服务于营销业绩的共同机构

　　在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域的共同组织。比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织（RNPO），起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)。RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的采购力量。

　　加强全球销售力量

　　雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方通过对另一方销售和/或生产的积极支持帮助其开拓市场。

　　自1999年以来，双方在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力并支持日产的发展。在一些国家（法国、西班牙、英国和意大利）的子公司采取了“二重法律实体”（Dual Legal Entities）的组织形式，即在法律上是分立，但是一些与顾客没有直接接触的部门却归双方共有。另一些国家的子公司采取“单独法律实体”（Single Legal Entities）的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的，比如在瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚。

　　在销售网络方面采取了枢纽策略（Hub Strategy），重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商同时扩大销售的范围。

　　在欧洲以外的市场上，雷诺-日产联盟在马格里部地区、中东和亚洲建立了一些共同的销售组织。

　　在短短的五年中，雷诺-日产联盟在合作和经营业绩上取得了惊人的成就。今天在协同效应方面仍然有许多潜力可挖，特别在平台和动力传动系统配件方面。联盟希望今后在产品质量和服务、关键技术掌控和营业利润三方面进入全球汽车制造商前三名，这个雄心勃勃的目标在强劲持久的增长推动下一定能得以实现。