【编者按】2015年6月9至10日，以“大变革：重构产业体系”为主题的全球汽车论坛第六届年会（GAF2015）在重庆召开，800多名中外专业人士齐聚一堂，共同探讨未来汽车产业格局变迁。搜狐汽车第一时间带来现场报道，与您共话中国汽车产业大变革。

　　以下为题目为欧洲著名经济学家，管理学家弗雷德蒙德.马利克，题为全球巨变与德国工业4.0演讲实录：

　　弗雷德蒙德.马利克：我的主题是工业4.0全球剧变和工业4.0，我要再往前走一步，我要讲一下我们伟大的变革，我们21世纪的变革，如何管理我们的变革。作为管理者的话，如何管理这样的变革。说到汽车行业的话，我是非常熟悉汽车行业的。说到这个变革，实际上觉得它的基础支持要重塑其他所有相关的行业，实际上我觉得这里说的是一个完整的一个整合，彻底的整合。我们可能并不能完全达到那个目标，但是目前的话，出现了这种趋势的一部分，这会重塑我们整个社会。不是我们行业当中发生的第一次了。我们以前对世界可能不太了解，但是我们对这些数字还是比较熟悉的。

　　给大家看一张图，请大家看这个模式，这是两个S形状，它们互相重叠，中间是有虚线的。这是我们当前的情况，德国人认为我们已经到这儿了，其他国家还在落后。红线就是我们的历史，这是我们的社会和技术的发展，还有经济的发展，这是我们当前存在的基础，我们目前的公司所拥有的社会，还有我们的经济形势等等。实际上我们对它还是非常熟悉的。实际上突然又出现了另外一个S曲线，它是在右边形成了这样的一个交叉，它开始支配我们当前的局面。这个也是我们整个未来存在的基础。这个S曲线实际上不管有什么样的增长，这里可能会有一些偏离，有的时候它会偏离S曲线。也就是说它不是一个线性的。有一些商学院一直在讲线性的发展，但是我们这里看到的是一个S的曲线。这中间，有这样的一个区域，是非常关键的。我们必须要调整资源，比如把资本资源从老的技术转移到新的技术当中来，还有人员他们的技能转移到新的技术里面来。如果没有这些新的技术、新的技能，我们开始重塑他们的一个新的存在。并不是所有的公司都有这种能力。比如科达公司，诺基亚公司，实际上我们这些事情在不断出现，有一些不知名的小公司，有些比较大的公司都发生过这种情况。从农业社会向工业社会的一个转变，这是250年之前的变化了。

　　实际上差不多在过去五十年，我们世界发生了变化，又变成了一个新的样子。我们的孩子对它非常熟悉，现在的孩子已经不理解他们父母的世界了。实际上这就是我们所说的变革的一个时代，它也有它的后果。我们可能会遇到一些不断的变革，而且大家可以看到，这个曲线，这是一个包线，在这个包线里面，我们知道未来存在的根基是正确的技术，并且在发展的过程当中，有的时候会遇到一些高原曲平，比如中国的发展速度不会像以前那么快了。所以我们都会有高原区域的出现。随着这个技术的走平，新的技术也会不断的运用。但是这个过程并不是非常简单的，因为真实的情况是，我们之前想到旧的技术，现有的技术，我们只知道过去和现在，但是并不知道未来是什么样子。这也就是为什么我很难给大家展示一个真实的最后的路径。但是在这个情况下，每一个信号，每一个现在以及传统信息系统的一些导引是具有误导性的，它可以告诉我们，要有正确的曲线，正确的发展，但是比如有现金流，我们可以从那里得到利润，有金融的领域，另外股价也会引起现金流的影响，并且资本市场也是非常不耐心的，它没有耐心去等待变革，去创造利润。但是如果大家记得我整个的模式的话，就会发现这个模式其实是错的，我们逐渐意识到，从右边这个区域我们知道了数年以来，我们很多的时候所做的事情只是为了让自己处在游戏之中。

　　女士们，先生们，我是德国工业政策咨询委员会的成员，我们向德国政府和业界提供咨询和意见服务，我们说服了德国工业4.0的开展，德国在不断地发展它的工业4.0。并且德国相应的工业不断地在发展，他们的发展在加速，已经在发展工业4.0的过程当中，获取了一些经验和数据。我想请大家关注两个领域，一个是技术领域，我相信全世界的工程师他们都是非常善于解决技术问题的，解决技术融合问题的。但是接下来我还想给大家讲一个共识，是关于管理纬度的。其实管理在整个的4.0体系中很有人提到。很多人提到一些著名的例子，比如说很多的演讲嘉宾提到了技术驱动力、社会驱动力，还有很多技术的脚步，包括六大驱动力，但是这些驱动力里，管理并没有提到在这个伟大的工业4.0变革中，我们如果没有把管理放在主要的驱动力里面，将会面临非常大的危险。而且很多的时候，我们知道，高层的管理者以及管理的流程，管理的功能，都应该去得到进一步的改变和变革。而且我们需要有新技术的工具。面对工业4.0的挑战，新时代的挑战，我们需要考虑到在二战之后的一些工业的进展，但是在新的时代，我们有新的一个挑战，而且这个挑战很多人并没有意识到。这就说没有盈利，没有利润，没有资本，这些东西在本质上，本身是没有意义的，在这个新的世界，我想告诉大家，真正重要的是复杂性，融合整合意味着你把一些不同的东西分布在管理控制。但是后面形成统一的管理模式，这就是整合的意义。

　　我后面也会进一步介绍这一点。但是管理是意味着运营的有效性，他们在每个执行工业4.0的人背后的力量，并且他们需要考虑到管理的执行，管理的效率。只有这样，才能使得人各尽其责，系统各就其位，我们的系统才能正常运转，这对于我们来说是非常深远，并且非常复杂的变革，包括组织的变革以及我们管理方式的变革。在德国，我们制定工业政策是通过工业集群实现的，比如我们有一些不同的工业集群，针对他们提供一些建议给德国的政府机构。我们的咨询委员会有20多个成员，其中包括SAP的创始人。现在很多的CEO和CTO都来到了这里，大家也提供了很多技术性的建议，我们有很优秀的先进的工程系统，但是哪怕在这个建议书当中都没有提到管理，没有人认为管理能够在管理工业变革、管理集群变革中提供重要的领导力和重要的驱动力。而且我们知道，有一些大企业的管理者，还有一些家族企业的管理者。在德语的国家，有一些中小型的企业，除此之外更多的是家族企业。

　　我们定义企业的规模，并不是定义它是大中小，而是定义它的管理模式是家族管理。另外，还有上市公司和非上市公司的区别，它的股权结构，比如有一些企业是家族管理的，比如像保时捷等等，他们就是家族企业。我们有不同的管理方式，有人会问你如何去管理不同规模的四五十个企业，而且我们还有大学参加这些产业的集群，如何来管理呢？我们的工业部他们非常智慧地去拒绝了一些提案和建议书，我其实可以讲一个笑话，关于马立克因素，很多时候在复杂的系统内拒绝以及选择正确的道路是很艰难的，我们到底如何选择正确的发展道路和新道路呢？我们知道，像一位奥地利学者提到结构，在一些时代，女士们，先生们，世界的帝国被解散了，或者被消灭了，包括像奥匈帝国一样，还有一些全球性的帝国又产生了。这些机制的变化是深刻的，它导致了现有世界的变化。我不知道大家有没有研究过汽车产业的历史，在五十年代七十年代的时候，美国像戴姆勒是在1886年建立的，在1957年它就有了在整个汽车工业就有几千个独立公司。大家可以看到这些年间到底发生了什么？有经济的崩溃，比如1928年世界经济的崩溃，有通货膨胀，后来1300多个汽车企业变成了只有4个巨头，其中包括像福特、GM，福特是一个领导型的企业，可能大家都知道。但是后来GEM也在崛起，在破产的边缘，后来GM重新崛起，通用汽车重新崛起。在那个时候，大家就可以意识到了战略是什么，管理对于一个企业的生死存亡有多么重要的作用。另外，我们需要引领变化。我们愿意学习，但是我们也希望能够尽快地去引领变革，并且创造更多的可能性。大家想想看，我们到底需要什么管理？什么样的管理呢？我们知道，很多的企业只有一个战略，他们就糟糕了，我们需要三个战略。比如红色曲线的战略，同时我们需要第二个战略去创造绿色曲线，以及红色的曲线，另外最大的挑战是第三个战略，去管理变革。从红技术到绿技术的变革的管理战略，这对我们来说是最大的挑战。

　　很多人都知道现在发生了什么，应该做什么，但是如何引领这些变革呢？这个部分仍然是空白的。调整我们的管理方式，很多人觉得要换人，但是你知道换人需要花很长的时间，而且大家都不喜欢。因此在我们学院，我们认为还应该有另外不同的方法。我觉得汽车一个战略就是给人们以一种新的不同的工具，他们就会自动发生变革。实际上同样的人他们做的是不同的事情，用不同的方法、用不同的工具。比如开车的人，比如开轿车的人和开赛车的人，他们是同样的人，但是他们做的不同的事情，同样都是车，但是他们用不同的工具，做着不同的事情。我觉得刚才讲到了如何改变人，我现在讲到中国，可以说中国在世界上是在这样的条件下唯一一个有这样优势的国家。也就是说它能够为变革制定政策，而且这方面做得很成功，它是全球唯一的一个国家。从它的政治制度上来看，它是唯一能做得这点的。现在我们说中国不久以前还是一个发展中国家，对于我来说，中国是一个跳跃式的国家，并没有经历通讯革命这个阶段，实际上并没有通过固化的阶段，就直接跳入手机阶段。因为我们的政治系统，可以实现这种跳跃式的发展。中国的这个决策，比较慢，当然我们的更慢。在我们的政治系统中，要达成共识的话，可以说要花很长时间。因为我们是一个民主制度，当然民主制度有很多优势，当然在这种情况下就没有优势了。在中国你们有巨大的机会，你们可以在最高的决策者那里，可以很快达成共识，而且因为你们的文化，你们的老百姓很容易支持你们，而且你们老百姓非常会拥护这种变化。在执行阶段，难度也就更小一点了。

　　我之前讲到了我们为变化所做的适应并不是足够快的，因此要整合很多领域，比如从技术、经济的角度讲，行政的角度，社会学、人口学等等，我们需要一种新的沟通方式。当然现在已经有沟通方式了，这里不会讲得太详细。在中国我们看到，你们决策的速度可能要比我们快五十倍、八十倍。有的时候中国可能会建立这样的一个部委，比如会有这个部委来推动这个变化，或者请几个大学来支持这个变革里面所需要的一些重大变化。比如有的时候，你们花两个星期就可以让最高级的大学派他们到我们国家来，跟我们探讨如何解决这些问题。还有很多的这种举措，我觉得你们都能够很快地组织起这种举措来帮助你们解决问题。我觉得你们的系统是非常高效的，比如说像我们国家就没有这样的部委，我们国家必须要靠我们这些私营的公司。

　　因此，女士们，先生们，这里我就想给大家建议，我们要思考一些基本面、基本点，在历史上实际上我们已经取得了巨大的成就。现在我们可能面对着一些不确定性，但是作为这样的一个第一个指南，我相信我们是很值得考虑我刚才讲的那些要点。我要讲的就这些，谢谢大家的用心倾听。