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我来补充两句 |
| 追求卓越的儒帅 长安汽车集团总裁尹家绪 |
| 作者：[ 李苗苗 ] 时间：[ 2003年02月21日13:32 ] 来源：[ 中国商报·汽车导报 ] |
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历经140年风雨的重庆长安集团，成功地从军工企业转变为微车巨人，在全国率先突破“双百亿”。永不丢掉机遇，尊重每一个员工，每个人一生都要不断的学习，长安掌门人尹家绪面对记者笑谈自己为长安领航掌舵的心得体会。——编者 一 我曾多次到重庆长安汽车集团采访，但单独面对尹家绪这个“西部明珠”的掌门人却还是第一次。他是个不善张扬的人，因此，无论是长安刚露冰山一角的早期，还是直到它成为中国汽车市场上的一艘“微面航母”的现在，有此机会的记者还不多。 这一次，他给了我充足的时间。 我们相对而坐，这使我有足够的时间来仔细观察他，也因此有了足够的思想准备和心理准备来应对他那颗灵活而智慧的头脑。 真的，我很想直面他，这想法酝酿了很久。 我一直在想，一个统领2万多名员工的集团老总，一个能够把有140年悠久历史的饱经沧桑的老军工企业搞得如此有声有色、生龙活虎的老总，会不会在他日理万机的忙碌中丢失了某些人所享有的情趣，或者叫做自我呢？ 他会不会是一个纯粹的“工作狂”或某些长官们所希望的那种“驯服工具”？ 此外，在我眼中，尹家绪的身上还具有一种特殊的力量，这是一种令所有关注中国汽车工业与市场的人，都会怦然心动的冲击力。这种冲击力与长安集团近年来备受媒体关注的诸多令人目眩的业绩是密不可分的。在全国率先突破“双百亿”之后，由长安福特公司推出的福特嘉年华的成功下线以及更大规模的西部汽车工业园区的破土动工，几乎每一桩每一件来自长安集团的令人欣慰的消息，都会让人情不自禁地想起他。 我一直在想，他会不会是一个非凡的人？如若是这样的话，究竟与“神”还有多远？ 有了这个想法之后，我开始为他担心，因为“神”并不存在。但被神化了的人却最容易受到神话的伤害。于是，一切与他相关联的动静，都能引起我的极大关注。譬如我所听到的某些不利于长安或尹家绪本人的“马路新闻”，时有沉渣泛起，便叫人为他揪一把心。因此，无论是站在本报的立场上还是站在长安集团的立场上，作为一名专业从事汽车新闻的记者，我都需要真切地了解他，我们的读者也需要更多地了解他。 在中国这块土地上，一个杰出人物的诞生，往往会使一个地方乃至全国发生巨大的变迁，这已被无数的实践所证明，就如同某支歌中所唱的那样，仅仅是“一个老人在中国的南部画了一个圈”，一个名不见经传的边远小镇就奇迹般地化作了一座叫做深圳的现代化城市。从这个意义上讲，长安集团作为一家国有企业能够突出重围再创今日辉煌，无论如何是与尹家绪这个名字分不开的。 二 尹家绪时常引用邓小平的一句话告诫员工们：“我们什么错误都可以犯，就是不能犯丢掉机遇的错误。” 但是，一个人能否不失时机地捕捉和把握机遇却非易事。这里面除了运气的成分，更多的则是这个人是否拥有足够的智慧和机敏，包括果敢和毅力。 尹家绪就是这样的一个人。 在以往的采访中，我深知他所创造的成就的背后，有着太多的曲折与奋争，因此，当我们坐下来后，我向他抛出的第一个问题就是：如果问您五年来感受最深的是什么，您将怎样回答？ 尹家绪说：“有事也有人。” 接下来，他从不同的角度，对他所感受最深的事进行了回顾，也可以说是一种反思。 他的语气有些激昂，情绪在这种激昂的语气中起伏着。 他说：“我来长安的时候，正是公司处于最困难的时期，这并不是我惟一的选择，但我却没有退却。回想起来，能够令我披挂上阵的最大的原因是一个人起码的责任心。当然，在这种责任心的背后，还有一种想干一点事的渴望。”“我这个人是很富于挑战性的，越是困难的时候越要做。当时感觉最难的应该是经验上的不足，但这个难点我自己还是能够控制的，因为他需要的只是一种奋斗精神的驱使。谈到具体事情，那时最难的当属我与福特公司的谈判。在选择福特作为合作伙伴这一点上，当时是遭到很多人反对的。我的身边，包括副总等同事都劝我，你为什么要这么做呢？咱们企业平平稳稳地向前走着不是挺好的嘛。但我却坚持了自己的观点。因为我觉得这个事，一是对长安有好处，可以促进长安的发展；二是对中国汽车工业的发展有好处。这件事现在是做成了，但在当时确实经历了不少的曲折。” 他的回答令我心头一颤。因为，在印象中，他一直是个乐观的人，从他那整洁的仪表和优雅的举止中，你很难发现，在他的心中已经或仍在承受着诸多的压力。当然，他是笑着谈到他的那些压力的。 于是，我便关注起这笑容背后的另一个话题：“在最困难的时候，您是靠什么来战胜它的，是靠您的毅力吗？” 尹家绪操着带有重庆口音的普通话说：“其实也没什么了不起的，不管是多大的压力，只要咬紧牙关，坚持下来就是胜利。坚持就可能成功，关键在坚持。当你面对任何困难时，都不要先说不可能。” 由于是一种朋友式的聊天，我们的对话就显得随意而宽泛，一些涉及到他本人的话题，也在这种轻松和谐的气氛中渐渐流露出来。 我说：“长安给人们的感觉太古老了，您是怎么让这样一个百年老企业焕发青春的呢？” 这本来是一个不经意的话题，却勾出了尹家绪对自我的一番介绍。他笑笑说：“我在企业是从工人做起来的，当过工人、一般干部，也当过团的干部，干过工会工作、党的工作，纪委工作，当过副厂长、厂长，然后又调到机关，然后又调到长安。因此对企业的三教九流我都清楚，也知道基层的老百姓在想什么、需要什么，用什么样的方法才能调动他们的积极性。像长安这样的企业，每隔一段时间，你就得给它制造一个热点，一个能让人们的精神振作起来的兴奋点。这就是我们为什么一会儿要搞建厂140周年，一会儿要搞100万辆车下线庆典，一会儿又要搞当年完成15万辆等等，这些兴奋点能够把大家的精力和时间都集中在一个方面。再一个就是因为我搞过团的工作、工会工作、党的工作，因此我知道人的重要，知道尊重每一个人。” “听说您是学中文的？” “是的。我主张尊重每一个人，你尊重他，他才会尊重你。再一个关键是领导班子。班子里的哪一个人都会有缺点，不一定人人都是天才。但人才就在你我中间，就在员工中间。每个人都有自己的长处，只要把他们的长处调动起来，事情就好办了。因此，我对班子里的人尽量做到充分放权、放心、放胆和放手。只要你不揣到个人的腰包，不违背国家法律，工作中出现的问题，一般我都会站出来负责，有了成绩则尽量做到人人有份。这样，就能够充分发挥大家的长处，充分信任每一位同志，把每一个人的积极性调动起来。” 我忽然来了一句调侃：“您在公司有没有搞家长制？” 尹家绪坦然答道：“没有。” “那么，有没有一言堂的现象呢？” 尹家绪笑道：“这些都没有。譬如说我在开会时，就经常提倡大家要畅所欲言，不管是对谁，都可以发表相反的意见。但是，在意见统一之后，最后还是由我来拍板。我想，公司里的人并不认为我这个人不好接近。有时，我还跟一些同事开开玩笑，活跃活跃气氛。人都有他的长处。还有一点，推进改革，一定要稳。改革一定要搞，但要通过发展来搞，一些存在的问题要通过发展来解决。譬如前些年下岗工人的问题，那些下岗的工人都是四五十岁，他们下来后到哪里去？他没本领，求生的本事就不多。” 我接着又问：“从您上任到现在，有没有砸掉铁饭碗？” 尹家绪说：“那是另外一回事，转机制不算。当然转机制也有下岗分流，被分流的人有一定的压力。这几年我们减了一些人，自然减员也减了一些。也搞了末位淘汰制，你搞不好就下来，这也是我给他们的一种压力。再一个是激励机制，这几年我把大家的工资逐渐提起来，使企业的凝聚力得到了明显的增强，员工们几乎没有走的，队伍很稳定。一些大学生包括博士，还要往我们这儿挤呢。说白了，很多优秀的人才看中你这儿，也不单单是看你的收入比别人高，主要还是看你有没有发展后劲和在市场竞争中的抗衡实力。再譬如说，我们与福特公司的合作，我们在选择他们的同时，他们也在选择我们。你说，长安是个百年老厂，而且底子也不厚，又是地处重庆西南地区的这么一个老牌军工企业，福特究竟看中了长安的什么？” “对呀，福特为什么找了你们呢？” “怎么说呢，这里面确实有许多难缠的事，但不管多么难缠的事，我跟他们谈时都能让它变得好谈起来。说好谈绝不是一味让步，而是我总能引导双方从中找到一个积极的解决办法。我听说有的合资企业在谈判的时候，一上来就讲什么适用哪国法律什么的，我却不这样谈，因为中国的就是中国的，只要是在中国合资的企业，你就要适应中国的法律，这既是个原则，也是谈判的前提，在原则上我是一定要坚持的。有些谈不下来的问题可以先放下，但有些问题是可以换个角度来解决的。譬如文化的差异、管理的差异、认识的差异，包括交谈沟通的差异等等。我的态度是只要不涉及人格、国格、厂格，一切问题都好商量。双方互相尊重，利益互相保证，只要公平平等就行。所以，福特跟我们谈的时候，谈得很快。我很直率，直截了当谈我的事，凡是不能让步的事我会明确地告诉他们。在谈判中，包括福特的副董事长、财务运营官等人在跟我谈的时候，大家都谈得很好，直到后来成了朋友。当然还有国家有关部门领导对我们的信任与支持。” 三 常言道，人才的去留是一个企业兴衰的重要标志之一，特别是处在剧烈变革时期的企业，由于其发展轨迹的不规则和不明朗的前景，时常会引发人才的高频率进出。我问尹家绪：“这几年长安跳槽的多吗？” 尹家绪的回答是：不多。 他坦率地介绍道，近十年来，分到长安的大学生共有2000多人，而真正走掉的也就是170多人，最近两三年基本上没有走的。说到这里，他又进一步解释说：“当然，我这样讲并不是反对人才流动。即使是从这里出去的人，也会对这个企业怀有一定的感情，这就要求企业在严格的管理中不要丢掉人情味儿。当然，在企业转换机制时，有些人员上的变动应属正常现象，也可以说是企业管理这个课题中的应有之义，与改革的力度没有多大关系。” “您有过不高兴或发牢骚的时候吗？” “当然，我也是人，难免会有不高兴或发牢骚的时候，但过了也就过了。” “您下过乡吗？” “没有。” “那您又是怎么做的工人呢？” “我是1976年高中毕业时就去打零工的，20岁时被招进工厂当了正式工人。” “您是本地人吗？” “我是在重庆本地长大的。” “参加工作以后呢？” “先是从基层的工人干起，然后搞过团的工作，然后再出去读书。毕业时，政府部门曾想调我，但我没去。因为我对我的企业有一种感激之情，所以回到了上学前我工作过的军工企业。我在干工人时，开过铣床，也做过钳工，当了3年工人之后，被调到了厂团委。我父亲也是一名工人，他死的很早，我11岁时他就去世了。我们家就我一个孩子，既是老大，也是老小。由于母亲没有工作，父亲去世后，家里生活十分艰难。我们那个企业在山沟里，叫渝州齿轮厂，也是个兵工厂。我回去后开始做党委办公室副主任、主任。后来还做过工会主席、党委副书记、纪委书记、副厂长、厂长。再后来就去了西南兵工局，然后就挂职来到了长安。以后又通过自学拿了大学本科，学的是经济管理专业，又读了MBA的经济法研究生，后来就转到机械工程专业，拿了个工程硕士学位。” “您的工作那么繁忙，为什么还要用这么多的精力去学习？” “我觉得，一个人一生都应该不断地学习，把学习作为补充自己的一种手段。认识到这一点，才会有一种持续学习、终生学习的信念。” “能不能说您能够取得今天的成就是不断学习的结果呢？” “准确地说是一种追求吧。当然还有大家对我的信任与支持。” “听了您的经历，我觉得您是一个特别懂中国国情的人。” “不一定叫懂中国国情，也许是我对老百姓都在想什么和做什么有所了解吧。再一个是我知道我的工人们需要什么。譬如对工人的迟到早退现象，车间主任当然欢迎厂里亲自来抓。长安过去也曾有过请武警站岗的情况，但站岗的士兵就能管得了那些迟到早退的人吗？事实上是管不了的。因为我是从工人一步一步上来的，因此，我知道层层在想什么。于是，我就来了个层层管。厂里由主管部门去管，但不是要他们去管具体事，而是只管登记备案，不管哪一个车间，只要它每月超过了20人次，就把那个车间的主任工资往下降一级。不是临时降级，而是永远给他拿掉。这样一来，主任就有了压力，他就必须去抓工段长，工段长再去抓班组长，班组长再抓组员。这样就把层层的积极性给调动起来了。另外，人在任何时候都有一种惰性。而人的素质的提升又是循序渐进的，不可能一天就能提高。你要给他一个不断的目标让他去努力，努力的同时还要结合中国的国情。像长安现在的工具开架管理，一个班组一套工具摆在那儿，要用就自己去拿，用后再放回来。以前是一个人领一套，锁在那儿，如果不锁上，马上就会给人偷走。有一次，我在参加国防工业会时，两个军工企业的厂长说他们根本不相信我们的开架管理能够成功，他们说，你只要一开架，工具肯定就会被偷走。我说，绝对不会，因为有制度来管着，谁做不到就要扣他三倍的钱，而面对重罚的另一面却很简单，你只要按照规定去执行就行了。因此，工人们很快就想通了这个道理，慢慢也就能够自觉做到了。我认为，制度不能写得太繁琐，特别是对于工人来说，只要讲清楚应该怎么做就行了。工人们不爱听你讲什么大道理。” “您如此了解工人，他们中的朋友一定很多吧？” “有些工人朋友。逢年过节，我都要去他们家中走动走动，去看望他们。他们的儿女结婚呀，也把我叫去，实在去不了就叫人代我送送礼。” “能否问一下，当您从一个工人升到一个大集团的总裁时，有没有过飘飘然的感觉？” “什么飘飘然，我没有觉得这个总裁有什么了不起。” “如果有一天不叫您做总裁了，您会坦然面对吗？” “当时不一定能坦然面对，但我相信我能够调整过来。毕竟要生存，而且人生也不一定就是一条路。” “如果不做总裁了，您会做些什么呢？” “也许我会去应聘一个企业还去搞经营，也可能去做我愿意做的事。譬如，我过去曾经想过搞文学创作，还在全国的各个报刊上发表过100多篇随笔散文呢。” “您有过最遗憾的事吗？ “最大的遗憾就是我母亲的事。1995年我当厂长，厂子正在搬迁。到了新厂后，母亲曾想来看一看，她过去一直住在山沟里，那里的宿舍没有卫生间，新厂的宿舍条件好一些。那时我太忙，就没有把母亲接过来。母亲早已生病，但我没想到她会那么快就去世。我知道这个消息时，连夜从外地赶回来，为了不影响工作，第二天一大早就把母亲火化了。这件事使我一直很遗憾。其他方面倒没有什么遗憾的。” “据我了解，有些老总是工作狂，常常把亲情、友情和爱情看得很淡，您是怎么处理这些关系的？” “人生是需要爱情和友情的，不管你干什么事，都不能被代替。因此，我的周围总有一些朋友。只要有时间，我就会跟他们在一起，哪怕是坐一坐，玩一玩。人不能只干事，连个朋友都没有。” “你是不是属于那种智商和情商都比较高的人？” “智商不高，情商还可以吧。我只是善于把大家的想法综合起来，而不是我这个人有多聪明（有这种认识的人，本身就是一种大聪明），有些做对的事也许是歪打正着吧。” 四 谈到这里，我们俨然成了老朋友。 我一向认为，“朋友”二字的含义是相当丰富的。就字面来看，两轮明月相对才为“朋”字，可见古人所说的“得好友来如对月”包含了坦荡和透明的意味。与尹家绪交谈时我就有这种感觉，他胸怀坦荡，待人真诚，面对他，你除了敞开心扉，与他天南海北畅谈外，别无选择。凡是能够做到开怀畅谈的人，不是最好的朋友，又能是什么呢？ 应该说，尹家绪是个多才多艺的人，当我问他“您会跳舞吗？”时，他理直气壮地反问道：“我为什么就不会跳舞呢？”他承认，他的歌儿唱得不好，还说他这个人禀性中还有些贪玩的成分。在采访中我了解到，歌儿唱得不好的尹家绪，上任之初，却在公司的全体员工中大力提倡三首歌《国歌》、《国际歌》和《敢问路在何方》。他的理由是，唱《国歌》是为了让每个人意识到长安已到了最危急的关头；唱《国际歌》是想让大家明白，从来就没有什么救世主，任何事情的成败只能靠自己的奋力拼搏；唱《敢问路在何方》是想说明，长安的未来就在自己的脚下。 尹家绪是在1998年7月临危受命，出任长安汽车有限责任公司总经理的，时年42岁。此前，他以西南兵工局副局长的身份，到长安挂职了将近三年。这三年的挂职锻炼，使他摸清了长安的家底，看清了长安的病灶。从那时起，他就把根扎在了长安。 令人钦佩的是，曾经有过很长烟龄、一天能抽两包烟的他，说戒就戒了，由此可见他的毅力。但毅力并不等于脾气。我说，我想像不出您发火时是什么样子，他说，发火的时候还是很厉害的。批评人的时候火气很大，不管老的还是年轻的。有一次开民主生活会时，还把一个同志批评哭了。 尹家绪又说，他有的时候也不太爱憎分明。在同情别人的时候心里就会软下来，但对一些太让人说不过去的事，他还是要批评对方的。了解他的人都知道，他批评人时并不是有意要整谁，而是要他把工作中的错误纠正过来。 “纠正过来不就行了嘛！”他说。 当我问他是不是对一切事情都在追求完美时，他说，追求是有的，总是想不断地把事情做好，不断地上台阶，但不一定就叫完美，也不一定能够完美。人都是一样，总在不断地希望今年比去年好，明年比今年更好。 在谈到他的衣着打扮时，尹家绪哈哈大笑道：“不错，我是喜欢穿得整齐一点，休闲的时候还喜欢穿一些浅色的亮丽服装，这是很自然的事。” 他说他是一个很普通的人，性格中既有硬的一面，也有软的一面。最大的特点是绝不让当日的烦恼过夜。他说：“我保证不会把烦恼带回到家里，再忧愁的事，再大的压力，我都不会带给我的家人。” 聊天是无拘无束的，亦无遮无拦。通过这种近距离的交谈，我的最大收获是看清了尹家绪是怎样的一个人。 我想，不论是何种性质的企业，身为掌门人的老总如果都能拥有坦荡胸怀的话，至少，这个企业里的空气就一定会是清新怡人的。任何一项事业的成就与辉煌，都离不开真、善、美这三项基本原则。否则，即便是名播四海，威震八方，最终也会像那艘“哥伦比亚”号航天飞船一样，落得个不幸的结局。 在谈话即将结束时，尹家绪告诉我，他最看重的是把每一件事情做成功，一个人只有把他从事的事业做成了，才能充分体现其人生价值。他坦率地表白说：“我是个现实主义者、实用主义者，我注重的是实践，主张把每一件事做好。一个人嘴上说得好与不好并不重要，关键看你做得如何。任何事物的成功都是靠实践来推动的，而不是看你说得如何。” 尹家绪在事业上的成功为他获得了许多荣誉，但在谈到名誉时他却轻描淡写地说道：“过去的事就过去了，我从没把它们当回事。我最关心的是大家是否在心里认可你、理解你。当然，对于一个上万人的企业来说，有个别职工不理解你，特别是在他个人利益受到伤害的时候，对你心怀不满是难免的。只要绝大多数人能够赞成你、拥护你，你就应该一如既往地带领大家朝着光明的未来一直走下去。还是那句话，坚持就是胜利。” |
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