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不久前，中兴汽车制造有限公司不事声张地庆祝了华晨集团入主中兴公司3周年。但从这3年的巨变来看，中兴公司确实值得对此大事宣传一番，这不仅因为这是中兴公司发展史上最辉煌的3年，而且它对全行业的发展也是不无启发意义的。 数字是最能说明问题的。1999年，华晨入主中兴公司时，中兴公司的产品只有单一的1020车型，年产量只有2848辆，年销量也仅为2318辆。现在，中兴公司的产品已发展到具有中兴老虎、中兴旗帜、中兴旗舰，6471系列、五十铃、4*4、6510等7大系列100多个品种；今年1至9月份，中兴公司共生产汽车8669辆，销售汽车8205辆，全年产销量估计将达到1.5万辆。3年来，公司生产能力提高了近两倍；销售网点由22家发展到了170多家，服务网点由50多家增加至203家；公司员工的收入增长了近一倍。这些变化确实来之不易。 中兴公司诞生于上世纪91年代初，河北田野集团是一家有着50多年历史的国营企业。1993年，怀着振兴企业的愿望，田野集团引进外资成立了中兴公司，但由于种种原因，虽然合作双方换了好几拨，但中兴公司却一直没能兴旺起来。1999年9月，一个偶然的机会将华晨集团与中兴公司联系起来，华晨集团与田野集团在10天内谈成合作项目，半个月后，新的中兴公司就开始动作了。其合作速度之快实属罕见。 新的中兴公司所面临的困难是难以想象的。华晨集团入主中兴公司是通过股东之间股权转让实现的。因此，中兴公司本身并没有像人们所想象的那样得到华晨集团的实际资金投入。中兴公司是田野集团的“八五”技改项目，由于历史原因，产权证一直没有办下来，造成中兴公司因产权证的问题，无法办理在建工程转固定产手续，从而不能取得银行贷款。也就是说，中兴公司并没有通过合资得到“输血”。 在政策上，中兴公司也没有得到照顾。与华晨合资前，中兴是田野集团的子公司，名义上保留了中外合资企业的身份，当与华晨合资而成为真正的合资企业后，却没有享受应有的优惠政策，作为外方投资的一部分也无法享受进中免税额度。 更为困难的是，股东纷争从合资一开始就严重影响了企业的发展。三年中，中兴公司有近一半的时间处于企业管理“三头在外”及“三方共管”的状态，一度使公司面临绝境。所谓“三头在外”：企业的供应、销售及财务管理权由股东在沈阳及上海的企业部门管理，使得企业无法自主经营。所谓“三方共管：香港百富龙公司曾一度要收购华晨在中兴的股权，此事虽未能成功，但是在将近半年的时间里，企业是由百富龙、华晨、及田野三方共同管理的，从而造成管理混乱、人心涣散，严重影响了企业的正常发展。 但这一切都没有阻挡住中兴公司前进的步伐，中从公司不仅成功地实现了扭亏为盈，而且还给予了田野集团8500元的资金支持。可以说，中兴公司虽然没有通过合资得到“输血”，但却成功的实现了“造血”。 为什么中兴公司能冲破重重困难，将一锅“夹生饭”做熟呢？中兴公司肖伟是这样分析的：华晨入主中兴时，中兴公司已具备了一个整车生产企业发展所应有的所有条件，不仅有着丰富的生产经验，而且有着1995年新建的先进的四大工艺设备，以及全套的模具，这在当时国内同规模企业中是少有的。它的主要问题就是机制不灵活、体制落后，造成企业的核心竞争力不强。中兴公司3年崛起的秘诀其实很简单，就是针对存在的问题，扎扎实实地进行改进。当然，华晨集团也给中兴公司带来了宝贵的经营管理机制，在发动机、车桥、变速箱等主要零部件方面也得到了华晨集团的支持，目前金杯客车公司的营销网络就有30%同时在营销中兴汽车产品。为了实现超常规发展，中兴公司在充分利用华晨集团零部件资源的基础上勇于作出打破常规的事情，像今年7月份推出的5万元皮卡，就在行业中引起了不小的震动。 2002年，在中兴公司正进一步走上正轨的时候，华晨风波引起了人们对中兴公司前途的担心。对此，肖伟总经理说，华晨管理层已经开始关心中兴公司的问题，正与中兴公司进行深层次的接触。如果说华晨风波对中兴公司有影响，那么这个影响应该是积极的。 目前，中兴公司已为自己定出了下一步的发展目标，那就是在做大国内市场的基础上，向国际市场进军，明年的出口量要占到总销量的半壁江山。为此，中兴公司正按国际标准来要求自己的产品质量和销量服务。为实现走向世界的目标，中兴公司已开始进行企业的布局调整，科研部门和销售部门正陆续迁往北京，以寻找更大的发展空间。 回顾中兴公司3年的发展，不难看出，在汽车企业的发展中，充裕的资金投入固然很重要，但更重要的还是观念和体制的转变，还是对高标准和高目标持之以恒的追求。愿中兴公司能在中兴之路上越走越好。
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