往的造车模式非常简单，即找一个非常能干的人，给一千人，做一款车。这些人会找一堆车研究结构，做出样车再做试验，试验好了就去卖。而其中最大的误区在于以市场换技术。尹同跃认为，技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。”尹同跃说。

　　一度作为汽车业的模范生，从卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞仅花了五年时间，依靠多款明星车型，奇瑞销量一骑绝尘。“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。今天那些工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。”尹同跃最终未能延续奇迹。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。

　　2008年，尹同跃一度缩减产品线，他收获的教训是“没有很好的理解什么是体系，什么是市场，也不知道我们干这个产品卖给谁，都是在为自己而做车。”奇瑞曾一度推出了多品牌战略，以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，挽救公司利润。但最终难敌粗放增长的诱惑，很快奇瑞推出数十款新车冲击销量，最多时齐头并进的研发项目多达140个。但这些产品并无本质改变，品牌区隔亦不明显，转型宣告失利。尹同跃总结称 “奇瑞谋划了多个品牌，并做一堆产品，买好的供应商的东西，以为贵的东西就是好的品牌，实际上是不对的。前些年，奇瑞更多的专注于技术的开发，但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。”一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。这款高技术的车拥有诸多高性能指标，例如越级配备10个安全气囊，空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事实却并非如此。“没有体系支持。尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，我们没有做成一个大餐出来。”尹同跃对《环球企业家》说。

　　这种局面持续到2010年北京车展才得以改观。安徽省常务副省长詹夏来发现同行表面上都差不多——逆向研发使得奇瑞车型看上去琳琅满目，但却毫无竞争力。车展结束后，正值五一假期，詹在公司内部召开了数天反思会。“反思就互相攻击，攻击的体无完肤。我是当家人，自然不能逃避责任。”尹同跃说。

　　最猛烈的攻击指向尹同跃。尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力，而凭借自己的力量，奇瑞不得不启动外部招聘，并借咨询公司重新梳理公司战略。最为急迫的是重塑质量。为了追求质量，尹同跃力主建立“质量室”——售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来，然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。尹同跃亦是旁听者之一，“一些人骂服务，一些骂产品质量，一些人骂反应速度，不一而足”。尹同跃说，“我们不能选择用户，所以必须要接受批评。”

　　在尹同跃看来，奇瑞做了三件与众不同的的事情：第一是过去别人做合资时，奇瑞在做自主。第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。在尹同跃看来，市场换技术实际上并没有换来什么东西，只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。合资企业主要是围绕制造与销售两端，而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的，市场是怎么定位的，用户是怎么找的。什么是品牌，什么是质量，什么是体系，什么是流程，什么是标准。“这些我们都不知道，别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车，就是在瞎子摸象，一直在摸。”尹同跃说。第三件是选择做体系。

　　转机出现在2007年，尹同跃结识以色列集团董事长伊丹·奥菲尔(Idan Ofer)，后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。“我说你拿两亿美金放我桌子上面，我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈，没钱怎么办。他真拿两亿美元，放在我们的监管帐户上面。”尹同跃说。

　　两人的共识是观致汽车的诞生——以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的，之后德国工程师在奇瑞工厂调研，后来发现不行，原因是“奇瑞没有体系”。尹为此大下赌注，双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度——第一辆车开发费用达50个亿。

　　最大的成本在于搭设架构。2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片，墙上全是人的图片，这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多，因为自己不是很懂。“后来我问为什么？他们告诉我，他们是什么品牌，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心里状态、生活状态，必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”尹同跃说。

　　他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。“我们干一个事情的时候，就像做饭，做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜，专人负责炒菜的，倒油的，放盐的。”

　　观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是“在西方，做发动机的专门做发动机，做发动机缸盖的会专门做缸盖，会非常专业。而中国人个个都是大师，但做任何事情都很浅，再往深就不行了。”

　　尹同跃最终发现症结在于“没有平台化，没有共享”。以汽车油箱的开发为例，最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发，如此导致邮箱品种不仅多，而且每次均需重复投入和验证，而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大，质量稳定，零部件供应商也比较喜欢，且仅需一次性投入和验证。

　　“日本是看不见的地方是通用的，看得见的是有差异化的。现在大众做的更好，它的仪表放的位置都一样，但是奇瑞却没有做到这一点。”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。

　　缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合，价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。

　　与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内，然后是公司的资源匹配和平衡，最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。

　　这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。”尹同跃说。

　　但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；噪音降低后，制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。

　　尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。

　　尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大，然后就追求没了。”尹同跃说。

　　对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。它强调软件开发的协作和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的，但没有足够的品牌和整车应用的话，作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例，自主品牌的一般水准是48分贝，依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝，而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性，奇瑞曾进行“迷路实验”。即高速车辆一边结冰，一边不结冰，摩擦系数不同的情况下踩刹车，汽车如何避免甩尾。

　　尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把东西往高的做，以积极的价格进入市场，再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过——“花了那么多钱，最后能收回来吗？”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心，例如在日内瓦车展围观者络绎不绝，媒体及竞争对手均给予很高评价，一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商，而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果，他发现这些担心都是多余的。观致“现在做着做着变成宝马了，做成德国人的品质了，那是不是要卖成日本车的价钱？”一个可参照的成长范例是奥迪，依靠奥迪100、奥迪A6，现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。