共享灵活的生产能力

　　雷诺和日产共享全球的生产能力。

　　比如自2000年以来，日产在墨西哥库埃纳瓦卡（Cuernavaca）的车厂生产雷诺风景，在阿瓜斯卡连特斯（Aguascalientes）的车厂从2001年底开始组装雷诺克丽欧（Clio）。此外，自2001年以来，日产利用雷诺原有的克丽欧（Clio）三厢款式组装并销售名为Nissan Platina的三厢车。2003年其产量为54800辆。

　　在巴西，联盟双方共同拥有一个组装商用车的工厂，位于雷诺在库里蒂巴（Curitiba）的工业基地，2001年12月开始投入使用。开始生产的是雷诺的小货车Master，2002年4月起生产日产的轻型客货车New Frontier。从2003年4月起开始生产一个新的日产车型——4x4 Xterra。

　　在西班牙，2002年9月底雷诺开始在巴塞罗那的日产车厂生产紧凑型商用车塔菲克，这是联盟第一次在欧洲实现生产能力共享。这一名为Renault Trafic – Nissan Primastar – Opel Vivaro的车型是雷诺与通用汽车公司欧洲部共同开发的，使用三方的销售网络。

　　在亚太地区，雷诺三星是联盟合作的重中之重。自2000年9月雷诺控股以来，雷诺三星起步十分迅猛。今天它已经是韩国车市上的一块名牌，2003年的产量已经达到113370辆，盈利1.158亿美元。雷诺三星的工业设备和销售的车型源于日产的设计。

　　在相互交流最佳实践经验，丰富技能方面的积极合作

　　联盟在短短五年能达到今天的成就是与雷诺与日产双方员工的积极投入密不可分的。他们同心协力，克服了远隔万里，言语不通的障碍——英语成了唯一的交流语言，学会在相互信任和尊重的基础上开展合作。两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两个部分：一是人员互换，涉及到350名合作人员、外派人员和共同组织的成员；二是培训计划，迄今为止参加联盟经营方法培训计划（Alliance Business Way Program）的员工已达1400人。这样做的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。培训计划让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。最后，为了了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。

　　雷诺和日产成立了专门小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。讨论产生的每一项新措施随后在落实过程中都要经过双方的磋商。

　　在质量方面尤为如此。比如像联盟汽车评估系统（AVES）这样的统一质量标准自2003年1月起已在雷诺所有的生产厂中推广使用。

　　雷诺向日产提供了在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。而日产则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环，特别是通过像联盟新产品质量计划（ANPQP）这样的新产品质量保证手段来实现。

　　此外，双方工程人员使用的是同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。雷诺生产系统（SPR）吸取了日产在生产流程方面的特长。而日产采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。

　　物流方面，在欧洲采用了共同的零配件供应系统和整车运输系统。此外，2002年11月双方还共同设立了联盟全球物流委员会（Global Alliance Logistics Committee），负责在世界范围内落实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装为2003年雷诺物流预算节约了1840万美元。

　　最后，在营销合作领域雷诺和日产都选择了由雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos 模型。